6、重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织机会的要求，在这一基础上重新评价企业的宗旨和目标。
7、制定战略
要分别在公司层、事业层、职能层设立，同时寻求恰当的定位，以便获得领先于竞争对手的相对战略优势。
8、实施战略
实施战略的目的是为了企业战略目标的实现，所有的规划都建立在执行之上。
9、评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。
（四）企业战略管理的方法
1、SWOT分析法：优势、弱势、机会、威胁。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身既定的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势、及核心竞争力之所在。通过这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、可规避的因素。找出解决方法，并明确以后的的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象和问题列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思路，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，以供决策。
其中，S代表strength(优势)，是组织的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的资金来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势等。
W代表weakness（弱势），是组织的内部因素。具体包括：管理混乱、缺乏关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差、设备老化等。
O代表opportunity（机会），是组织的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、市场壁垒解除、竞争对手失误等。
T代表threat（威胁），是组织的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。
根据获取的内外部环境信息，采用SWOT矩阵分析可匹配四类战略，即优势-机会(SO)战略、劣势-机会（WO）战略、优势-威胁（ST）战略、劣势-威胁（WT）战略。
SO战略：发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。
WO战略：通过外部机会来弥补内部劣势的战略。
ST战略：利用企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。
WT战略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。
企业战略应该是企业“能够做的”（即企业的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机结合。
SWOT方法的过程是：分析环境因素——构造SWOT矩阵——制定行动计划。
2、PEST分析法：政治、经济、社会、技术。
PEST分析是战略管理中用来帮助企业研判其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称为一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需求，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济(Economic)、社会(Social)和 技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。而此项分析即称之为PEST分析法。
(1)、政治法律环境（Political Factors）
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对企业活动的态度和影响也是不断变化的。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等。政治、法律环境实际上是与经济环境密不可分的。
