企业竞争战略研究(一)

绪论...............................................................3

一、清晰的企业战略发展规划.........................................3

二、高效、精简、弹性的企业组织机构.................................5

三、以人为本的人力资源战略.........................................7

四、企业核心价值观的培育、形成.....................................8

五、企业创新意识的培育、形成.......................................9

六、建立学习型的企业，加强企业内部培训............................10

七、以客户需求为市场导向，把“为客户服务”作为企业使命............11

结论..............................................................11

内 容 摘 要

企业竞争战略，企业创造差异性，有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合，围绕这一价值组合，进行的整体性、长远性、基本性的系列谋划，从而在市场中保持优势，战胜其他对手。企业竞争要素主要有：清晰的企业战略发展规划，高效、精简、弹性的企业组织机构，以人为本的人力资源战略，企业核心价值观的培育、形成（企业文化），企业创新意识的培育、形成，建立学习型的企业、加强企业内部培训，以客户需求为市场导向，把“为客户服务”作为企业使命。本文从这几个方面进行分析，从而为对企业采用竞争战略增强企业竞争能力有借鉴意义。

[关键词] 企业竞争 战略 竞争战略要素

企业竞争战略研究

 绪论

随着中国加入WTO，全球经济一体化的趋势增强，全球金融危机，我国企业所面临的市场环境将更加严峻。迎接这种挑战的根本方法就是强化和提高竞争力。这既是增强国力的战略需要，也是企业进入战略型经营创新阶段的需要。所谓企业竞争战略，就是企业创造差异性，有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合，围绕这一价值组合，进行的整体性、长远性、基本性的系列谋划，从而在市场中保持优势，战胜其他对手。

迈克尔﹒波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。我主要从企业竞争战略要素进行分析。

一、清晰的企业战略发展规划

我之所以把“清晰的企业战略发展规划”放在第一位，那是因为它在竞争战略中的有着重要意义。对于一个跋涉中迷路的人，重要的并不是他身在何处，而是他该去往何方。做人尚且需要明确的目标规划，何况企业呢？

美国管理大师彼得·德鲁克说：“没有一家企业可以做所有的事。即便有充足的资金，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急，最糟糕的是什么事都做，但都做一点点，这样企业将一事无成。

1、企业战略规划的演变进程

20世纪初，法约尔对企业内部管理活动进行整合，提出了管理的五大职能，这是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔·波特教授将之称为企业战略的第一种观点；1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，强调管理和战略主要是与领导人有关的工作。波特称之为企业战略的第二种观点；60年代，哈佛大学的安德鲁斯对企业战略进行了四个方面的界定，将战略规划分为市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任，其中公司实力、个人价值观是企业内部因素；市场机会和社会责任是外部因素。

1962年，钱德勒在所著的《战略与结构》一书中，指出企业的经营战略必须适应环境的变化，企业的组织结构形式必须适应战略规划，设计学派根据这一观点，建立了著名的SWOT战略形式模型，这一战略模型要求企业在制订战略规划时，必须考虑企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（ opportunity）、威胁（Threat）。

2、案例

1980年10月，杰克·韦尔奇担任美国通用电气公司（GE）董事长和首席执行官。当时的通用是一个联合大企业，将自己的触角伸向众多的领域，以至于没有人能够指出通用的业务重点或者战略重心。韦尔奇敏锐地看到了企业发展所将面临的困难实质，在1981年9月公司刊物上，他表达了对公司的期望，向员工透露了他的战略规划：“并不存在针对像通用电气这样、拥有众多业务和市场的企业简单而完善的计划，我们新的战略规划是发展成为竞技舞台上数一数二的公司”。这年12月，韦尔奇在给金融分析师们的演讲中，勾勒出数一数二的远景：“这里已经没有普通商品供应商的生存空间，只有市场领导者，那些最精干的、成本最低的世界级生产者，才可能脱颖而出，成为赢家。”根据韦尔奇这一战略规划，公司所涉及的经营项目，凡不能名列行业前茅的，一律整顿、关闭或出售。在通用“数一数二”战略规划实施的前5年里，大约四分之一的员工离开GE，总数达118000人，包括出售企业的37000名雇员，公司上下都感到紧张。然而正是由于“数一数二”战略的实施，通用电气成为全球“数一数二”的公司，成为资产的增长机器。韦尔奇初掌通用时，该公司销售额为250亿美元，盈利15亿美元；而到了1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在其各自的市场上保持领先地位，而如今通用已有12个事业部在各自领域里数一数二，如果单独排名，通用公司有9个事业部能入选《财富》杂志评选的世界500强。在韦尔奇执掌通用的19年里，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。可以毫不夸张地说，正因为韦尔奇正确、清晰的战略发展规划，将通用带入了世界一流公司的行列。

但是不得不说明的是，通用公司（GE）在1999年以后进一步加大了向多个行业的进军，削弱了核心领域的市场竞争力，市场份额逐年减少，而庞大的通用帝国需要运转，最终在2009年6月申请破产，虽然美国政府曾划拨巨资500亿美元拯救GE,但是老通用最终消亡，所以GE现象让我们深思。

上述案例，充分说明了一个正确的合理的企业战略规划对于企业在竞争态势中的重要性，那些科学的、有前瞻性、符合市场及客户需要的战略规划，无疑是企业在竞争中最强有力的手段和武器。

而反观我国很多企业，自建立以来或在实际运作中，根本没有清晰的战略发展规划，一味地搞价格战、多元化、兼并或重组，导致企业短命，比如“沈阳飞龙”、“太阳神”、“秦池”、“巨人”，根本没有什么中、长期的企业战略规划，只图眼前的利益，或制定纸上谈兵的战略，比如2000年进入世界500强的空洞的规划，结果大都处于危机，甚至倒闭。

二、高效、精简的组织机构

社会的发展，给企业带来了大量的机遇，但同时也带来了巨大的压力。这就要求企业的组织机构必须跟上社会的发展，轻装才能上阵。《公司文化与绩效》的作者杰克·布朗与吉姆·库兹认为，应该让组织建立一种新的模式，这种模式能让组织迅速地适应外部环境的变化。企业组织机构主要有以下三种类型：

1、直线职能型组织机构

这种组织机构的特点是：不设专门的职能部门，机构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率高；但缺乏职能分工和专业化，要求各级管理人员具备多方面的技巧和知识。适合生产简单、规模小的企业。

2、事业部型组织机构

事业部型组织机构又称部门化机构，每个事业部经济独立核算，拥有经营自主权，设有相应的职能部门，可以按产品、区域和市场划分。适合规模大，产品种类多，市场分布广的企业。它的优点是各事业部门对于市场的变化可灵活掌握，部门内权利统一，指挥统一，管理者权利较为独立；缺点是各事业部之间竞争激烈，容易形成本位主义，部门之间交流困难。

3、矩阵形组织机构