浅谈关于企业人力资源管理中存在的问题与对策研究(二)

（一）管理层缺乏人力资源管理理念

建筑企业的管理者多数缺乏现代企业人力资源管理理念，不重视人力资源的投入、开发和培训，往往将人力资源部门定位为人事经办部门，部门经理、项目经理在工作中由于水平所限，也难以为下属员工规划职业生涯，导致员工只能看到眼前利益，容易被其他公司的高薪吸引跳槽。由于管理者不能综合、系统地从人力资源管理的角度来改进，人力资源缺乏中长期规划，在日常工作中常常不得不扮演消防队员的角色，疲于奔命地解决各种各样的人事纠纷。

（二）人力资源结构不均衡，管理队伍不稳定

传统的建筑公司普遍存在人员结构不合理，难以挽留人才的问题。从人员结构上看，人员分布主要呈以下特点：大中专以下学历人员多，本科、研究生人员少，员工整体素质偏低，易导致管理效率低下；以初级职称为主流，缺乏中高级专业技术人员，限制了投标和资质申报工作的开展，成为企业发展的“瓶颈”，这个现象继而滋生出“证书挂靠”这样畸形的中介市场；工程技术人员相对多，企业经济管理专业人才较少，缺少发展的眼光，制约了企业综合管理水平的提升和多元化发展。

（三）培训方式单调，流于形式

建筑企业在培训方面最常见的有这样几种方式：邀请高校专业课程讲师来企业授课、找企业内部的技术骨干给员工讲课、组织员工参加取证培训……总之，基本上都是要求员工像小学生一样规规矩矩听讲。为了提高听课率，人力资源部

门严格监督课堂签到纪律，对迟到缺课等现象通报批评甚至处以罚款。效果如何呢？上有政策，下有对策：以工作为名请假、签个到就溜之大吉、找熟人代为签到、还有人本来也想溜，但看到溜的人太多不好意思，勉强找个不起眼的座位杵着脑袋补瞌睡……真正听课的实在没几个。人力资源部门费心巴力地请来师资组织培训，看到这个效果即使不甘心，但也不好发作。

（四）缺乏有效的激励竞争机制

马斯洛的需求理论认为：人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种——生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当低层次的需要相对满足了，就会向高层次需求发展，追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。目前大部分的建筑单位，在传统上主要采用薪资激励的手段，从短期来看，这虽然是一种十分有效的激励方式，但是，对理念在不断发展的现代人而言，他们越来越多地思考自我人生价值，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立长期竞争激励机制，以人为本，多维度关心员工，让员工参与到企业管理中来，提高员工的成就感，使员工与企业的长期发展紧密结合，从而激发出员工的积极性和主观能动性。

（五）企业文化建设内容陈旧

企业文化建设是一个很特别的命题，由于它是以价值观念为核心的思维方式，很难找到具体呈现的方式，也难以形成企业独特的旗帜。管理大师葛鲁夫认为“企业文化是核心竞争力”，在于它不仅能反映企业的精神面貌，而且有利于凝聚向心力，对提高劳动生产率具有重大作用，所以搞好建筑企业文化建设具有重要的意义。企业文化是不可复制模仿的，对人力资源工作是一个很大的挑战。对比新兴的融资、电子商务等行业，如建筑公司这样的传统企业能把文化建设做出彩来的更是凤毛麟角。问题还在于建筑业多处于把企业文化等同于几句口号和宣传册子的误区，模式固化，范围狭窄。例如在建设中的大楼挂上“百年大计，质量第一”、“诚信、高效、创新、超越”等标语，难以起到感化号召的作用。

四、加强和完善大成建设集团有限公司人力资源管理的措施

（一）做好企业人力资源的规划

企业人力资源规划主要指企业为进一步提升人力资源管理质量，采用科学手段分析和研究企业未来人力资源供给与需求间的差异，或根据自身的发展实际设计人力资源发展战略。按企业人力资源规划所涉及的时间长短分类，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。一般地，长期计划需要五年以上的时间，中期计划需要 1-5 年的时间，而短期计划一般在当年进行。而中小企业的人力资源规划主要包括人力分配计划、人员补充计划、教育培训计划以及岗位职务计划等。

（二）转变角色，创新管理手段

在当前这个强调以人为本的企业管理时代，建筑企业必须与时俱进，重视人才在企业发展中的重要作用，积极创建具有自身特色的企业文化，建立起共同的价值观。在企业的经营管理中，企业管理者要充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，实现人力资源的高效开发，转变管理角色，让员工自己管理自己。同时，企业还要及时创新管理手段，引进先进管理方法和工具，大力推进企业人力资源管理创新，提高管理效益。

（三）注重审核

评价，创新企业管理模式。在建筑企业的人力资源管理过程中，企业要充分考虑外部的市场竞争环境，制定科学合理的企业发展规划，适时改正和完善其人力资源管理制度。例如，管理程序平台的建立，领导者指令平台留有痕迹，业绩水平指标化，为企业人才管理实际操作水平量化，企业人才库的建立均夯实基础，使其有据可查。另外，在引进和借鉴国外先进管理经营理念时，要采取正确的方法和态度，以实现传统企业管理向新兴企业管理的转变。

（四）建立健全的绩效考核制度

1.创建有效的绩效评估体系

在创建绩效评估体系时，建筑企业要从企业的整体经营目标出发，并按照各部门的具体任务要求，科学分工，明确工作规范，并制定相应的绩效指标。同时，企业还可以将员工的个人绩效与整个部门的利益联系在一起，以保证绩效评估的公平公正性。

2.建立有效的激励机制，完善企业人才晋升制度

随着我国经济全球化趋势的不断加强，建筑企业人才短缺问题也日益凸显。为了进一步提升自身优势，提高企业综合竞争优势，许多企业纷纷提出优厚条件，以吸引人才，缓解人才紧缺问题。对建筑企业而言，传统的刚性人才流失防治已经不适应当前经济发展的需要。因此，建筑企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，积极建立科学的薪酬制度与激励体制，根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。

（五）对绩效评估体系实施监督和评价

在实际管理过程中，企业还要不断采取有效措施以保证绩效评估的准确性和科学性，提高员工的满意度，推动企业人力资源管理的可持续发展。另外，企业还要注意加强对人力资源绩效评估体系的监督和评估，采用多种方式提升绩效评估工作的科学性和真实性，以保证企业经营活动的正常进行，使企业取得良好的社会效益和经济效益。

五、结论

面对愈演愈烈的市场竞争，老建筑公司要在今后的竞争中把握主动权，就必须彻底根除现存的不适应人力资源管理方面要求的弊端，不遗余地的谋划企业的人力资源管理政策。让我们记住西奥·W·舒尔茨的一句话：“人力资源，是蕴藏在人类机体中知识和技术在形成与作用的过程中能力资本化的结果。在经济起飞的时代，人力资源绝对是经济增长的主体力量”。

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