人力资源的管理不仅是人事管理 ---------------------------------- 4
人力资源管理在酒店管理中的重要性 ------------------------------ 4
（一）、人力资源管理在企业管理中的重要性 ---------------------------- 5
（二）、我国酒店人力资源呈现的特征 --------------------------------- 51、明显的季节性 ---------------------------------------------------- 52、供需的失衡性 ---------------------------------------------------- 63、结构不合理性 ---------------------------------------------------- 64、激励机制不合理 -------------------------------------------------- 6三、人力资源管理中亟待解决的一些问题 ------------------------------- 7
把人力资源战略同企业竞争战略做到一致---------------------------- 7
把员工培训作为解决人才需求不足的办法 --------------------------- 7
创造新型的人力资源管理模式 ------------------------------------- 8
给予员工的福利与待遇 ------------------------------------------- 8
制定真正有效的激励机制 ----------------------------------------- 8
热爱、理解、关心员工 ------------------------------------------- 9
7、建立独特的企业文化 --------------------------------------------- 9
四、人力资源管理是一种无形资产 ------------------------------------ 10
总结陈词 --------------------------------------------------------- 10
内 容 摘 要
国际假日酒店集团的创始人凯蒙.威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工就没有满意的顾客。没有令员工满意的工作环境就没有令顾客满意的享受环境。随着酒店行业的竞争日趋激烈，服务的竞争归根结底就是人才的竞争，酒店业人力资源管理工作作为酒店业发展的重要内容之一，沿用传统的人事管理的方法，已经难以满足酒店业发展对人力资源的要求，普遍存在着对人力资源的认识和管理不足，因此必须提高认识，采用科学的手段和方法对现有的人力资源进行管理和开发是迫切需要研究的课题。
本文阐述的就是作为酒店人力资源管理要站在企业战略发展的高度，改变传统的“静态”人事管理模式为“动态”的现代人力资源管理模式，提高酒店人力资源管理效率，从员工个人发展的各个角度进行管理与开发，使员工与企业同命运共发展，真正发挥“找到人、用好人、留住人”的职能。
关键词：“以人为本”
人力资源管理在酒店业竞争中的地位和作用
有关数据表明，中国将成为世界上最大的旅游国家，而上海旅游业在“十一五”期间，把握奥运、世博契机，紧密依托城市发展，产业规模不段扩大，截止2010年底，上海共有各类宾、旅馆6700多家，床位数达到55万张，旅行社1091家，A级景区（点）61家。2010年的旅游总收入达到3053.23亿元人民币，较“十五”期末增长89%，旅游外汇收入62.88亿美元，较“十五”期末增长76.8%。“十一五”期间，上海旅游产业增加值年平均增长率为24.3%，高于同期上海第三产业和GDP的年平均增长率，旅游业已成为上海的支柱产业。所以在“十二五”期间，上海提出了建成世界著名旅游城市的目标。这将给酒店业的发展带来契机，无论是传统型酒店、经济型酒店还是酒店公寓式经营无疑都需要大量的酒店人才，由于国内酒店业持续快速的发展，中国酒店业服务人才不断出现缺口，传统型酒店高管缺位，经济型酒店技师匮乏，上海市旅游业发展“十二五”规划就“打造高素质旅游人才队伍”章节中也提到：人才资源是第一资源，产业发展的竞争最根本的就是人才的竞争，对于以面对面服务为主的服务业来说尤为如此，理论研究实例薄弱，人才队伍匮乏一只都是困扰上海旅游业进一步发展的瓶颈问题。所以“找到人、用好人、留住人”是现在酒店业管理层面临的首要问题，国际假日酒店集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说过：没有满意的员工就没有满意的顾客。没有令员工满意的工作环境就没有令顾客满意的享受环境。随着服务业市场的竞争日趋激烈，服务的竞争归结到最后就是人才的竞争，酒店业人力资源开发和管理工作作为酒店业发展的重要内容之一，沿用传统的人事管理的方法，已经难以满足酒店业发展对人力资源的要求，普遍存在着对人力资源的认识和管理不足，因此必须提高认识，采用科学地的手段和方法对现有的人力资源进行管理和开发是迫切需要研究的课题。
传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后台式服务部门。随着企业基础管理模式的深刻变革，人作为一项资源，而且是重要的战略资源。以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式对人力资源管理提出更高的要求。要把人力资源的管理放在企业管理中的重要地位。而作为酒店人力资源管理者则要着眼目前经济发展状况及酒店行业的一些特殊性，制定出更适合酒店发展管理的人力资源管理策略，以更好的推动酒店的发展。
人力资源的管理不仅是人事管理
近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”（Personnel Management）与“人力资源管理”（Human Resourcent Management）有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？
“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。从战略的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。而且人是组织以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。所以我们在用人上：一方面是能力性质、特点的差异。另一方面是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”，这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。
