目 录
一、企业绩效考核标准理论综述1
二、我国企业绩效考核标准现状剖析1
三、完善我国企业绩效考核标准有效建议3
参考文献8
内 容 摘 要
企业人力资源开发与管理是企业发展的关键问题。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业的发展产生巨大的作用，而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理、有效的绩效考核体系来管理。绩效管理作为企业人力资源管理的重要手段，为整个企业的战略目标服务，将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工身上，从而了解员工个人绩效状况中的优势和不足，进而帮助企业维持和提高生产力，实现企业和个人发展的“双赢”。然而在实际的绩效考核管理中，大多存在着绩效考核与企业经营战略脱节；绩效考核标准不完善；绩效考核过程流于形式；绩效考核结果缺少反馈等问题。针对上述问题本文认真研究问题原因，并从提高企业对绩效考核的重视和运用；选择合适的考核者、确定合理的考核标准；加强绩效考核和绩效反馈；实行差别绩效考核角度等方面展开论述研究。
关键词：人力资源、绩效考核
我国企业绩效考核标准分析
作为人力资源管理的重要方法和手段，员工绩效考核——已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。
一、企业绩效考核标准理论综述
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效管理的途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够，考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。
二、我国企业绩效考核标准现状剖析
员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：
1.对绩效考核的定位模糊
很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够
虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。 3.考核者本身造成的偏差
员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误、以偏概全、过宽偏误与过严偏误、对比效应和个人偏见等。在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。 4.考核标准在制定中存在的问题
主要是：考核标准设定的不合理、考核标准不明确、考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一
在绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。 6.考核使用的方法不恰当
员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理
绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通
绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
三、完善我国企业绩效考核标准有效建议
针对以上问题，我认为应采取以下对策： 1.转变观念，提高认识是前提
首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。 这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：(1)用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。(2)用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。 (3)全面提高领导者自身素质。首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。 解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。
当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。 2.构建现代员工绩效考核体系是基础
构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：企业领导者要全力支持、全体员工要积极参与、绩效考核必须与企业的发展战略相结合、考核标准有可衡量性、引入360度考核方式。 “据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。
3.选择有效的考核方法
正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。 目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。 这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。 在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。
4．根据企业的实际情况设置考核周期
通常有以下设置方法：
(1)按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。
(2)按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。 (3）按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。 (4）建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。 5.及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法： (1)通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。 (2)解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。 (3)建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。 6.全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证
首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：(1）企业人事制度的讲解。(2）考核基本知识的掌握。(3）考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。 其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。
再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德·圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。
而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。 (4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。 而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。
然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。
传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。 正如罗伯特·巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。” 因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。 解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。 建立符合市场经济需要的员工绩效考核机制是必然趋势，由绩效考核走向绩效管理是未来发展趋势
参考文献
1.张进、韩夏筱.《绩效评估与管理》，中国轻工业出版社，2009年第1版。
2.冉斌.《高绩效管理五步法》，中国经济出版社，2004年第1版。
3.世界五百强企业管理标准研究中心.《绩效测评与管理》，中国社会科学出版社，2004年第1版。
4.方振邦.《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年第1版。
5.加里•莱瑟姆等.《绩效考评》，中国人民大学出版社，2002年第1版。
