我国建筑工程项目管理模式研究(二)

     又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。A：传统模 b：CM模式。

（三）设计一建造方式

    设计-建造方式是一种简练的项目管理方式，设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工，这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

（四）设计一管理模式

    设计-管理模式是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似cm服务在内的合同。设计-管理模式的实现跨越有两种形象，一是业主也设计-管理公司和施工总承包商分别签到合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理：另一种是业主只与设计-管理公司签订合同。由设计公司分别于各单独的承包商和供应商签订合同，又他们施工和供货。

（五）EPC设计一采购一建造模式

    设计采购建造模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需要选定负责项目的设计与施工的实体一一交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工试运行全部合格的成本负责。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。EPC总承包交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化：项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用：能有效地克服设计、采购、施工相互制约脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉：由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制：由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的：从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。

（六）BOT即建造运营移交模式。

这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT方式参与各方：一：政府、项目公司、金融机构。二：咨询公司、总承包商、工程监理公司、运营公司、开发公司、代理银行、供应商。BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。但也有不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力，资格预审及招标程序复杂。

（七）工程项目管理服务方式

    工程项目管理服务方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划：在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。

    项目经理的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。

（八）项目管理承包

    管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工等承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。

    现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段，80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

  1.传统项目管理发展阶段：从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用发达国家的国防工程建设和工业民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于管理的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国际为主的国际项目管理协会和以美洲国家为首的美国项目管理协会，以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目概况的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。：列如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛的使用。2.现代管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本管理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理中的作用也越来越重要。现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其中是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证系体。

四、建筑工程管理模式的完善