（2）、项目进行的过程中没有对项目进行控制 如果计划本身就不合理，因此对计划的跟踪也就失去了意义。但是很多研发管理者确实是制定了项目实施计划，但在实施的过程中，任务的完成状态没有记录，状态得不到合理地控制，导致项目在结束的时候，才发现遗漏的需求或任务还没有完成。
（3）、项目状态和计划的调整 在项目实际情况与计划发生偏离的时候，大多数项目负责人不去修订计划，使得最终出来的产品与计划严重不符。
6、产品质量低，导致客户满意度降低
产品的质量直接关系到客户满意度的提升和降低，高质量的产品自然是客户喜爱的产品。因此产品质量低主要体现在两个方面：
（1）、研发出的产品问题太多：为什么问题总是在客户那里出现，体现在很多方面，需求理解不够准确，设计不合理，研发过程中质量控制不够，后期测试和需求验证时间不足，这几个方面是导致产品质量下降的很重要因素。
（2）、不能及时提交产品：研发项目组过于依赖测试，认为所有的质量检测都应该在测试部门，所以忽略了在过程中对产品质量的控制，导致所有的问题都在测试阶段发生，70%的项目因此而延期，不能及时提交产品给客户，导致客户满意度降低。
7、夭折的产品过多，资源严重浪费
随着企业的规模的不断扩张，企业研发投资增加了不少，研发队伍也扩大了不少，任务时候都有很多研发项目并行，其中相当多的项目根本没有上市的机会，或因为需求不清楚，要么无限延迟，要么中途被取消，造成严重的资源浪费。许多产品由于对客户需求的错误理解，造成项目严重延期，导致客户对公司研发失去信心，最终导致研发中途取消。
8、跨部门，跨事业部沟通协调困难，沟通成本过高
各部门对产品开发的成功标准缺乏统一的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入测试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，在出现问题之后，部门之间出现了相互抱怨和推卸责任，认为研发失败只是研发部门的责任。
三、问题分析
越来越多的中小企业面临着上述的八条问题，尤其是在发展中的高科技企业，这是企业发展必须要面临和解决的问题，到底是什么原因导致了企业研发管理问题、产品质量问题？决定企业利润降低的因素是哪些呢？
1、缺少必要的组织或人员建立和持续改进研发管理体系
没有组织或相应的人员来制定研发过程中的标准、指南、模板，等有助于研发管理的规范。由于这些组织和人员没有指定，各部门，甚至每个项目组就有一套标准，有些根本就没有标准，完全是人为控制。而有标准也是基于本部门或本项目组进行考虑，并没有系统化、体系化地考虑研发管理体系。
2、缺少基于市场的产品规划和分析
市场需求增多，产品个性需求不断增加。什么时候产品应该升级，什么时候应该出新产品，什么时候产品应该打补丁。缺少专门的组织对产品做基于市场的规划和分析，出现了很多个性化的产品，但产品的大部分功能都一致，造成了开发资源的浪费。
3、缺少研发管理体系
缺少必要的标准和指南来指引研发人员从事研发或管理工作。研发管理体系包括：
（1）、产品管理；
（2）、项目开发管理；
（3）、跨部门协调；
（4）、组织财富；
（5）、绩效考核；
（6）、管理体系本身。
4、缺少强势的研发管理体系的推动者
在很多国内的企业里面，研发管理的推动就是最高管理层，但很多时候最高管理层没有时间去推动，导致公司里制定了一系列的标准、制度、规范，因为没有人推行而荒废。高级主管直接面对的是竞争激烈的市场，他们最关心本企业产品的市场份额、利润等问题，他们急切希望公司的业绩出色。因此，制度和标准的推行就很越发困难。
综上所述，研发管理水平低下主要原因是企业没有一套完整的管理体系或管理体系推行力度不够，缺少产品成功的必要角色。
四、解决方案
随着企业间的竞争日趋激烈，如何提高企业发展能力与研发管理能力已被越来越多的先进企业所关注。企业的新产品开发面临着诸多问题与挑战、怎样快速的提供新产品、怎样使新产品更受市场欢迎、怎样提高产品质量、怎样降低产品成本、怎样不断推出性价比更高的新产品？为了更好的面对这些挑战，企业需要建立有竞争力的管理体系。
1、研发管理变革成功要素
（1）、高层的支持和全员参与 任何企业都是经过不断变革和重新定位而得到市场和客户的认可，而任何变革都需要企业高层的投入和支持，研发变革更是如此；管理变革是至上而下的活动，因为在变革的过程中会涉及到相关管理者的利益，需要高管理层对推动者的直接信任和支持，而高层的支持会为变革的推动和执行带来诸多动力。
