矩阵形组织机构又称规划——目标组织结构，指按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成的一个矩阵，使同一名组织成员，既同原职能部门保持联系，又参加产品或项目小组的工作，每个项目小组都设有负责人，在企业最高领导人直接领导下工作，同时也接受职能部门负责人的领导，及双重领导。该组织机构的优点是可以使企业组织管理中的纵向和横向联系起来，及时沟通、协调，信息交流，有效决策；缺点是由于是双重领导，容易在组织内部产生矛盾。
每种组织机构都有其优、缺点，企业关键要根据自己的实际情况和随市场变化而变化，以真正适应外部环境的变化，为企业在竞争状况下继续发展奠定良好的基础。
拥有200多年光辉历史的杜邦公司，之所以可以发展成为世界上最大的化学公司，与其组织机构的及时调整息息相关。公司成立初期，总裁亨利实施独裁管理，大权独揽，所有决策由他一人决定。20世纪初，公司摈弃了独裁管理制度，成立了执行委员会，并建立了制造、销售、采购、运输等职能部门，执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，并对各部门建议进行商议。重大问题采取举手表决，少数服从多数，向着民主化管理迈进了一大步。公司的业绩也有了很高的提升，到1918年，公司资产增加到了三亿美元。但随着一次世界大战中该公司大幅度扩展及多元化经营，组织机构出现了严重的问题：每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。公司意识到原有的组织机构缺乏弹性，决定对组织机构进行调整，在执行委员会下，设立了由副董事长领导的财力和咨询总部，还按产品种类设立分部，而取消了职能部门，各分部下还设立会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部都是独立核算单位，分部经理拥有独立自主统一管理所属部门的采购、生产与销售的权力。这一变革使杜邦公司很快成为一个具有效能的企业集团，所有单位构成了有机的整体，完全适应了市场环境的要求。
IBM公司很长一段时间内一直采用组织机构二元式机构，及产品事业部和海外分部的形式，前者负责处理基础技术方面的问题，后者负责处理IBM在全世界的业务扩张。这种二元式的组织机构模式把公司分为两大块，他们都致力于各自利益的保护，各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司对运营计划的执行能力。因此，IBM总裁郭士纳决定改变这种状况，重整公司组织机构，建立关注顾客需求的新型组织。
从20世纪90年代中期开始，IBM以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖了中小企业的行业集团，然后给这些集团分配了财务人员，大大增强了各个部门的协调性，使对顾客的需求有了针对性的关注。后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。
正是有了上述组织机构的调整，IBM公司回到了发展的轨道，走出了困境，始终将顾客需求放在了首位，从而在竞争如此激烈的计算机行业里保持领先。
以上论述说明了企业在竞争状况下，保持高效、精简，有弹性组织机构对于企业的重要性。而衡量企业的组织机构是否科学，市场及顾客的需求无疑是终极评判。
三、以人为本的人力资源战略
在管理名著《追求卓越》一书，作者对美国成功企业的因素进行了八个方面的阐述，其中一条便是“以人为本”。的确，现在企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有企业所需要的人才，这个企业肯定在竞争中抢得先机，作为企业一种重要的资源，人力的作用已经完全替代了企业硬件如设备、技术、资金的作用。
管理名宿麦格雷戈在二战后提出了著名的“X理论”和“Y理论”，随后，马斯洛提出了“需求层次”论，将人的需求与企业管理紧密联系起来，强调管理人员应该给予员工尊重和相关需求的满足，摈弃员工是机器这种不科学的观念，随后的学者将他们的思想继续发扬，提倡以人为本，充分了解员工的精神世界，这就是管理中重要的学派——行为科学的核心实质，迄今为止，该学派的思想被众多企业所尊崇，并延伸、发扬。
