帅康公司瓶颈期的形成原因及相关的背景介绍
帅康公司的简单介绍
与公司发展密切相关的房地产行业介绍
公司发展遭遇瓶颈期的历史背景及形成原因
帅康瓶颈期突出的人力资源管理问题
对存在的突出问题作简单概括
对问题作深入浅出的分析
人力资源管理问题解决对策提出个人见解
总结及提出对公司的期望
内 容 摘 要
帅康公司目前处理特殊时期，处于公司发展的瓶颈期。本文介绍了公司瓶颈期的历史形成原因，并从人力资源管理的角度，列举了目前存在的诸多问题，包括人力资源规划不科学、人力资源开发和管理体系不全、薪酬缺乏外部竞争性和内部公平性、绩效考核粗放并不甚公平，激励机制乏力、新旧体制下的员工冲突显现等。
如果解决目前的力资源管理问题，改变人力管理成本高昂的现状，积极推动企业的变革发展，提出个人见解，包括调整更合适组织发展的组织架构、确定合理的分权管理机制、理顺组织操作流程；充分利用外部资源，快速补充人力数量短缺，优化结构；挖掘内部潜力，提高人员使用率；从数量上、质量上、结构上提升帅康的人力资源管理能力。
关键词：企业；人力资源管理；问题与对策
帅康公司瓶颈期的人力资源管理突出问题及对策
帅康公司瓶颈期的形成原因及相关的背景介绍
帅康公司的简单介绍
曾经的帅康集团， 1984年建厂，占地500多亩，员工七八千人，拥有“中国名牌”称号，拥有“国内驰名”商标，拥有“3800万老客户”，一句“扫净万家油家，帅康一家当先”的广告词和其名副其实的高质量产品传遍中国大地，红遍大江南北，深入人心。
单举帅康三大龙头之一的吸油烟机产品，帅康在创始人兼精神领袖邹国营的带领下，吃了行业第一口螃蟹，最辉煌的时期，2000年前后，市场占有率、市场覆盖率、市场销售额连续八年排名全国同行第一，年发货量最高达95万台，2007年8月就下线第1千万台。帅康一直以“黑马”精神拼搏，以“诚信、专业、创新”的经营理念，“以精致生活、源自细节”的企业文化，在行业内真正做到了壮志凌云和一马当先。
建厂30多年来，帅康拥有国内一流的先进水平，一直稳居行业前列。
与公司发展密切相关的房地产行业介绍
与厨电行业发展密切关联的房地产行业，2003年6月，央行印发“121号文”，严控银行的房地产开发贷、土地储备贷款、个人住房贷等，并且首次推出了二套房提高首付，利率上浮等概念，行业从紧。然而非典的全面爆发，全国经济影响严重，经济增长率下滑到6.7%。出于保增长的考虑，住建部发布了“18号文”，鼓励房地产发展定性为扩大内需，拉动投资增长，保持经济持续增长的重要渠道。就从2003年下半年开始，房地产止跌反弹，接着势如破竹，飞速发展。
2010年4月，国务院印发了“国十条”限制房价上涨，同年9月末，财政部、国家税务总局、住房城乡建设部连手发布“新五条”，上浮交易契税，取消个人所得税优惠政策。新一轮调控没有继续收缩银根，所以房价没有进一步大跌，不过止住了反弹的苗头，2010年国庆节全国楼市成交锐减、交易惨淡，观望浓厚。接下来就是5年的冻市期，2010~2015，全国房价基本不涨不跌。
2016年开始，房价再次抬头，三年时间，房价又大幅上涨。
公司发展遭遇瓶颈期的历史背景及形成原因
随着市场竞争的日趋激烈，单就吸油烟机的制造、销售厂家从80年代的几家到90年代三四百家，到2000年后的三四千家，到现在的近万家。
厨电行业虽然竞争激烈，但在行业协会的引领和协调下，整体有序发展，未出现恶性竞争。而大家电、小家电品牌在2000年后，有些由于恶性竞争、无序发展、连年亏损，他们看到厨电行业的良性发展，开始纷纷进入厨电行业分一杯羹，厨电产品的竞争日益白日化。
而房地产行业的持续上涨，例如深圳2008年房产均价7000余元，2018均价达到7万余元，十年时间上涨整整十倍。因高额利润的巨大诱惑，房地产行业自2005年开始，吸引了全国各地的大批品牌企业争相进入，帅康也不例外，于2007年开始进入了房地产行业。
2010年，“国十条”颁布限制房价上涨之时，帅康在政府的支持下，正值“腾笼换业”之际，原土地原计划超10亿的价值被政府回收的，最后以7.3亿成交。而新厂房的建设，遭遇建筑原材料爆涨时期，建设成本远超预期。（2018年初，该地以超15亿的价值拍卖给房地产，市场变幻莫测，后话不表。）
2011年，帅康担保的一家公司（授权商标使用权），初入投资行业没几年，遭遇投资人卷款逃跑，投资失利全面亏损，企业面临倒闭，由帅康担保的2个亿全部转为公司债务，2个亿如果不及时还清，每年要负担5千余万的利息。
就在此时，屋漏偏逢连夜雨，帅康投资的房地产因房型设计的目标群体判断失误，200平方以下面积，全部售罄，200以上平方的，销售惨淡。帅康的资金链开始趋于紧张。
