海外工程项目施工管理中的问题与对策探索(三)

     通过学习当地文化和识别文化差异，项目组员工提高了对苏里南文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识基础上，项目组从以下三个方面着手进行文化整合： 

　　一是价值观念的整合。价值观的整合是文化整合的核心，苏里南项目在跨文化经营的过程当中通过宣传、动员，将不同的看法规范成为一种新的与项目发展统一的价值观念。形成了精诚团结、协同合作的团队精神。 

　　二是制度文化的整合，制度文化是团队文化的重要方面，项目组通过吸收苏里南风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突之处，修正完善了项目经营的规章制度，明确对工作的要求，规范中外员工行为，加强团队管理。 

　　三是物质文化的整合。通过采取物质层面的一些文化整合措施，进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。

适度保持经营规模。

在经营发展的过程中，企业首先就应当根据自身的管理水平和经营能力，保持适度的发展速度和经营规模，将提高素质作为经营管理的重点，将经济效益作为经营管理的中心，不断加强企业自身的管理，避免不顾自身的实际发展情况，在经营过程中盲目扩大规模的做法，这样之后造成顾此失彼、经济效益不够理想甚至是出现亏损的现象。

适当扩大自营项目的规模。

企业要想不断发展，就必须改变以前以转包经营项目为主但是自身缺乏经营项目的不良状况，不断扩大自营的项目规模，并能够结合相关的委托经营、合作经营方式，渐渐将管理的重点移到项目的全面管理当中，在经营发展的过程中不断总结经验教训，增强公司自身的对外竞争力，争取能够从管理上获取更大的经济效益。

企业自身组建领导管理团队。

企业自身来组建领导管理团队，对海外工程项目实施管理，能够使得企业根据自身工程项目的性质、特点以及规模等因素，从国内挑选优质的外派人员，这样就能够保证整个团队的人员素质，在对外派人员进行选择时，必须要经过严格的考核和审查，同员工签订相关内部合同。

综上所述，项目管理普遍涉及到多个目标的要求，一个优秀的项目管理人员，应该注重实践中各个方面的管理，结合理论知识，形成一套行之有效的管理方法，并再通过实践来检验它的科学性。这样才能降低管理风险，产生最大且直接的经济效益。为适应扩大企业自身经营项目的设想，企业必须要在海外设立相应的工程管理部门，负责控制、指挥和掌管项目的实施，并对国内施工队伍的考核、选择进行有效管理，加强对专业管理人才的培养，项目经理在项目的实施过程中起着非常重要的作用，项目经理的水平高低、能力大小能够对项目的成败起到直接的影响作用，很多国外的项目经理都是职业性的，并且具有长期的实践工作经验和专业知识储备，因此，在工作的过程中就会得心应手，对整个项目的顺利实施也能起到很好的推动作用。

参考文献

[1]徐莉,跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略[M],南京财经大学学报,2006年第6期

[2]纪莉,跨文化管理中的文化适应过程与模式研究[J],大连海事大学,2005年3月

 [3]陈小新,项目管理的经济学分析[Z],中国经济出版社。

 [4]和进,建筑施工企业海外工程项目风险防范初探[J], 中小企业管理与科技(下旬刊),2011,(01)

[5]刘坤,海外工程承包避险重在防患于未然[J],进出口经理人, 2011,(04)

[6] 邬亲敏,万军杰,钟华,海外工程项目风险管理阶段分解[J], 水运工程, 2011,(02)

[7] 王方立,海外工程项目管理中几个应重视的成本控制问题[J],中国招标, 2011,(10)