我国正处于去产能的关键时期，对于民营企业来说，既可以抓住化解过剩产能带来的机遇获取社会资源，又可以积极增加有效供给，实现自身的转型发展。例如，钢铁、煤炭等行业吸收了大量的劳动力，化解过剩产能就意味着有大量工人失业，民营企业可以吸收从国企释放的优秀人才资源。一方面，长期在国有企业中工作使得部分人拥有良好的专业技能，还积累了丰富的工作经验，相对于平时招纳新劳动力来说，不仅减少了对员工教育的投入，还提高了企业人才竞争力。另一方面，能够帮助民营企业树立现代企业管理理念，改变和完善企业管理模式，学习国有企业的资本运营经验，促进企业向现代企业转变。此外，我国的消费品和服务业市场面临着有效供给不足，主要原因是企业的价值创造能力不足。民营企业作为提供产品和服务的中坚力量，有效供给的不足恰恰为民营企业品牌创新带来了动力，民营企业通过加大创新力度，主动适应市场需求的转变，提供有效供给，就能快速抢占市场，提升自身竞争力和影响力。
（三）多渠道发力扩宽民营企业的利润空间
目前，我国中小型民营企业所面临的首要困难就是劳动力成本过高，除此之外还存在着融资成本高、交易成本高、社保费率高等问题，挤占了民营企业的利润空间，这些不仅影响企业的正常生产经营，也使企业无法投入足够资金进行创新活动，导致发展后劲不足。由于影响民营企业利润的因素既涉及宏观因素又涉及微观层面，传统上依靠需求端措施去降低成本的方法又不能起到明显作用，所以从供给侧层面上去扩宽民营企业利润的方式已迫在眉睫。首先，从理论上来说供给侧管理的重要举措就是减税。我国目前正在加快进行税制改革，同时政府已经有针对性的实施了减税措施，尤其是针对小微企业的减税措施收效颇大，极大地减轻了小微企业的税负。我国的税制改革将朝着有利于减轻企业负担的目标迈进，由于减税具有长期效应，将对民营企业的长远发展产生巨大影响。近几年，由于经济形势严峻，中小型民营企业面临着融资难、融资成本大的困境，对民营企业的可持续发展产生阻碍。金融体制的改革从多个方向助力民营企业融资，互联网金融在体制改革中得以快速发展，开辟了中小型企业融资的新渠道，进而缓解了中小型民营企业融资难、成本高的问题。
三、家族企业发展存在的挑战
（一）家族集权管理
族企业往往都是家族内的成员掌握着决定权和企业所有权，经营权。在前期企业规模较少时，家族统一管理，有利于企业及时做出决策，并将决策发放下去，及时行动，企业对市场的适应性也较强。到了发展的后期，企业的规模逐渐增大，企业的人员逐渐增加，管理者需要管理的人员增加，仍然仅仅靠家族里的一个或几个人决策下达命令，家族中的管理者管理的能力有限，不一定可以将整个企业带上更好发展的轨道。权力可能出现独裁，专制。管理者不能及时的听取广大人员的意见，决策可能存在一定的风险，各级员工工作积极性也会降低。
（二）企业家缺乏现代企业管理素质
古人云不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。家族企业家缺乏对未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划。经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺，一些家族企业家不读书，不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。
（三）人力资源管理薄弱
家族企业从决策者到管理者都是家族内部的成员，外部人员即使是高层管理者也难有股份，难以参与企业的发展决策，不能真正融入企业，全身心地为企业服务，没有对企业决策的参与感。员工们往往是管好自己的事，关心个人的待遇，对企业的其他事情比较漠然。家族企业最大的弊端就是社会的优秀人才进不去企业的高层，一切重要的事都由家族内的人员决定，听不进去其他人的意见。家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对于老龄化员工缺乏有效的安置和使用，没有科学的培训计划和时间规划不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重导致这些情况出现的根本原因就是家族企业的人力资源管理的随意性。
四、对家族企业良好的建议对策
（一）家族企业管理模式必须走现代化道路
纵观世界，许多著名的家族企业长盛不衰的秘诀之一就是实现了现代化管理。美国杜邦公司规定：除了个别的人以外，家族的其他成员不能参与企业的日常管理，只能参加董事会讨论公司经营方面的规划等，至于公司的管理，全部委托给职业经理人管理。
多数家族企业内部的管理都是高度集权式，企业主往往是事无大小亲力亲为。在企业刚刚起步阶段，由管理者执权，方便信息的上传下达且管理效率提高，还能使内部协调、配合更加有效，提高工作效率。即便如此，等企业发展壮大后，权利的高度集中，会使企业尾大不掉，管理效率反而下降。所以在企业发展到一定阶段，由集权管理向分权转变成为一种发展趋势。无论家族企业主的想法如何，从家族传统管理模式经营向现代公司制度的演进仍然是迫在眉睫、大势所趋。对大部分的家族企业来说，何时选择向现代化企业管理转变是首要问题。在企业生命周期中，家族传统管理在创业阶段发挥积极的作用的前提是在这一阶段企业的规模小、社会化程度较低。家族企业步入成长阶段后，企业规模不断扩大、社会化程度不断提高，现代化管理取代家族传统管理就成为必然。
（二）提高企业管理水平
企业制度和生产方式是管理创新的基础。管理创新应当建立在两个基础之上第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度，只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式。在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。
管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新相结合，相辅相成、良隆互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。家族企业在经营活动中要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，从强人管理变更到制度化管理，才会迎来企业持续发展。
（三）加强人力资源管理创新
家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理己力不从心。因此，很有必要引入现代企业管理制度，建立现代企业管理制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竟争机制来选择职业经理人和职员。内部管理山“人治”转向制度约束，家族成员和非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。人本管理强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工的需要，关心员工的成长和发展，重视员工的主体性和参与性。在开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业和个人的“双赢”。
（四）完善企业文化
优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，就能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
五、结论
业的发展历程及在进一步发展的过程中往往面临着诸多问题。家族企业的经营机制有其灵活的一面，靠这种优势，使得它能在较短的时间内取得快速发展，同时为促进地方经济的发展做出了应有的贡献但在它实行多元化发展战略，以达到继续扩张企业规模，强化企业竞争能力目的的尝试过程中，又反映出企业内在的和外部宏观环境的许多制约，而这绝不是某个家族企业存在的问题，而是整个民营企业在发展过程中共同面临的问题，己完全超出了单个企业如何策划自身竞争战略的范畴，而必须从这类企业出发分析制约企业发展的原因。总之，规范家族企业管理制度、改善家族企业内外部环境，加强、明确、严格内部管理程序，将势必有助于我国的家族企业优化未来的成长路径。
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