因房地产行业的趋缓，厨电行业随之发展平缓，因帅康房产的资金积压、担保资金的日益沉重。每个企业都有其发展的生命周期，此时的帅康，因天不时、地不利、人不和，尽管每年仍有1个亿的利润，但还是遭遇了前所未有的资金周转困难。2016年，经董事会决定，帅康决定寻求合作伙伴，进行注资合作。
2017年年初，R公司投资7.5亿与帅康合作，几名高管进入管理层，为使用原帅康原班人马，适当调整组织架构，在原来的基本上节能降本、提升效益，半年多的时间，两家公司的操作模式和文化基本融合，帅康迎来新的希望。
2017年年末，R公司聘请国内有名的M公司的职业经理人作为公司的领导人，并相继带入一批管理层团队，由邹国营董事长领导的帅康历史基本结束。因思维方式和文化观念差异甚大，此时的帅康，面临着帅康、R公司、M公司三家企业管理和文化的相互整合。
但市场是不等人的，因南北文化差异、大小公司文化差异、跨行业的文化差异，多重融合是需要一个较长时间过程的。此时的帅康，投入大幅增长、市场销售和占有率增长较缓、公司利润趋于下降。市场的竞争规则是不进则退，目前的公司遭遇了整合后发展的瓶颈期，需要梳理的问题很多，特别是人力资源管理，问题尤其突出。
本文对就人力资源管理的突出问题作简单描述，并对解决问题的对策，提出个人的一些浅见。
帅康瓶颈期突出的人力资源管理问题
对存在的突出问题作简单概括
组织架构：调整过频，文件说明不清晰
权责不清：总裁与咨询团队之间、部门与部门之间
权责利分配：责权利不相等，过分强制权利和职责，不谈团队和个人利益
人员职级设置：原目的是减少职级，扁平化，现在反而增加不少
人员岗位匹配：招人时，人员重复招聘，岗位问题突出
薪酬制度：新招人员与现有人员同岗位薪酬差距很大
绩效：组织绩效指标不合理；目标设置因人而异；目标远大无实际指导意义；个人绩效与团队绩效盲目挂勾；咨询老师做好人现象突出
制造效率：精益生产，生产效率提高，员工吃不饱，员工留不住，提高厂入工资，又增加制造成本。等于没提高。
外来人员与现有人员的融合
人力制度的调整，没有人情味，个别还违反劳动法
防范人力风险：水槽团队为例
对上述问题作深入浅出的分析。
老师好：因为我们每天在工作的，最近特别特别忙，基本没有休息天，晚上也加班，所以一直没时间。这次双休，昨天晚上还有聚会。我一天半的时间，实在来不及。
所以为了上交，临时凑数，暂时借一下网上的文章。待更新的时候，我上交完整的作业。
实在不好意思，谢谢！
二、A公司人力资源管理现状分析
1、人力资源管理的系统理念尚未形成
A公司对于人力资源的定义还停留在传统的人事管理的定义上，传统的人事管理与现代企业制度下的人力资源管理的区别没有深刻的认识，在管理层面还是停留在“事”的基础上，没有真正建立起“以人为本”的正确的人力资源管理理念，缺乏对于“人”这个创造件最强的个体的重视。通常将人力资源开发方面的投资不计入企业的成本，并将人力资源等同于基本的生产要素，对于人力资本的投入等同于新设备的购置以及新技术的引进，没有认识到现代的人力资源管理不仅仅是对于人员的基本管理，应是将“人”作为一种重要资源进行管理与运用，更加没有认识到人力资源具有增殖性的特点。由于A公司在经营的过程中主要重视经济资源、物质资源和信息资源等传统的竞争资源，常常忽略了对于作为资源的“人”的培训计划、职业生涯规划等提高培养其人力资源能力的措施。对于人力资源管理观念淡漠主要源于A公司成长的资源有限性以及观念的滞后性，使得A公司的管理者更倾向于将有限的资源用于技术的研发、生产和销售以及服务方面。
2、缺乏科学的人力资源战略
对于人力资源具有战略性的远景规划，是在A公司在形成发展中相当缺乏的。管理者认为企业目前的主要目标是如何继续生存下去、如何找到业务的增长点，并没有单单去规划本企业现有人才储备资源的计划和远景。A公司的企业管理者在实行人力资源开发的过程中发现，在进行人力资源的开发过程中投入大量的人力物力，却没有得到相应的效果和回报，企业人力资源状况并没有得到良好的改善与优化。在这种情况下，管理者的信心就会就会减弱，从而降低对于人力资源的开发的信心，并且会质疑这样耗费人力物力的人力资源开发实施是否有必要？是否要回到企业初期的人力资源状态？依然停留在“协调”和“后勤服务”的层次上？职能部门没有发挥应有的牵引、渗透和发展的战略职能，以至于许多企业努力开发多时却不见效果从而舍弃了人力资源开发这一块。经过调查，只有21％的企业逐步实现了“战略部门”和“咨询部门”的现代管理职能。
5、缺乏建立完善的薪酬体系和激励机制
