论企业危机的处理(二)

在此次企业危机面前，雀巢的表现可圈可点。

（一）对公众和新闻媒体不够坦诚

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会有夸大事实的报道。危机单位要想取得公众和新闻媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。真诚是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是企业取信于民、转危为安的最佳公关。

作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现了技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！其次，在危机事件正式爆发前，雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对，却令大好时机白白浪费。雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向，但仍然没有采取任何行动进行预防，导致中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。

雀巢公司的一会推三挡四、含糊其词，令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。碘超标被媒体曝光后相当长一段时间，雀巢公司高层仍然没有给予充分重视，直到雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。

（二）承担责任意识不强

人无完人、物无完物，当一旦发现产品存在可能的安全隐患时，敢于承担责任，而不是蒙混过关，这样才能重新树立企业的声誉。因为消费者和公众也许并不在乎问题本身，他们更在乎你处理问题的态度。一些企业的产品一旦出现瑕疵就任其流入市场，甚至当消费者发现产品有大量瑕疵甚至伤害产生的时候，还依然推脱和敷衍，这更加损害了企业的形象。

事件发生后，雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低，除了拿出一堆无力的理由来辩护，没有一点实质性的承担责任的举动。当全国各地经销商开始主动下架撤货时，雀巢还在表示不回收，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。在巨大压力面前，雀巢方面才开始有所动作，但仍然像政治家们谈判般步步为营，生怕自己的利益损失太大。先是说只换不退，并且只能更换同批次产品，后来表示可以退货，后来表示可以退货。到6月11日才最终表态说将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。这种前后不一致的情形让公众对其大失所望。

（三）没有居安思危、未雨绸缪的公关意识

“预防是解决危机的最好方法。”这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。预防危机要从企业创办的那一天起就着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈，那种出现危机才想到公关，把公关当作一种临时性措施的权宜之计都是不可取的做法。因此，公关人员对危机应该具有高度敏感，加强对生产、管理、销售与售后服务部门的监督和考核，构筑企业内部的第一道防线，这也是保持企业健康发展与有效预防危机的最好方法。

雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露：除了雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月26日作出答复承认检测站检验结果外，直到浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。虽然在媒体批露后雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。事件发生后，雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和处理，还引来国家标准委等官方的严厉批评指责，四处树敌结果令自己更加被动。这些问题如果没有有效化解或及时解决，将有可能在外因的诱使上，演变成企业的重大危机。因此，任何一家企业都应该防范于未来，将潜伏的危机拒之于门外。

三、结束语

美国管理与公关专家奥古斯丁说过：“每一次危机的本身，既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓”。所以，每一次危机过后，并不意味着事件的结束，应总结经验，吸取教训，进一步改进企业管理，提高企业公关水平。这样，当危机再一次来临时，企业才能以更好的姿态去迎接危机，战胜危机。

参考文献

[1]郭惠民.危机管理的公关之道[M].复旦大学出版社.2006.

[2]鲍勇剑.危机管理:当最坏的情况发生时[M].复旦大学出版社.2003.

[3]干勤.危机沟通以及相关概念探析[J].商业研究，2008.2.

[4]范新华.高科技企业危机沟通研究[J].特区经济，2009.5.

[5]平川.危机管理:政府·企业·个人立于不败之地的关键[M].北京:当代世界出版社.2005.