摘要........................................................ ....1
第一章 人力资源管理与企业绩效............................ .......1
(一）人力资源管理概述................................ .....1
(二）绩效管理概述..........................................1
1.绩效管理的概念........................................2
2.绩效管理的功能和意义..................................2
第二章 某人力资源公司的发展需求分析.......................... ...4
(一）某人力资源股份有限公司现状......................... ...4
(二）绩效管理系统的功能需求分析........................ ....4
第三章 分析我国中小型企业人力资源绩效管理现状及存在的问题........6
(一）我国中小型企业绩效管理的现状及存在问题.................6
1.缺乏对绩效管理的系统认识...............................6
2.绩效考核指标设置不尽科学合理...........................6
3.缺乏行之有效的绩效沟通和健全的绩效反馈机制.............7
4.绩效考核结果没有得到有效的应用.........................8
(二）中小型企业人力资源绩效管理诸多问题的原因分析...........9
1.绩效管理与企业战略目标结合不够紧密.....................9
2.企业对绩效管理的重视程度不够...........................9
3.对员工个人的考核还缺乏力度和有力的手段.................9
4.沿袭了人力资源行业在计划经济体制下的弊端...............10
第四章 提高中小型企业人力资源管理水平的合理化建议................10
(一）切实把握好绩效考核与绩效管理的正确关系.................10
(二）制定良好的绩效考评标准.................................10
(三）重视企业员工的职业发展和个人成长.......................11
(四）加强绩效考核结果的应用.................................11
第五章 结论.......................................................11
摘 要
随着经济的发展，中小型企业之间的竞争也日趋恶劣。要在激烈的竞争中取得胜利，中小型企业不但在商业领域上对公司进行改造，而且在行政管理上也下了很大功夫。与此同时，绩效管理越来越受中小型企业的关注，高效的绩效管理不但可以优化人员配置，同时也可以提高企业的核心竞争力。
中小型企业是很具代表意义的国有企业，在国有企业改革日益深化的今天，它面临着新的挑战，内部改革势在必行，而绩效管理是企业完善现代企业运营机制的重要保障，因此，需要改变传统的绩效管理方法，促进绩效管理的实施与运行效果。通过对它的研究，可以对我国中小型企业的绩效管理体系有个大致的了解，并对其改革具有重要的现实意义。本文以中小型企业人力资源为背景研究，深入分析中小企业人力资源绩效管理存在的问题，并提出相应的改善措施，以此为相关研究者提供借鉴。
关键词：中小型企业；人力资源；绩效管理
我国人力资源绩效管理的优化分析
第一章 人力资源管理与企业绩效
（一）人力资源管理概述
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1. 对人力资源外在要素 -- 量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2. 对人力资源内在要素 -- 质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
在量和质的管理上把人力资源分成了几大模块，其中企业中的绩效管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
（二）绩效管理概述
1.绩效管理的概念
绩效的概念在绩效管理理论中仍然没有被完整的定义，不同的研究者从不同的研究角度给出的说法也各有不同。绩效可以从个体、团队、组织三个层面来定义。所处的层面不同，对绩效中所认识的观点、影响成因及验证方法也不同。