(2)、经济环境（Economic Factors）
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和速度。微观经济环境主要指企业主营市场的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
(3)、社会文化环境（Social Factors）
社会文化环境包括一个国家和地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
(4)、技术环境（Technological Factors）
科学技术不仅包括那些引起革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。科学技术是第一生产力，科技的发展对经济的发展有着巨大的影响，企业内部的生产和经营更多的依赖科技的进步。科技降低了产品和服务的成本，并提高了质量；科技为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务；科技改变了分销渠道；科技为企业提供了一种全新的与消费者沟通的方式。
三、战略的选择与制定
（一）企业的战略意图
它是整个企业发展战略的前沿，决定着企业的整个战略走向。
它就是在战略思路中所提到的“可做”，到底什么是可做的，就是当前你对市场机会的一个研判，核心是取势，你对势的判断，无论是目前在做的还是未来希望转型的，这个就取决于自己的远见，也就是你对这个产业的终局判断是什么，并对这个行业未来的演变做一个判断，即所谓的战略前瞻性。
战略意图也凸显了领导者对全局的洞察力和敏锐度，在风口将启未启之时，在衰败或明或暗之际，做出判断。这可能是集体智慧的结晶，但事实告诉我们真正能够看透战略意图和走向的往往只有很少数人，无论是在战场上还是商场上。
很多人会问：“他凭什么能看的远，对未来的判断为什么会比别人强。”，实际上没有诀窍，除了悟性，就是反复的看，你只要一直的看，你就会发现你比别人看的越来越清楚，越来越远。就好像一个人一辈子就干这一件事，他一定会有比别人更加独到之处，而悟也就是基于反复和累积而来的，没有人能够凭空开悟。
所以今后的企业领袖不是横向的，而是纵向的，不是CEO，不是只懂得管理、财务、关注的只有平衡和效率，而是必须要有对未来技术发展和对客户需求的判断能力，也就是说他能够看到并带领跟随者走向未来。
（二）策略的规划与调整
有了前沿制高点，那么怎么做？如何做？曰为：立理。
从立理的角度看就是你怎么将整个故事讲完整，你必须有自己的一套体系，你的战略核心是什么，你的商业模式是什么，你的整个概念布局是什么，没有这个，什么都无从谈起，也没有办法往下去衔接和传承。
也就是取势之后必须要有整个全面的逻辑思路，就像人必须要有骨架、血肉、经络才能承载思想，才有生命的延续。
首先需要制定规划的总纲，完成整个战略意图的延展，确定起承转合，将意志变成计划。再就是围绕战略意图做出合理的策略规划，其中包括了内部策略和外部策略。
内部策略主要是针对现有企业内部制度、部门、文化、资源、人才等进行有效的升级或是洗牌，主要是为了未来战略的实施完成前期的铺垫。外部策略主要是针对国内外政治和经济形势及政策、目前社会状况、国内外行业前景、主要市场竞争主体、外部资源、数据、投入风险和回报等进行分析和布局。
其次，完成内部和外部的统筹和融合，跟相关的人讲清楚商业模式以及其内在的逻辑，哪怕他们不一定听得懂，但是至少将规划的步骤分解式告诉他们，让他们可以完成自己的规定动作，同时赋予他们尊重、信任和使命感。
最后需要注意的是：战略并不是一尘不变的，它可以叠加、可以放大缩小、可以放弃或是重新选择，也可以变更和传承。就像战略性的战略规划可能就是5到10年，或是看到10-20年，但是经济的发展规律、科学技术、人文理念、商业模式、生活习惯在日新月异，突飞猛进，没有人能够预测50年后世界将会发生怎样的改变，也不清楚这个信息社会将会走向何方，涉及到每个人、每个企业、每个行业又会有哪些具体的变化。
马云说未来只做健康和快乐两个行业，我们都知道了，但是通向健康和快乐的路有千千万万条。
（三）战略执行
战略执行即是优术，是术的具体表现但却高于术，既落在于纸面上，行动中，又深刻影响在每个人的思想和精神之内。
战略意图可以由领导者制定，策略可以由领导者以及战略智库规划，但是战术必定需要整体的力量，需要很多个我去完成，从一线到中层到指挥到决策，一个也不能少。战略执行并非流程化操作，它不同于一般的机械式工作，它需要开发每个人的主观能动性， 它是有共同理念的，它是非盲目的并具有方向性的，战术指导可以分解，但执行是统一的，是整体。