在A公司员工的报酬一般采用基本工资加奖金底薪加提成的方式，这样的方法在公司建立初期效果不错，但是随着公司的和外部市场的发展，这样单纯的薪资模式已经不能满足员工的需求了。例如A公司的小李与小王一个是销售部门，一个是行政部门，小李的日常工作量远远大于做办公室的小王，可在薪资水平上二者基本上没有区别，这样的情况使小王愤愤不平，他认为：公司的主要业绩都是依靠销售部门来完成，销售部门的工作量也大于其他部门，为什么在薪酬的部分却与其他的部门没有明显的区别呢?在销售业绩好的几个月公司给与的奖励也是蜻蜓点水。这样的情况极大的降低了销售部门员工的工作积极性，由于销售部门的工作与薪酬直接挂钩，A公司在对于销售部门的薪酬设计方面并没有与其他部门区分开来，在员工激励制这一块也只是意思意思。员工并没有享受到公司带来的福利。导致员工在工作中产生了倦怠心、消极心理。
6、缺乏一套专业的绩效考评体系
由于A公司在薪酬设计上的缺陷,管理者了解到将绩效考评与薪酬联系起来，可以起到激励作用，就将中高层的管理者汇集在一起给出了一套绩效考核方案。将考核结果作为奖金发放的依据。但是却存在大量的问题:
（1）绩效考核的周期性设计不合理
A公司对员工进行月度考核+年中考核+年度考核的绩效考核方案，在考核的时间上月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。
（2）绩效考核的指标和标准的设置模糊
在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制度的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人事部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。同时A公司绩效考核评价的指标也存在问题，企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，公司的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大。但A公司笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。
7、缺乏企业文化的树立以及正确传播
企业文化它是企业在在长期的时间段里经营实践中所凝结的文化，沉淀出来的整体企业价值观及整体企业精神对员工的行为方式和工作态度会产生强烈的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建没．没有真正理解什么是企业文化。案例中的A公司同样也面临着这样的问题，创立者与管理者没有明确的建立属于本公司的企业文化，这样公司上下没有一个统一的理念基础。管理者认为只有单纯的公司业绩和目标才是公司的动力所在。导致大多数员工是抱着打工的思想而不是以主人翁的心里为企业工作，认为自身发展与企业的未来没有直接的关系，从而使员工个人价值理念与企业价值理念相悖，无法形成强有力的凝聚力以及企业文化。这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。
三、A公司实施人力资源管理的有效对策
1、强化“人力资源”理念，规范人力资源规划的各项工作
如今经济时代视人力资源为第一资源。企业营者和管理者必须要认识到。知识经济时代的企业文化把人看成是文化人。它注重发掘人的内在潜力和主动性。人力资源如今作为第一资源存在企业应该深刻意识到“人力资源”在企业的发展起着至关重要的作用，企业要懂得“招人”“用人”“留人”的同时树立“以人为本”的管理思想，激发创造人的价值，实现人力资源的全面发展。使企业目标与员工目标合理统一。不断提升个人价值和增强企业社会价值。每个企业都会有属于本企业的或大或小战略远景、战略目标。根据企业战略目标的需求，来制定相应的企业战略实施步骤，将人力资源的整体规划与企业战略相结合。它包括：人员招聘引进、人员调动与晋升、人员教育及培训。绩效评估激励、薪酬体系的设计与实施。人员劳动关系的处理如:转正、离职、解聘、退休的办理等。案例中的A公司在形成初期时，应该将人力资源的工作重点放在基础层面，例如制度的初步建立，企业文化的初步建设，薪资福利的逐步健全等。这样似的不论新老员工都会有一种集体凝聚力与团队归属感。同样，要有远瞻性的来设想企业未来几年的发展情况以及人力资源管理的需求情况，从而制定相应的人力资源规划。由于外部市场环境的快速变化，人力资源的规划还必须要有连续性离来应对调整大环境的变化，才能将企业的人员供需矛盾最大程度的减小。
2、建立完善的用人机制
由于A公司人力资源理缺少规划，企业缺乏明确的人力资源规划说明在企业在招聘时没有做好人员需求分析，将人员招聘进来进行培训也是走走形式，那么势必留不住人才。因此，企业管理者要加强人力资源在企业中的地位，第一步就是合理的规划如何选人，选完人之后如何用人！我们也称之为用人机制的制定与完善。当企业制定好招聘需求计划后，要企业内部最大限度的透明公开，公平、公正，充分做到“人岗匹配”。