绩效管理是一种管理理念，管理者与员工之间在设计和执行目标达成共识的过程，并增强员工成功地实现目标，促进员工实现高水平绩效管理的过程。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，从而提高整个企业的性能水平。
2.绩效管理的功能和意义
伴随着时代的发展和科技飞速进步，绩效管理在全社会引起广泛关注和重视，许多企业和公司开始有意识地推动绩效管理系统。这一趋势不是偶然的，而是巨
大的企业绩效管理功能的价值体现在其后面。要分析绩效管理功能，主要从以下三个方面：
管理功能
管理功能是企业绩效管理的基本功能。绩效管理的管理功能，首先表现在企业在计划功能上的强化。绩效管理体系强调合理的发展目标，并通过在实施绩效管理系统过程中，监控工作人员的行为和结果。实际的管理工作中，可以提升企业的各个部门和员工的工作计划，企业组织还可以被设定在一个可控的范围内。
战略功能
企业绩效管理的主要功能是促进战略目标的实现，实行绩效管理的企业得以将战略转化为现实的定性和定量的目标，这些目标经过层层分解，使得各部门行动的工作人员在日常工作中，达到企业的目标和成员业务目标保持一致。每个员工的绩效目标是企业的战略目标和自己的岗位职责的有机统一。整个绩效管理过程中有效地进行战略目标的分解和逐步逐层实施，帮助企业实现预定的战略目标。二者之间的关系如图1所示：
图1企业战略目标和绩效管理的关系
开发功能
企业绩效管理和企业经营业绩考核的区别之一是前者把重点放在员工的发展上面。企业绩效管理的许多方面的管理制度都强调了这个区别，如员工的绩效目标之间的持续沟通的指南，绩效评估反馈和辅导过程。企业绩效管理不仅有利于本组织的长期发展，同时也是造福员工个人。因此，注意绩效管理的发展，广大员工在实施过程中遇到的抵制也会比较小，绩效管理不应该以单纯的管理为出发点，应该注重更好地挖掘绩效的潜力。
目前中国虽然各大人力资源公司对绩效管理和绩效考核有着不同的观点，但是从一个企业的需求和人力资源业员工谋求自身发展的需要，客观公正的进行绩效管理与绩效评估，是发展和现实的必然需要。
第二章 某公司人力资源的发展需求分析
（一）某人力资源股份有限公司现状
某人力资源公司于2002年登记注册，注册资本为人民币338亿元，是中国平安人力资源（集团）股份有限责任公司旗下的重要成员。从规模保费来衡量，是目前国内第二大公司。中国人力资源险凭借先进的系统，卓越的经营理念，有吸引力的企业文化，培养和建设的了一批专门的内外勤队伍。在人力资源的培养方面，某人力资源公司现阶段主要是引入竞争、激励、淘汰三大机制。
在竞争机制方面，某公司一方面通过员工的业绩刚性决定员工职位，另一方面也将员工的综合能力、创新能力及实干精神考虑在绩效管理之内。目前，平安的绩效管理机制主要是考核机制和主管问责制。
在激励机制方面，可以细分为物质激励和精神激励。某公司的物质激励采取的是“631”或“721”原则，即在例行的年中和年终绩效评估上，绩效结果与员工薪酬直接挂钩，其中30%或20%有才华的有限员工将大幅增加工资，而10%的人则被要求提高接受再培训，如果员工的表现连续两年的评估结果均是需改善的评估、接受培训的状态，则可能收到辞退的结果。某公司的精神激励要求每个经理必须对下属“及时的激励”，在员工培训环节积极贯彻落实“职业生涯规划”计划，让员工看到自己的职业前景，从而保证了整个公司能有员工源源不断的工作动力。
某公司的淘汰机制是在传统的淘汰模式上提出自身特有的“推出机制”，绩效考核不及格的员工通过换岗在公司内部找到更合适自己的职业或岗位。
具体的某人力资源公司的部门设置如下图所示：
表2-1某人力资源股份有限公司部门设置介绍
序号
部门名称
部门职责
1
市场部
负责市场、产品策略制定及推动实施
2
营销部
营销计划、策略的制定与推动管理
3
区域拓展部
区拓计划、策略的制定与推动管理
4
培训部
业务人员培训体系搭建与推动实施
5
二元发展部
负责二元网点发展规划和推动实施
6
客户资源开发部
负责客户信息分析、开发、行销支持等工作
7
电子商务部
E化销售支持平台搭建与管理
8
电销业务部
电销中心建设规划实施，电销业务推动
9
运营规划部
负责运营分析、成本、品质管理
10
客户服务部
保全、咨诉、柜面、服务等客服管理工作
11
核保核赔部
核保、核赔、风险监控等两核相关工作
12
保费部
续期保费相关业务管理工作
13
系统规划部
负责IT系统需求和平台管理工作
14
电销管理部
负责电销计划制定、业务开展和品质监控
15
董事长办公室
协助董事长进行公司经营规划和项目推动
16
人力资源部
负责公司人力资源管理相关工作
17
财务部
负责公司财务管理相关工作
18
行政部
负责公司、资产、品牌等行政管理工作
19
企划部
负责公司计划制定、经营分析等工作