人力资源管理在酒店管理中的重要性
（一）、人力资源管理在企业管理中的重要性
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到
市场竞争的激烈和增强企业竞争立的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
作为轴心的人力资源管理是整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。
因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。
（二）、我国酒店人力资源呈现如下特征：1、明显的季节性 由于酒店业市场受自然条件及旅游者闲暇时间等内外部因素的影响，酒店业的经营具有明显的淡旺季之分。在经营淡季，由于经营成本的压力，酒店业会尽一切办法压缩员工规模以达到淡季低成本运营的效果。在旺季来临时，为了维持正常的经营活动，又不得不大量招聘员工或让员工大量加班。从而导致相当一部分员工跳槽，人才流失严重，人才较难稳定，给酒店的正常经营带来严重影响。
2、供需的失衡性
近年来，我国酒店业迅速发展，需要大量酒店管理的专业人才。然而酒店从业人员的增长速度与酒店业的高速发展相比，人才总供给远远低于总需求，酒店业的发展面临人才严重短缺的尴尬，同快速发展的旅游市场极不适应。从而导致人力资源供不应求，不能满足酒店业发展对人才的需求。
3、结构不合理性
第一，层次结构不合理。由于酒店业的门槛较低，又是劳动密集型的行业，从而导致我国酒店从业人员的层次结构不合理，即学历层次普遍偏低，综合素质也不高。第二，专业结构不合理。目前，许多酒店的领导班子是从服务一线提拔起来的，有丰富的实践经验，但他们中有一些人并不是酒店管理专业出身，其专业结构不合理、专业知志性不强、知志面狭小、视野不开阔、思路不清晰、缺乏创新意志等。第三，能力结构不合理。目前，酒店的管理者的职位与能力严重不匹配。
4、激励机制不合理
酒店业在运用激励机制的过程中，重视酒店利益，轻视员工的个人利益。由于酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入，完成上级给予的任务，完全忽视了下属员工的个人培养；重视组织的发展，轻视下属员工个人的发展；重视对下属员工的管理，轻视对下属员工的开发；重视员工对组织的贡献，轻视对员工个人的需求等。这样，酒店员工看不到个人发展的空间，缺乏成就感和归属感。从而根本不能调动员工的积极性，更谈不上其创造性。
杰克.维尔奇在其《赢》一书中就提到“员工管理的首要方面就是要把人力资源管理提升到重要位置，提升到组织管理的首位，并相信人力资源管理人员有着特殊的品质，能够帮助经理们培养领导者，发展事业。而且要与财务管理等同，地位得到尊重。” “科学管理之父”弗雷德里克。泰罗（FREDERICKWINSLOWTRYLOR）认为，“管理就是确切地知道你要别人做什么，并使它用最好的方法去做”。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。人既是管理的客体，又是管理的主题。管理即使对人的管理，也是为人的管理。酒店应当将员工放在正确的位置，员工不仅仅是被管理的对象，同时也能够作为酒店管理的主体而存在。只有确立好员工在酒店管理中的主体位置，灵活处理员工管理和被管理的转化，才能实现酒店管理的长治。
人力资源管理中亟待解决的一些问题
目前的酒店人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、
薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这也是目前很多企业的普遍现象。
这种后台式的的人力资源管理对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
公司需要不断的去培训员工，这是企业具有竞争力的基础，随着社会竞争越来越激烈，员工的综合水平显得越来越重要。招聘、挑战、评估、提升，奖励这是人力资源管理的核心内容。但是，如何去管理这些人力资源呢？核心问题就是如何让人力资源良性循环的发展，如何能更好的去适应工作的和职业的需要。作为人力资源部门的管理者，如何能成为这方面的专家，更好的与其它部门协作，成为首要问题。他要学会如何协调好两个部门之间的关系，不断去学习管理水平，不断革新管理模式以适应新的发展需要。一个企业的成功极大的依赖于人力资源的成功，特别是一些关键人才。但是草率肤浅的人事考核制度很难让你真正区别谁是真正的人才。另外酒店作为一种涵盖面很广的服务性行业更有其特殊性，所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到一下几点：
把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：
酒店企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略
目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为酒店企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
把员工培训作为解决人才需求不足的办法
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小型酒店企业都面临严重的人才缺乏问题，高级酒店管理人才更是一将难求。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。酒店企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形势来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
创造新型的人力资源管理模式：
人力资源管理的模式在一定程度上降低酒店企业运作成本从而增加了企业收益；管理部门可以通过在酒店企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
给予员工的福利与待遇，