长期雄居世界500强榜首的沃尔玛，其创始人山姆·沃尔顿说：“如果将我们的体制浓缩为一个思想，那一定是沟通，因为它是我们成功的关键之一”。沃尔玛公司不像其他公司那样，只把公司业务指标告诉少数管理者，相反，他们向所有员工公布这些指标，他们认为只有员工都知道自己的业务进展情况，他们才能最大限度地努力工作。不仅是业务指标，每一件与公司有关的事都被公开，比如利润、进货、销售和减价等情况，以便于员工知道公司的处境。总裁沃尔顿更是亲临各个分店，亲切与一线员工交流，认真聆听他们的意见、建议，了解他们的生活、工作情况，整个公司宛如一个温暖的大家庭，大家只是岗位不同，没有高低贵贱之分，公司凝聚力很强，员工都以自己是一个沃尔玛的成员而自豪；
IBM前总裁托马斯·沃森长期坚持“敞开大门”的原则，任何员工有建议或意见可以直接向总裁反映；GE的董事长采用“无边界管理模式”，每一位员工都有阐述自己意见、建议的权利，企业领导与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，尊重每个人的思想，倡导面对面沟通，打破管理的界限。上述措施使通用焕发了青春，变得更加灵活，更具有竞争力。
惠普公司对自己的员工给予了高度信任，在惠普，存放电器和机械零件的实验室备品库是全面向员工开放的，员工们可以取用，用于学习专业知识，中午聚餐时，公司鼓励管理人员与一线员工坐在一起，以便于交流、沟通，用公司总裁休利德的说法：“我们很多创新来源于这样的聚会，我们尊重一线员工，因为他们对情况最了解。”
管理大师彼得·德鲁克的话，概括了现代企业的人力资源要点：“所谓现代企业的人力资源管理，就在于创造或创立一个健全的人事环境，使在这个环境中工作的任何人，安于工作，乐于工作，忠于工作；不但如此，而且非常心悦诚服地自动自发地把潜力与智慧、劳力奉献出来。”
四、企业核心价值的形成、培养
前IBM总裁小托马斯·沃森在他1963年出版的《企业及其信念》中说：“我认为，公司成功与失败之间的真正差别可以归纳为以下几个问题：它在多大程度上让员工的力量和才能发挥出来；它采取了什么行动来帮助员工找到与公司的共同目标；任何公司要发展，必须有自己的信念，同时把这个信念作为政策、行动和目标的前提。在IBM公司的整个历史中，价值观都被提到相当高的高度，每一次面试时，行政部门就向应聘者灌输公司的价值准则，如：怎样为客服务，如何与公司一起成长。
“惠普风范”的核心就是“以人为本”，信任和尊重个人是公司最核心的价值观。公司为员工提供以员工表现为基础的聘用保障，与员工一起分享公司的成就，营造一个令人愉快而安全的工作环境，了解员工的个人目标，帮助他们在工作中获得成就感和满足感。
摩托罗拉公司一直倡导的信念是：1、保持高尚的操守；2、对人永远地尊重。在公司，不管一个人的职位多高，能力有多强，只要不遵守商业道德，不遵守做人的道德，公司坚持不用；同时公司对员工的忠诚度给予高度的肯定，总裁高尔文说：“只要你愿意，摩托罗拉是你永远的家。”公司规定员工不能带着委屈而离职，工作十年以上的老员工要离开公司，总裁会亲自过问原因。
成功企业一直把诚信作为企业的“永恒价值观”，GE前董事长杰克·韦尔奇认为：卓越和竞争力与诚实和清白是完全可以相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜。GE视诚信为企业的生命。公司要求员工首先做人要诚实，个人利益必须服从集体利益，公司规定员工不能在外兼职。
作为企业竞争战略的要素，企业文化和价值观念已被大部分公司认同和采用，一个企业没有价值观，就等于一个人没有做人的基本准则和标准，这样的企业不可能基业长青，尤其是遇到竞争形式严峻的时候，那些企业文化根基牢固，企业价值观清晰的团队，总能战胜各种困难，未来全球竞争其实就是一场价值观的竞争，企业价值观是企业的精神支柱，是员工的归属感、创造力和企业生命力、凝聚力的重要标志。企业唯有培养出一种能够激励员工的行为价值，才能在竞争中立于不败之地。
五、创新精神
创新应该是企业的本质特征。创新意识和能力的耐久性是判定企业生命力的重要标准。创新要时刻随着时间的变化而变化，否则就会被时代所淘汰。当今社会发展日新月异，各种新科技层出不穷，企业在这种背景下发展，宛如逆水行舟，不进则退。