4、建立长期有效的薪酬体系和激励机制
案例中我们了解到A公司实行的员工的报酬一般采用基本工资加奖金底薪加提成的方式。这样的方式在企业发展初期或许效果还不错，但是随着企业的发展和社会经济环境的快速变化以及人才结构的复杂化基本的报酬和单一的薪酬体系已经不能满足他们多样化的需求了。A公司应该在薪酬方面做到：
（1）岗位描述：明确上级（司）、下属、本岗位工作范围，工作职权，工作职责和目标。形成完整的岗位说明书。
（2）同行业薪酬调查和内部问卷调查：为体现内外部公平性，需要对竞争者的薪金水平做调查，其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。
（3）根据不同岗位的特点来确定各岗位的薪资水平
经过薪资调查后，确立了薪酬水平的市场竞争定位，然后根据A企业的历史薪酬数据和外部薪酬数据的综合，并结合企业发展阶段的运营特点，确立不同的岗位总体薪酬水平。
（4）工资结构组成设计：包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入；福利收入为养老保险，医疗保险和住房补贴，绩效工资为体现按劳分配原则，主要根据绩效考评结果（分值）来计算。
5、建立一套行之有效的绩效考核评估体系
设计一套客观准确专业的业绩评价及改进体系，可以准确客观的描述评价员工在工作岗位方方面面的表现。同样设计建立这样一套绩效考评表可以帮助培训部门进行培训与开发计划的制定。从而建立起与之相应的薪酬情况和各种奖励激励制度。它包括：
（1）做好良好的绩效沟通
上级领导将拟定好的绩效考评计划给人力资源部门后，人力资源部门负责将考核的目的、方法、内容一一传达给被考核部门，让每位被考核者了解到绩效考核的重要性，让员工重视起绩效考核，并在被考核者之间收集意见反馈给考评者，有助于考核前的调整与修改。绩效沟通贯穿于整个绩效考核的始终。
（2）调整考核的周期
将案例中A公司的绩效考核周期经行优化，使员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结，采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。
（3）优化考核指标与考核标准
考评小组通过工作分析法、问卷调查法、多元分析法，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。遵循SMART原则。在绩效标准的设置下绩效标准应依据工作来建立，尽可能反映被评估者的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公职人员，由于其工作岗位或职位等级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。明确、对工作的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量具体化，定量化，实在难以定量化、具体化的部分，则订立任务完成程序表，设定达成的明确期限。绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能达到的水平为评估的合格较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，从而对其产生激励作用。
6、建设优秀的企业文化
企业文化是全体员工企业管理者认同的共同的价值观，其本质是一种以文化为特征、以激发和调动员工的积极性和创造性为目地的经营理念。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，使得员工有集体荣誉感和团队归属感，是员工热爱自己的职业热爱自己的企业。首先，A公司要建立企业正确价值观，引导员工树立自我价值实现的观念。其次，在企业发展的过程中不断的树立锤炼优秀的企业精神，最后，通过管理者与员工共同努力来维护企业形象，是企业文化深入到每位员工的心中，将企业文化的力量发挥到极致。
7、引进和培养较高素质的管理者
A公司的创始者为自主创业出身，这一特点导致了企业在人力资源管理方面缺乏专业知识。因此，A公司管理层应跟随企业共同发展，积极提升自身的专业知识水平与素质，参与专门的高层管理的培训课程、业内的学术交流会、出国考察等。多多学习国内外成功的管理金典案例。引入先进的更加适合的人力资源管理机制。也可以引进高素质、高层次人力资源管理者，不仅能够增加人力资源管理方面的协调性，还可以帮助企业制定更具有战略性的人力资源管理制度。从而与员工企业共同成长