20
合规部
公司合规评审与内控管理相关工作
21
精算评估分析部
公司利润分析及风险评估相关工作
22
个险产品部
公司产品设计开发相关工作
23
资产管理部
公司资产配置、投资管理工作
24
银行人力资源事业部
银保产品设计开发、市场策划和销售推动
25
综合金融业务部
负责推动个险渠道综拓业务计划达成和个渠人力资源类专员队伍管理工作
26
综合金融市场部
负责个险渠道综合金融发展规划和个人客户信息管理工作
27
综合金融产品部
负责个团渠道综合金融产品体系建立相关工作
28
稽核监察部
负责公司稽核监察相关工作
通过前文的概述以及上图人力资源险的部门设置可以看出，人力资源险的业务范围跨度较大，经营区域众多（包括华北、东北、华东、中南、西南、西北六大区域，涵盖全国三十个省市自治区直辖市），给人力资源管理带来不小的难度。
（二）绩效管理系统的功能需求分析
针对上述举例的某企业来说，各个人力资源板块的应用无非能够给各企业的人力资源管理的难点提供更多的理论基础，现当今绩效环节功能在企业的人力资源管理上起着相当大的作用。绩效管理系统的功能需求分析，要求在安全机制控制的基础上，信息、软件和硬件资源共享，以满足用户的信息处理日常的日常业务需要，于此同时及时、准确、完整地收集所需的数据。各自独立的功能单元彼此间又相互联系，它是系统整个功能的框架和终端系统的基础。企业绩效管理系统的需求分析需要一个反复的过程中，各方面的专家和各级部门主管人员、领导，密切配合深入分析的所有需求，分析需求的真正含义，并重新严格的定义，进行流程再造，以促进企业绩效管理水平的长足提高。通过前文的分析，最终确定人力资源险的绩效管理系统具有以下四个功能：绩效管理、绩效查询、考核指标维护、系统基本配置。
绩效管理功能主要包括绩效评估、数据存储等功能。考勤和量化部分可以直接进入绩效管理系统，绩效管理系统的管理职能主要包括员工的自我评价、相互评价员工、员工投诉、管理审计等。
绩效查询功能可以帮助员工查询最新和历史的考核结果。这也为部门主管提供了查询本部门绩效的功能，通过使用查询数据导出功能作出绩效报告。设计绩效查询模块，应注意保持原有的登录界面和单位原本信息平台的一致性，ID密码应该也保持前后一致。查询功能中可以通过身份验证的方式，对不同的用户设置不同的权限。
考核指标维护功能的面向对象是绩效管理系统管理员，其主要作用是使绩效考核管理员方便添加新的考核指标，维护考核指标的相关细节。绩效考核系统管理员也可以利用此模块使用员工信息维护与部门的信息维护功能接口。
系统功能配置，包括角色管理、客户控制和管理功能。这些功能除了基本配置外，其他功能为系统管理员设计的。基本配置，允许用户使用该系统来获得更好的用户体验，使用此功能，用户可以根据自己的喜好对系统界面，菜单选项进行选择。系统管理员可以向用户分配权限。帐户管理，系统管理员可以用于添加，删除，更改帐户。控制和管理功能帮助管理员管理系统控件。用户进入系统后，系统管理者在后台必须根据用户的用户权限，以杜绝未经授权的操作发生了，也是确保绩效管理系统的所有数据安全。考虑到上述原因，管理员采取动态管理来管理当前用户的权限，以满足实时性、高效性和易操作性。
第三章 分析我国中小型企业人力资源绩效管理现状及存在的问题
（一）我国中小型企业绩效管理的现状及存在问题
1.缺乏对绩效管理的系统认识
企业里存在这样一种现象，就是谈考核多于谈管理。许多管理人员和工作人员都认为每年填写的一堆绩效考评表就是绩效管理，把绩效管理简单地理解为绩效考核、绩效评估，企业将绩效管理理解为对绩效评估表格的年初设计，年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正展开。实际上绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个重要的环节，这一项工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了、做好了，完整的绩效管理必须包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等各方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅要强调绩效结果，更需要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
2.绩效考核指标设置不尽科学合理
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要的，也是非常难解决的问题。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营性指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。而从调查中发现，人力资源分企业的考评指标体系设置不尽合理，甚至为了考核而考核，具体表现在：