为什么这个时代的企业特别强调使命、愿景、价值观、包括战略（很多宏观的战略想法领导者愿意同最基层的员工分享）。扎克伯格在哈佛大学的演讲，背后有很强的使命感驱动，一个很大的原因在于：一个布道者必须把你的理念、思想和价值观向整个社会去传播，这样才能获得足够多的人跟随。跟随的人越多，你的势能就越大，企业的成长空间就越大，这是背后我们所讲的一个生态的时代。
就像释迦摩尼的传道一样，众生平等。所有的道都是每一个一，无有上下。只有一越多，道的路才越广阔。而企业的道或是说领航者的道决定了企业的时间和空间。越是如此，领航者的道就会越反哺于术于每一个一，让他们朝着他们自己心中的道而拼搏和前行。
所以道和术是相辅相成的，没有道的术就是无根之水，战略意图和执行更是如此。
（四）战略发展的局限性和有效性
战略是活的，不是死的，它既有生命力和终点，又有优劣势。
企业战略发展的过程具有鲜明的递进性，并不是一蹴而就的，也不是一条用到底的，是变化的、是渐进的。战略性的战略规划是具有时效性的，天底下没有人有那万无一失的万全之策，也没有千古不变的锦囊妙计，任何战略都应如流水之形，千变万化顺应时势才是真理。
同时行业的发展亦具有一定局限性，随着企业和经济的发展，不免出现瓶颈的状况，由蓝海到红海也是种必然，除非是资源性垄断或是一定时间段的技术垄断，大部分的企业仍是要居安思危并且不断的思考未来，同时明确战略意图，做好战略布局，为下一阶段的创新与变革做好伏笔。
不仅如此，企业还要评估已然发生的战略决策和部署，进行必要的战略修正，在一定范围内要允许试错和容错。而一旦发现目前所秉持的战略理念和规划已然落后和失效时，不要有任何犹豫要及时进行升级换代，不要怕阵痛，所有的改革都不是那么容易和简单的。
四、战略的配备与补充
（一）人才的建设、储备和管理
人是最宝贵的资源，也是最大创造动力的源泉，没有把人解决好，一切都是空谈。信息时代变化的速度太快，哪怕是目前最先进的组织形态都会随时被另外出现的一个新型组织形态所替代。以前我们所了解的传统公司的管理模式和理念已经远远不适用于现代和未来。曾鸣在解读《重新定义公司：谷歌是如何运营的》这本畅销书时指出：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着定义组织的逻辑发生了根本性的改变。张瑞敏研究物联网，提出了“人单合一”， 中心思想就是以人的价值为中心，旨在怎么把人的价值充分发挥出来。所以他把海尔拆分了，又收购了日本三洋，他让许多员工重新创业，把总部作为孵化器，让他们成为一个个创客。他把三洋的团队精神完整的保留了下来，但是去掉了领导和管理，并将战略规划范围内的权利让团队自主，包括经营、人事、财务、投资的权利全部下放。
比能力更重要的是正确的思维方式——稻盛和夫
我想：未来的企业可能会由一个个团队组成的，而非金字塔阶层式结构，是平行的，领袖只是站在中心点而并非最高处，就像一个同心圆，向四周发散。而能够紧密的与所有团队衔接的，除了组织的架构，还需要有内涵——总体概括为：赋能、情怀与文化。
赋能，顾名思义即赋予能力或能量，它最早出现在积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。赋能是双向的，它包括了自我赋能和赋能予他人。赋能同“人单合一”有曲艺同工之妙，亦是将人的主观能动性发挥到最大，不仅仅是单纯的放权和激励，而是激发个人的兴趣和热情，同时更加强调团队的协作。
可光有赋能还不够，需要有共同理念的支撑才能够一起将一件事做好，所以现在的人大多讲情怀，因为志同而道合，因为有共鸣才能产生向往。情怀是一群人共同的愿景和使命。只有这样才能让人暂时忽略眼前的个人利益得失而看到大我。
文化是集体的气质，是一个企业的灵魂。它决定了每个人对自我和企业本身的认同度和黏性；它决定了员工对企业的忠诚度和自我牺牲程度。所以光讲情怀也是不够的，它既不能当饭吃，也达不到信仰的高度。牟其中出狱后已经76岁了，但是还有一大群原来南德的老员工愿意无条件的从头跟他开始干事业。
李云龙曾经说“兵熊熊一个，将熊熊一窝” ”“狼行千里吃肉，狗行千里吃屎”这是话糙理不糙，虽有些片面，但是基本表达了一个集体内在精神的重要性。
（二）合作伙伴与资源
阿里的三原则：“客户第一、员工第二、股东第三。”其实还应该加一条，把合作伙伴放进去，合作伙伴不一定是股东，他有可能是为你提供服务的，有可能是你整个产业链上下游的供应商，他也可能是为你带来资金资源的，更有可能是你的潜在客群。