我们提到王安公司，心里难免沉重，曾经的王安公司是华人引以为荣的IT强人，但在其发展鼎盛时期，竟然飘飘然安于现状，不思进取，当微软等竞争对手向它发起强有力的挑战时，王安公司完全不采取对策，企图以不变应万变，结果该公司终于在竞争中败下阵来，公司倒闭、破产，不复存在；美国胜家牌缝纫机，1913年其销量就达到了250万台，占全球60%的市场份额，但直到1985年，该公司的缝纫机样式仍然采用19世纪的设计，最终被竞争对手超越，而胜家牌缝纫机也被彻底挤出市场。类似的例子数不胜数，这充分说明了创新对企业在竞争中的重要作用。创立于1878年的通用电气公司之所以长盛不衰，其秘诀就在于它始终保持着公司创始人爱迪生的传统：创业和革新。到1931年爱迪生逝世，公司已经获得1093项发明专利。此后几十年来，通用电气公司的继承人已将这一记录扩大到了60000多项，其中约16000余项专利至今仍然有效。现在，通用是美国获得专利最多的公司。在惠普公司，历任管理者都鼓励员工要勇于创新，而且要乐于创新。惠普公司从最开始的电子仪表领域到工程用计算机的研制与开发，再到商用小型机，计算机设备、打印机、UNIX系统；从网络软件，到个人电脑及电子化服务，公司一直在不断创新、变革。这是惠普公司得以在激烈的竞争市场中立足的根本。英特尔公司是世界上创新力最旺盛的公司，产品更新换代的速度之快令世人惊讶。英特尔的口号是：永远让对手跟着我们好了。为了能够让所有的员工了解公司的方向，以便集中力量进行创新，公司习惯设定那种乍一看起来让人觉得无法达到的高目标，找出工作中合理的指标，进行合理的评估，然后朝着高目标迈进。
一个公司勇于创新需要具备的良好的工作环境，能够促使员工充分发挥自己的聪明才智，同时企业要鼓励员工的创新精神，给予各种奖励，允许员工在创新的过程中遭受暂时的挫折，允许员工犯错，为员工的创新提供宽松的环境。
六、建立学习型的企业，加强企业内部培训
美国管理大师彼得·德鲁克说：“21世纪，最成功的企业必定是学习型的企业”。企业惟一持久的竞争优势，就是拥有比竞争对手学习得更快的能力。企业内部的所有问题或多或少都与缺乏充分的学习有关。只有所有员工全身心投入并不断学习，企业才能在竞争激烈的环境中笑到最后。
微软是世界上公认最成功的学习型企业。比尔·盖茨把一个只有3名员工、16000美员的小公司发展成为拥有数万员工，年销售额几百亿每元的全球最大软件公司，其成功的秘密只有一个，终身进行学习。微软设在雷德蒙的总部正是以大学为蓝图而规划建成的，名字就叫微软校区，这是一块自由的工作之地。微软的员工个个热爱学习，怀着对公司高度奉献精神努力工作。微软坚持终身学习的原则，极其注重从过去的错误中汲取教训。比尔·盖茨说过：“如果要在软件开发上继续取得成功，我们还要必须更多地了解外部世界，从中汲取营养，使微软公司继续发展。”为了保证组织的学习力，比尔·盖茨招聘时就严把“学习关”，尽量雇佣有学习精神的人。正是学习的成功造就了微软的成功，使微软赢得了对手的尊重。随着新产品不断地问世，连IBM这样的大公司也不得不表示自己的硬件设计今后必须考虑微软的软件支持，勤于学习的微软一跃成了新的电脑霸主。
GE的董事长韦尔奇提倡好学精神已有多年，早在1990年，他就提出了“协调的多样化”的观点，消除了部门之间的界限，使思想在公司内部自由流动。他认为“协调的多样化”实质就是建立开放式的学习组织，通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，并在各事业部之间保持人员流动，以激发新见解，拓宽经验，从而把各个不同的事业部结合在一起。通过建立开放式的学习的组织很好地改善了通用公司的表现；公司的营利过去一直低于10%，而在学习型组织建立以后，这一数字已经提升至15%；到了90年代中期，已经达到了两位数的增长。
麦当劳有一套完备的培训方案，一个大学生毕业进入公司，必须要做4—6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工岗位；进入麦当劳8——14个月后，那些优秀者才会成为一级助理，及经理的重要助手。在真正晋升经理前，他们还必须去大学进修15天，学习管理一家餐馆所必需的理论和实践经验。汉堡大学在麦当劳的培训中占有重要的地位。汉堡大学成立于1962年，是对分店经理和重要员工进行培训的基地。，在麦当劳，每位经理必须接受汉堡大学的专门培训。