2.1考核指标没有有效的承接企业的总体战略，很明显，企业各部门的绩效目标不是从企业战略分解得到的，而是根据各自部门的工作内容提出的，这就很容易发生绩效管理与战略目标脱节的现象，难以引导所有的员工都能趋向于企业的整体目标。
2.2绩效考核指标一旦确定了就很少变动，没有实现动态管理。
2.3指标设置的可操作性和准确性都不高，常常因为无法提供信息、数据的支撑而使得最终的考核流于形式。市场是变幻莫测的，想要准确的预测市场几乎是不可能的，因此在下达指标时是很难掌握的。
2.4没有正确的分配KPI和GS的权重，重视定量KPI考核指标，忽视定性考核指标。在实际工作中，有很多工作及其结果是难以量化的，从操作层面来看，有些企业更愿意考核定量的KPI指标，不愿意考核定性指标，这样很可能会导致企业的某些重要工作没有列入考核范围。
3.缺乏行之有效的绩效沟通和健全的绩效反馈机制
绩效管理的意义在于绩效沟通，但在企业现有的绩效考核体制下，绩效沟通几乎没有实行。在设定绩效目标的过程中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，在日常工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事先指导、如何考核等完全取决于管理者个人的管理风格，随意性很大。这些就使得现行的绩效考核制度在企业内部产生出不好的放映，很多员工认为绩效考核没有作用，导致管理者与员工的不和谐因素增多。
在绩效管理的过程中往往由于一些主客观的原因而出现考核的偏差，从而影响到绩效考核的公正性和客观性，令一些员工对考核产生不满的情绪，导致考核目标不能充分实现。
4.绩效考核结果没有得到有效的应用
可以看出，企业目前的绩效考核结果只是简单的用于给员工发放绩效工资的，而没有把考核的结果应用到晋升、职业发展规划等其他领域，这样做就无法保证绩效激励能够有效的实施。同时，企业内部也没有建立员工的绩效管理数据库，在员工调动、晋升的时候，平时的绩效考核结果根本没有起到任何的参考作用，导致，考核结果无法应用。使得整个考核流于形式，丧失了其原本应有的价值。
（二）中小型企业人力资源绩效管理诸多问题的原因分析
1.绩效管理与企业战略目标结合不够紧密
中小型企业人力资源的绩效管理体系目前的功能还只是一个绩效评估的系统，并不是战略绩效管理系统。根据2002年的绩效考核指标分值可以看出，企业目前施行的绩效考核体系基本上是围绕财务经营类指标而建立的，财务类指标占据很大的一部分权重，但是这些财务类指标显然不能完整的反映企业整体运营情况，而且与企业的长远的战略目标也没有多大的联系。也就是说这种评价体系没有考虑到企业的长远发展，对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分部门或个人为了实现短期目标而牺牲长远目标，这也严重影响了企业的可持续发展。
2.企业对绩效管理的重视程度不够
在对中小型企业人力资源的调查分析中可以看出，绩效管理在企业中并没有受到应有的重视，很多管理者与员工都认为绩效管理主要是人力资源管理方面的事，而不是每个部门和每位员工应参与的日常工作的重要组成部分，有的业务部门经理认为绩效考核会影响正常的业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己的评价有失公正，总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核，严重忽视了自己在绩效管理中的重要作用。使有限的考核成为“事后算账”，不利于调动员工的工作积极性。
3.对员工个人的考核还缺乏力度和有力的手段。
这是两个方面的因素造成的：一是管理者对绩效考核不够重视，对考核的作用理解的还不够深刻。一些中层领导为了稳定上下级之间的关系.或者是照顾到私人感情，或者另外的一些原因，无法做到严格执行绩效考核政策。二是还没有制定出有效的办法对综合管理人员和专业技术人员进行考核。
4.沿袭了人力资源行业在计划经济体制下的弊端
企业中的大部分员工还存在着人力资源是国家垄断行业的思想，企业的管理也在很大程度上还保留了原来计划经济体制下的管理办法，管理比较落后。企业的劳动、人事、工资等制度也是长年保持不变的状态，在进行管理的时候往往是凭经验而为，并没有建立起有效的绩效管理体系和激励机制，“大锅饭”、“干多干少一个样”的现象还存在，员工的晋升等还按照传统的按资排辈来进行。企业的领导机构臃肿、决策缓慢、观念也比较落后，虽然近些年，企业也在进行改革创新，但员工的整体观念还存在很多落后之处。这些对于企业进行科学的绩效管理来说，还是一个障碍。