而这里所讲的并不仅仅是传统意义上的合作伙伴————战略合作伙伴不仅仅基于商业经营行为的串联，更重要的是在于培养新型的学习与合作模式。 2019年3月21日，阿里云峰会在北京国家会议中心举行，此次峰会以“十年再出发”为主题，全面解读阿里云智能的全新品牌形象、技术实力和发展战略，并发布了SaaS生态加速器。国内知名的云计算软件应用提供商云梦网络作为阿里云的重点合作伙伴受邀参加了此次峰会。在会上，云梦网络首席战略官金杰代表云梦网络与阿里云进行了合作签约，成为阿里云SaaS生态加速器的首批战略合作伙伴。
未来的商业版图上传统意义的合作伙伴将会渐渐转变为附庸的基础供应服务商，而新型的战略合作伙伴将会是建立在共同创新、短板互补、技术支持、资源共享、局部垄断、共同对抗的结盟形式下。
资源是所有商业形式的核心本源，也是人类生存的核心条件，这个世界会形成贫富差距，有发达国家、发展中国家以及落后国家，其本质就是个体和组织所掌握的资源比例所决定的。因为这个世界的资源是有限的，所以分配资源的实质就是一个零和游戏。资源可以指物质有形的，也可以是非物质无形的，这个概念太大了，这里所讲的只有一层含义，就是每个领导者要明白商业资源的本质和重要性，同时合理利用和分配，为整个战略服务，同时记住不要在下雨漏风渗水的时候才记起要修补房屋，要在自己最兵强马壮的时候最大限度地补充弹药粮饷。
（三）品牌的可持续性
品牌即综合影响力，它是无形的却又是有形的。它涉及到我们生活每一个角落，并深深印在我们的记忆当中，直到生命的尽头。从可口可乐到耐克，从LV到劳力士，从阿里到苹果，从华为到特斯拉，我们为什么会去选择品牌，不仅是VI形象和品质宣扬，更是一种定义，一种潜移默化的影响。
当今品牌含义更加多元化：它不一定是指产品，可能是网红、球星、大V和行业领袖，也可能是一家手工业的百年小店、一个AI、一段代码。随着网络速度的不断升级，从5G到6G到7G等等，信息的传播速度以呈几何爆炸式递增进行无限的秒速交换，使得未来品牌的延展性和空间将更加广阔，是我们所不一定能够想象的。
现代信息社会随着科学技术的加速发展，本身也在经历着快速的裂变，品牌也是一种资源，为了扩张品牌的行业统治力，它也在不停的进行战略布局和话语垄断，老牌的落寞与消亡，新型品牌的崛起与挑战，其实都是一种品牌资源的再分配。
而所谓的品牌的可持续性其实就是综合实力以及对未来战略布局的体现，现代信息社会不是以国家为单位的，而是以星球为单位的，信息、通信、经济、时间与空间的相互串联，导致了没有任何一个国家能独立与其它国家之外而单独生存，这就导致了品牌的全球化，地区性品牌随时面临着被替代和兼并的局面，只有站在世界级的第一梯队中，才能保持品牌的影响力和可持续性。
五、总结
最近我看到了一则“雅虎轰然倒下”的报道，说的是雅虎最后的Aitaba基金公司卖掉了所持有的阿里股票后将清算和解散，观后令人唏嘘不已。曾经的这个星球上互联网世界里最大的巨头，可以做google、FACEBOOK全资股东的大佬中的大佬就这样离开了我们的视线，将封存在我们这一代人的记忆和历史当中。令人扼腕痛惜的是：通观全文，究其原因其实就只因四个字：战略定位。——眼见他起高楼，眼见他宴宾朋，眼见他楼塌了。
当今的企业江湖，已经和以往的时代，有着本质的不同；如果说以前时代里的企业战争，只是平面二维的、同行业之间的竞争，这个时代甚至是未来时代的商业战争一定是三维、四维乃至更高维度的全方位的跨界竞争。在这样的时代和江湖里，战战兢兢如履薄冰可能都显得不够，只有被迫害妄想症或是强迫症的疯子才能够生存。
所以，不是我不明白，是世界变化快——对于企业来讲，战略思考和把握能力将越来越重要，没有任何一种模式是永恒的，善于变革的思维往往比努力重要一百倍。
最后，关于企业发展战略研究说三点：
1、明确战略，大舍大得。既然相信自己的判断，就要勇于做选择。该创新创新，该改革改革；该舍就得舍，不舍不得。
2、聚集资源，大赌大赢。有了战略思路和规划，就要敢于将所有的资源都压上去。做生意没有什么100%的把握，即使有，那是送钱，不是生意。但是在这之前，一定要想明白，你的战略，你所能接受的后果，想明白了就不要犹豫。
3、百折不挠，大拙大巧。做了之后，无论艰辛困苦，都要学会坚持，不要轻言放弃。战略上不要做聪明人，细节上要灵活机动，不要死板钻牛角。
六、参考文献
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