（2）、流程组织的重构 研发管理变革中非常重要的一点就是要打破部门之间的避垒，按照角色来设计公司产品开发的流程体系，对员工的角色进行详细定义，根据流程来完成未来组织的设计。组织和职责重设计中关键的一点就是明确职责，任务组织和职责的重新设计得出要牵涉到流程、文化、绩效管理和考评系统职责及组织结构这些方面的因素，要重视这些要素的平衡，使他们正常工作。
（3）、研发管理变革推动者的思想 在研发管理变革的推动过程中，变革推动者的思想对每一位员工的影响是非常巨大的，甚至对公司管理文化的影响都是非常大的，因此，企业的变革推动者一定要具备相应的知识和能力，以及对企业文化的融入能力。
（4）、有效执行 制定合理的标准、合适的管理体系，才会让变革得以有效的推动和执行。研发管理变革推动者必须制定符合企业的标准和体系。
（5）、绩效考核 对实施情况以及产品的考核成为推行中一个很重要的因素。考核指标要落实到公司的各层次人员以及研发、市场、销售、报务、采购等领域。
2、合理的研发产品管理
对于产品型的公司，产品管理至关重要，在产品管理里：基于市场的产品分析、以投资的角度来看待产品和产品规划是产品管理里最重要的几点，每个公司都必须遵循的规则。
（1）、基于市场或客户需求分析：以专业的产品或市场分析团队，来开发和分析市场和客户需求，以专业化的需求分析团队，对市场和客户进行需求分析。研发团队根据基于客户验证和市场机会来规划和设计产品，以避免“避门造车”的研发模式，造成研发出来的产品和客户、市场的需求不一致。
（2）、从投资的角度来看待产品研发：产品研发应该视为投资行为，企业关注的应该是投资于产品研发所获得到收益和回报，因此，新产品的立项决策实际上是投资决策，产品的研发目标，要以产品的商业化成果为目标，而并非以研发成果为目标。
（3）、产品战略和规划：产品战略和规划是保证和指引产品研发的方向。研发团队根据商业和战略目标，规划公司产品平台，并制定产品线路，并对产品线进行规划。产品规划主要工作如下：参与制定产品战略和产品平台的规划；协助制订并组织实施产品线规划路标，并周期性地提出产品修改建议；根据产品规划或创意，提出新产品开发的项目任务，并提交决策团队进行商业决策。
3、开发管理
开发管理的目标是将符合市场需求的、功能正确和价格合适的新产品尽快地推向市场，其中核心是缩短产品上市时间。因此研发管理的目的的就是要缩短开发周期，降低开发成本，但产品质量需要严格控制，产品开发管理主要体现在以下几个方面：
(1)、产品投入市场的时候缩短；
(2)、产品开发费用减少；
(3)、产品研发生产力提高；
(4)、新产品投资收益率增加；
(5)、产品质量保证
4、研发核心平台的建立
技术开发对产品投放市场的时间有着十分重大的影响。如果开发周期过长，最根本的原因通常是技术开发不完善，有时可能是技术转化出了问题。科研人员在实验环境下能应用某项技术并不意味着开发人员也能轻易地应用它，有时也可能是技术开发还没有达到可以技术转化的程度。建立核心平台的注意事项有两项：
(1)、延展性：核心技术支撑的产品领域直接决定了核心技术的价，因此发展“未来核心技术”成功许多公司成功之道。因此在设计核心平台的时候，相关人员要充分考虑核心平台的可延展性
(2)、技术领先、复杂及难以模仿：核心技术平台是企业研发产品的技术平台，是公司产品平台的基础，产品平台往往是多核心技术的集合体，通过产品平台实现了核心技术的最终价值，有效实现产品间的共享，同时还有效实现了技术的保密，产品平台是终端产品快速、低成本、低风险地推向上市的基础，通过产品平台可以有效地降低产品开发成本、缩短产品开发周期、提升产品质量。
五、总结
要解决中小企业发展与研发管理的问题，就要系统地梳理公司管理体制，完善内部管理。产品的研发管理以市场为基础，以产品战略为目标，在研发的过程中周期性地对产品的市场、投资收益、进行商业分析，以确保产品是满足于市场，保证投资收益率。在产品研发的过程中，通过合理的管理方法，对产品的质量、交付日期进行管理和保证，以确保符合市场需求的产品及时地投放市场。
虽然本文仅是对国内中小型企业的剖析，但其所反映出的问题在各种性质的企业，包含一些有一定规模的大型企业中都具有一定的普遍性，发展中的企业都或多或少地存在着类似的研发及管理问题。因此，希望各公司的管理者们能够总结经验，及时改善管理方式，促进企业的发展。只有这样的态度和意识才能保证中小企业稳步发展。
参 考 文 献
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