第四章 提高中小型企业人力资源管理水平的合理化建议
在人力资源管理迅速趋向市场化与企业化的形势下，随着市场竞争的加剧，为了增强中小型企业人力资源的企业竞争力，根据对该企业现状的分析，需要在原有的绩效管理体系上构建新的绩效管理体系。
（一）切实把握好绩效考核与绩效管理的正确关系
必须要建立起以价值为驱动、体现企业整体战略目标的绩效管理体系，同时，通过绩效考核为企业绩效管理的改善提供相应的^^文档，从而不断提高企业的绩效管理水平，这样绩效管理才能真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工不断提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
（二）制定良好的绩效考评标准
要树立企业整体绩效与部门、员工绩效相结合的思想，按照自上而下的原则，将企业战略目标分解为部门目标，部门目标再分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。绩效标准的来源应与岗位KPI的来源是一致的，都是来自于部门目标的层层分解和岗位职责。绩效考核标准的设立是一种协调过程，应该根据企业年度经营计划和管理目标，围绕具体部门的业务重点、管理目标和KPI，制定本部门的工作目标计划。然后，部门管理者再根据员工的具体职责，将各部门目标层层分解到具体责任人。制定绩效考核的指标应该以量化指标为主，定量和定性指标相结合的方式。企业员工的绩效考核包括工作业绩、能力和态度的考核，但在绩效考核的过程中，是很难比较和衡量员工的能力和态度的，但它又在深刻的影响着员工的行为和绩效。所以在设计企业绩效考核体系时，要重点突出对工作结果的考核。
（三）重视企业员工的职业发展和个人成长
在人才竞争愈演愈烈的今天，人力资源管理的一项非常重要的任务就是如何获取人才、用好人才、培养人才、激励人才和留住人才。所以企业应该加大对企业员工人力资本的投入，努力健全人才的培养机制，给员工提供受教育的机会以及不断提高自身技能的机会。因此，管理者除了要为员工提供对应的报酬来肯定其工作业绩相外，还应该努力了解到每个员工的其他需求以及职业发展的意愿，同时，提供各种机会让员工学习进步和发展成长。有效的绩效管理的实施，保证了员工的工作绩效得到客观、公平地评价，并且以此为依据，将绩效考核结果应用于对员工的薪酬奖惩、职级晋升、能力培养和职业发展等方面，从而提高员工对工作的满意度和荣誉感。强调绩效沟通的作用，建立绩效反馈机制。前面的章节我们已经提到了，绩效沟通和反馈在绩效管理的过程中起着重要的作用，因此，在重新设定绩效管理体系的时候决不能忽略这个关键要素，绩效沟通与反馈应该贯穿于整个绩效管理过程。
（四）加强绩效考核结果的应用
绩效考核结果是否得到了合理、有效的应用，直接关系到整个绩效管理是否成功。首先，绩效考核的结果和薪酬联系最为紧密，因为薪酬直接关系员工的物质利益，不利于薪酬结合，绩效考核效考核的结果还应该在工资晋级、职务晋升、员工培训、制定个也不会被大家重视，绩效管理的目的也很难得到落实。除了要跟薪酬相联系，绩人发展计划等方面得到体现。只有公平合理的应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，最终使企业的绩效得以提升。因此，企业必须重视和加强对绩效考核结果的应用。
第五章 结论
面对目前人力资源市场的竞争越来越严峻的环境下，实施绩效管理，关注绩效改革是使企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，而在实际操作过程当中，很少有企业对自己的绩效管理体系满意，因此不同性质，不同文化的企业，有着不同的运营方式，即使在同一企业里，不同的部门，不同的岗位也都有着其特有的成长指标，所以不可能有一套能用在所有企业的绩效管理体系。因此，在人力资源管理的实践过程中，建立并实施一个有效的绩效管理体系并非易事。中小型企业应该合理的分析现企业所属的人力资源环境，绩效管理现状以及存在的问题展开绩效的实施。
在本文的准备过程中，完成了现时代人力资源企业的绩效管理概念的分析、存在问题、原因分析、如何提出合理化建议。从实践到理论，这种学习方法对我而言一个挑战。同时，我也更加深入的理解了绩效的重要性，也有了进一步的认识，学会通过系统和全面视野来分析和解决问题，而这些都将在今后的工作中发挥了积极的作用。
致谢
吋光飞逝，转眼间紧张而又充实的本科生活即将画上句号。在这段学习期间，我得到了很多老师、同学和朋友的关怀和帮忙。在^文档即将完成之际，我要向所有期间给予我支持、帮忙和鼓励的人表示我最诚挚的谢意。
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