凯恩涂层有限公司涂层生产部在绩效管理方面的问题分析(二)

目前虽然凯恩公司设立了人力资源部，但往往缺乏绩效

考核方面的专门人才，绩效考核就是由人力资源部门和生

产、技术、品管一起讨论制定的一张表，然后发给下面的

各部门领导对下属进行考核。在考核表的指标设计中，依

然是扣罚的多，奖励的少的考核思路，对绩效考核

的指标，往往缺乏明确的评估标准和客观的衡量尺度。考

核表设计不科学，使考核缺乏可操作性，大多数考核依靠

直接上级主观的个人评价。如果按照目前的数据进行最终

的打分，就可能出现班组之间绩效分差异太大，导致员工

的工资差别很多，主管为了平衡工资就会人为进行调整，

这样就没有真正体现绩效考核的价值。

 3.凯恩公司绩效考核缺乏反馈机制

 绩效考核的目的是发现员工的优点，激励员工，帮助员

工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目

前我们公司在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏有效的

沟通，考核过程中被考核者没有申辩的机会，也没有了解

自身表现与组织期望差距的机会，使绩优者不能及时获得

领导的认可，也导致绩差者不能及时看到自己的缺

陷，最终导致绩优者不能及时获得加薪等激励，绩差者不

能及时淘汰，干好干坏一个样，还是和以前吃大锅饭差不

多，使员工对绩效考核结果认同度降低，挫伤员工的积极

性，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当

方式反馈给被考核者本人，那么绩效考核本身就失去了意

义，更谈不上考核目标的实现。久而久之，员工将对绩效

考核失去兴趣，将绩效考核视为流于形式的一项活动。                                                                 

4.凯恩绩效考核存在缺乏和员工进行有效的沟通和绩效考核制定以后的有效培训

在制定考核标准前就要和员工说明绩效考核的目的是什么，公司想要什么样的结果，员工又有什么样的好处等等这些必须对员工进行培训让员工明白。

5.凯恩公司绩效考核没有纳入企业组织文化

绩效考核理念是公司企业组织文化的一部分，是组织成长与发展的必要支撑。因此，绩效考核是一个改变思想的过程，消除对绩效考核的抵触情绪至关重要，有效的绩效沟通、高度参与的组织文化、公平的团队氛围都是使绩效思想顺利导入的重要条件。在企业的绩效考核过程中，绩效考核指标的设计也要贯彻企业组织文化，接受企业组织文化的指导。同时需要企业全员的参与才能使绩效考核指标的设置更加合理。根据公司的绩效考核文化及其实际情况设计考核体系。但在实际的操作过程中，民营企业的管理者并没有意识到这一点，没有贯彻企业的绩效文化和战略目标，绩效考核指标的设置完全是由管理者根据自己喜好设定，从而无法发挥绩效考核的激励作用。

就像前面提到的考评项目和考评标准的制定就出现这样的问题，导致员工怨声载道，没有培训导致员工不可能真正认识到我们实施绩效考核是为了提升品质、降低成本、完成交货期、最终达到提升员工工资和提升客户满意度这个目的。

四：如何改变目前公司绩效管理的现状

1、强调公司与个人目标的一致性绩效管理的目的是为了提升个人、公司的绩效，从而最终使公司的效率得以提升，希望员工能与公司共同成长，因此需要员工以及公司朝着一个共同的方向去奋斗。找出差距，就是指通过绩效考核以及奖惩措施，让被考核者认识到自己的工作与标准要求之间的差距，找到问题的所在。其次，改善绩效。在找出差距的基础上，要通过绩效考核的过程让被考核者弥补其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，提高员工的绩效。最后，获取竞争优势，并为企业人力资源管理决策提供重要依据，从而不断改善公司的经营管理，这是企业进行绩效考核最终的目的。

2.重新审视考评标准和考评项目，增加产量、损耗和能耗项，设定每天每班的标准产量，标准损耗和标准能耗，对完成情况进行每天每班核对，制定合理的考评方法并每天公布结果。将样品检测考评项中的涂布量取消改为该产品更加重要的项目，比如生产抗裁张的产品就增加裁张效果检测项，客户要求该产品需要打条码的就增加条码印刷效果项，这样既能更好的满足客户的需求又能引导员工更加注重每个产品的特性。对生产过程中出现的异常状况，要组织生产、技术、品管等部门一起分析产生的原因，对与一些不是人为原因造成的异常要区别对待，不能由品管部一个人说了算。增加每道工序的质量检验，不能把不合格品流到下一道工序，让下一道工序员工来为你承担责任。加大奖励力度，对考评结果超出标准的部分加大奖励力度，把干的好与不好的区分开来，奖的让所有员工都心动。

 3.强调管理者与员工需要保持良好的沟通绩效管理的各个环节都需要管理者与员工共同参与，因此，保持良好的沟通非常重要，只有在充分沟通的基础之上才能制定出合适的绩效目标，让管理者与员工真正的达成一致。绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，也是组织为达到战略目标，对团体或个人所作的要求。一般说来，绩效指标有三大类型：特征性指标、行为性指标和结果指标。为了提高考核结果的准确性和公正性，在进行绩效考核之前，应对被考核者的岗位进行具体分析，选择最具有代表性的考核指标，将能量化的指标尽量量化，即关键绩效指标，并与定性指标相结合。在具体实施员工绩效考核时，考核指标及标准要遵循SMART原则：一要明确具体，即考核指标及标准与企业发展目标一致、并能随环境变化。二要可度量，即数量化的或行为化的指标即标准。三是可实现的，即通过努力可以实现。四是现实的，即是否可行、可操作。五是目标需要在一定的时间内完成。

   在指标的制定过程中，公司要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑，经过各层次员工的充分沟通与一致共识。

 4.形成真正适合凯恩公司的绩效管理模式，强调绩效管理是一个不断循环的过程绩效管理不等于绩效考核，它是一个由众多环节组成的不断循环的过程，每一个环节都对绩效管理的成败起着非常重要的作用。所以凯恩公司需要设置全员绩效管理模式，从这个产品的第一道制程开始，让每个员工的工资都和品质、成本、交期、挂钩。保证每道工序实现不接受不良品、不制造不良品、不输出不良品，可以制定以半年时间为周期，组织相关人员对正在实行的绩效考核的每一项标准进行重新评估，充分听取员工的意见，发现不足立即进行修正。然后定期或不定期进行宣传和培训，形成一种属于凯恩的企业文化。