为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干得不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，员工追求的不仅仅是一份不错的工作，更是一份有良好发展前途的事业，这就需要酒店方加强对员工的职业生涯管理。职业生涯管理是指酒店管理部门根据组织发展和规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。
制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行
离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。酒店企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。酒店实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定酒店企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个酒店面临的一个十分重要的问题。激励雇用工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员更有效地进行工作，帮助酒店成功地实现战略目标。
热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认
识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望就是得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法做起。不要吝惜你的语言，如果你真诚地赞美第一个员工，那么就足以促使员工们更加友好交往和努力工作。
7、建立独特的企业文化
一个优秀的企业应该具有自己独特的企业文化。企业文化是从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，把企业管理从技术、经济层面上升到文化层面上，它是以价值
为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，使员工产生归属感，与企业共同发展。很多成功企业都将他们的公司文化视为可持续竞争优势之源。他们特意将公司的核心价值和商业理念整合人才管理流程的各个环节，包括招聘方法、领导力培养活动、绩效管理体系以及薪酬福利方案等。以往企业在选拔人才的时候通常比较看重于岗位相关的技能和经验，而一些跨国公司已经将本企业文化的匹配度难入了选择标准。这些公司会分析应聘者的个性和价值观，以此来判断他们是否能够与公司文化相融。其依据是：专业资质并不能完全决定一个人的绩效和他在这个岗位上能够做多久。同时与培养一个人的人格特性、态度和价值观相比，培养他的工作技能会较为容易。
瑞典家具零售宜家（IKEA）在筛选应聘者时会使用一些工具评估他们的价值观和与公司文化的匹配度。其标准问卷降低了对应聘者技能、经验以及学历的重视程度，反而注重考查应聘者的价值观和信仰，这构成了宜家筛选、面试、培训和培养员工的基础。之后，当员工在内部申请领导岗位时，考察的重点还是价值观。这就保证了整个流程的一致性。更青睐能很好的适应企业文化、态度端正同时具备学习能力的人。
人力资源管理是一种无形资产
服务性行业相比于制造业有四大特性：无形性、多样性、易变性和不可分离
性。作为酒店行业同样也具有此特殊性，酒店提供的产品有有形的和无形的之分，例如一份早餐、一桌酒席等等都属于有形的产品，而提供的咨询、个性化的服务均属无形的。但是决定客人满意程度往往取决于员工无形性服务水平的提高。这正是人力资源管理者需要重视的地方。服务又是多样的，因为服务者与顾客都是各种各样的，每个人的需求都是不同的。而且随着社会时代的发展，顾客的心理、价值观、审美观及要求都是在不断变化的，因此要求公司员工能够不断去适应各种变化的需要。人力资源管理者在这方面提供不断顺应需要的各种培训就显得尤为必要。同时服务的标准化又是非常必要的，标准统一的用语、统一的服务流程，星巴克和麦当劳就是这种服务模式的典范。当然，这种标准也要不断更新，要更具有敏感性，以适应各种顾客的需要。酒店中的每一个环节，每一个部门都是环环相扣不可分割的，任何一个环节出来问题都会影响其他部门的正常运行，从而影响整个酒店的正常运作。而且作为服务对象的顾客，一个部门对顾客造成了不良的印象，会导致整个酒店在顾客心中的地位的动摇，甚至是毁灭性的破坏，哪怕只是一个次要部门的员工不经意间所造成的影响。就象杰克.韦尔奇所描述的一家以速度和便利为承诺的公司会因为漫不经心缺乏效率的呼叫中心接线员而流失掉很大顾客。所以作为人力资源的管理者，让每一位员工都有强烈的使命感和责任感，并且协调好每一个部门的人力资源分配，需要进行大量而细致的安排，并不断去修正，更新，这样才能保证整个酒店的良好运作。另外，对于酒店顾客的需求有一定的预知性，因此可安排酒店员工更专业的，更针对性的培训。因为顾客越来越高的要求意味着对酒店服务要越来越专业，当然劳动强度也越来越高。这种模式也被广泛运用于欧美的很多酒店。这都需要人力资源管理部门制定相关的培训计划并不断改进它。
总结陈词:“三分靠技术，七分靠管理”， 随着全球经济一体化进程的加快，中国成为欧美发达国家投资与旅游的重点，中国国际商务旅游市场迅猛发展带动酒店业的繁荣，国外酒店纷纷登陆中国市场，抢占市场，酒店业的竞争日趋激烈。外国酒店业作为当今世界酒店业的重要组成部分，发展起步较早、大批专业的管理人才决定了外国酒店业的管理理念和经营管理水平的先进性，其中突出的是酒店人力资源的管理与中国国内酒店业相比存在很大的优势。酒店是以人为中心的行业，饭店资源中，最重要的是人力资源;饭店业的竞争，其实质是人才的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。酒店的管理说到底就是对人的管理，实践操作中要坚持以人为本，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因
此加强酒店的人力资源管理对酒店的竞争和发展具有极其重要的意义。
参 考 文 献
1、弗雷德里克.泰罗（FREDERICKWINSLOWTRYLOR） <<科学管理原理>> 机械工业出版社 2007年1月
2、田延旭 “让真正的酒店人才胜出” <<酒店风云>>115页 2011年第12期
3、姜妮 “我国酒店人力资源管理的困境与出路” <<人力资源开发>> 2009 年第2期.
4、吴中祥 王春林 周彬 <<饭店人力资源管理>> 绪论 复旦大学出版社 2001年
5、吕建中 “饭店人力资源管理” <<现代旅游饭店管理>> 第343页 中国旅游出版社 2004年
6、“上海市旅游业发展‘十二五’规划” 上海市旅游局 2012年2月
7、“2011年上海旅游统计” 《旅游市场信息》 上海旅游局 2012年第33期