由此，我们可以明确地说，一个企业要在竞争中生存、发展，学习和培训是必不可少的手段，同时，企业创新的前提也是建立在学习和培训上的。
七、以客户需求为市场倒向，把为客户服务作为公司的使命
在当今时代，企业的首要责任不是生产产品，而是为客户提供服务。卓越的服务是使客户认同企业的有效手段之一，无条件地为顾客服务，才能在顾客心中建立起良好的形象，进而获得顾客的认同和忠诚。服务已经成为产品的不可或缺的组成部分。全面的、高质量的、及时的服务，已经成为决定企业市场地位和发展进程的重要力量。
为此，日本大力推行“全面质量管理”，以产品的质量占领市场，赢得顾客的认同，摩托罗拉公司率先推出“六个西格玛”的管理理念，将产品的不良率控制在百万分之三点四，以求顾客对其产品的认同，为服务于顾客，奠定良好的基础。
海尔能够迅速崛起并走出国门，其优秀的服务意识是最重要的因素。海尔率先在电器上实施免费送货，免费安装的制度，安装人员自己备水、备鞋套，决不吃客户任何东西，安装完毕主动为客人打扫安装时遗留的废弃物；同时海尔拥有详细的客户^^文档，工作人员定期与客户联系，加强沟通，增进感情，培养客户对海尔的忠诚度。公司倡导的“真诚到永远”，是其服务内涵的完美诠释。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿倡导“顾客就是上帝”的价值观，不管店员多么忙碌，只要顾客提出要求，必须在太阳下山前给予满足；只要顾客出现在三米距离内，员工作必须微笑上前，看着顾客的眼睛，主动招呼，同时对顾客的微笑，必须露出八颗牙齿。要求对顾客在购物的过程中，始终给予关注，顾客离开时，收银人员必须起立、微笑欢送顾客，感谢他们的惠顾。对于自己超市没有的货物，员工会主动带领顾客去别的竞争对手那里购买。正是沃尔玛这种始终如一的服务意识，该公司长期雄居世界500强榜首，将一大批制造型企业甩在身后。麦当劳公司提出的：Q、S、C+V的价值体系，其中S指的就是服务，服务是麦当劳的宗旨。首先，麦当劳将所有分店都设在公路两边，以便于客人不用下车就可以通过语音系统获得食物，为了方便顾客携带食物，防止在车上倾道或一溢出，服务人员会事先将炸薯条和汉堡包装进塑料盒或纸袋里，并将塑料刀、叉、餐巾纸、吸管用纸袋包好。在饮料杯盖上，也会预先划好十字口，以方便顾客插入吸管。顾客在店里就餐，会获得友好、周到的服务。微笑是公司的特色，所有工作人员都面带微笑、活泼开郎地与客人交流，让顾客感觉满意。快捷、准确、友善也是麦当劳的服务特点。顾客排队一般不超过两分钟，点完食品后，服务人员必须在一分钟内将食品送到客人手上。
目前，越来越多的企业意识到服务在竞争局面中的重要性，即使一些制造业，也纷纷强调服务，如IBM公司的经营宗旨就是“IBM就是意味着服务”。为此，公司建立巡回检查制度，虽然增加了运营成本，但极大地方便了顾客；同时针对顾客电脑故障问题，推出“专家诊断”的制度，用最快的速度为客户解决问题，在客户电脑故障未得到解决前，公司免费为顾客提供替代电脑，以不耽误顾客的工作和学习。
毫不夸张地说，服务是一个企业的生存之道，优质的服务，会引导消费者一次次地光顾你的公司，世界上所有成功的企业，不管它身处哪个行业，卓越的服务意识，无疑是它们区别于那些不成功，或一般企业的最大特征。
结论
诚然，企业竞争战略所具备的因素还有很多，比如：资金的状况、世界经济宏观环境、公司的融资能力，员工所具备的素质，但上述七个要素，是所有具备竞争能力，能在各种竞争局面下，作为企业可以应对，获得生存、发展而迈向成功的必然要素。众多企业，那些成功的，失败的企业，为我们诠释了企业的发展之道，通过上面的分析从而为企业采用竞争战略增强企业竞争能力有借鉴意义。
参 考 文 献
1、王伟峰，《美国公司为什么赢》，中国商业出版社2005年第一版；
2、迈克尔·波顿，《大话管理100年》，中国纺织出版社2003年第一版；
3、阳士昆主遍，《世界500强12种经典管理工具》，中国时代经济出版社2005年第一版；
4、陈放、游凡，《企业大夫》，中华工商联合出版社1999年第一版。
