明达实业有限公司薪酬管理现状分析及对策
摘 要
无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一，薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。但是由于我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善，以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态。本文通过以明达实业为例分析和研究薪酬管理的基本原则和应注意的主要问题,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,以实际薪酬管理问题中出现的问题来总结分析。通过建立有效的薪酬管理制度,达到提高员工对薪酬的满意度,从而对企业的薪酬管理进行创新。
关键词：薪酬管理 明达实业有限公司 现状 对策
目录
一、 绪论
（一）选题的背景及意义
（二）本文研究的主要内容
二、薪酬管理概述
（一）薪酬的概念及其构成
（二）薪酬设计的原则及流程
（三）影响薪酬设计的因素
（四）薪酬体系的基本模式
三、明达实业有限公司薪酬管理的现状分析
（一）明达实业有限公司概况
（二）明达实业有限公司薪酬管理的现状
（三）明达实业有限公司薪酬管理存在的问题
四、明达实业有限公司薪酬管理的对策措施
五、参考文献
一、绪论
（一）选题的背景及意义
在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费^^文档的主要来源,薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性,薪酬可以给人一种“自我实现”的感觉;企业在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度的能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工使企业得到可持续的发展。
薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视!
薪酬管理对于员工和企业来讲都是很重要的,本文以明达实业公司为案例了解现在企业是如何薪酬管理,以及企业如何制定相关薪酬管理方案吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。
（二）本文研究的主要内容
在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先阐述薪酬管理的概述，其次、以明达实业为案例了解企业薪酬管理的目的及方案，最后、总结企业应该如何结合公司的情况制定相关薪酬管理的方案。在此基础上 ，薪酬管理对员工以及企业的作用进行了分析，然后从总体上把握企业与员工的薪酬关系，理顺薪酬体系，建立多元化分配机制；通过岗位评价，确定岗位工资；和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程；建立完善的绩效考核体系；提高薪酬外部竞争性。
二、薪酬管理概述
（一）薪酬的概念及其构成
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。
（二）薪酬设计的原则及步骤
1、薪酬设计的原则企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
(1) 战略导向原则:战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求
(2) 经济性原则:薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
(3) 体现员工价值原则:企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
(4)激励作用原则:激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。
(5) 相对公平（内部一致性）原则:内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
(6) 外部竞争性原则:外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
2、一般来说，薪酬系统的设定可以划分为以下几个步骤 ：
（1） 制定薪酬策略，明确企业的总体战略；这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
（2）职务分析与工作评价，是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件；是薪资保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
（3）市场薪酬调查，这与职务分析两者同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
（4）薪资结构设计，所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。
（5）薪资分级和定薪，是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
（6）薪资制度的控制与管理，企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
（三）影响薪酬设计的因素
1、宏观经济环境因素
(1)通货膨胀水平。通货膨胀是指一般价格水平的持续和显著上涨。薪酬水平和通货膨胀水平之间有很强的关联性。
(2)劳动力供求关系。在劳动力市场中，薪酬水平是劳动力供求均衡的结果，但薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系。
(3)宏观经济政策。宏观经济政策主要指货币政策、财政政策和收入政策。
(4)经济系统的开放性。经济系统开放性程度的高低影响着一个国家和地区内的企业在制定战略薪酬过程中参照系的选择。
2、行业环境因素
(1)行业寿命周期。企业和行业都具有一定的仿生学特征。根据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期等4个基本的寿命周期。
(2)行业竞争。行业竞争因素主要指行业竞争的激烈程度、行业竞争的类型和行业竞争的策略等方面。
(3)行业的性质。不同行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。
(4)行业工会的谈判力。在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。行业工会的谈判力受工资索求水平、工会密度、产品市场竞争程度和工资合同的时间安排等因素的相互影响。
3、企业内部因素
(1)企业经营价值观。企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等阶段。
（2）企业经营规模。企业经营规模是影响雇员薪酬水平的重要因素。
（3）企业组织结构类型。不同的组织结构类型有不同的目标取向，需要不同的薪酬制度与之相匹配。
（四）薪酬体系的基本模式
在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。
1、岗位工资制
岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。
2、职务工资制
职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，职务工资制只区分等级。
3、技能工资制
技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。
4、能力工资制
能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。
5、绩效工资制
绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。
6、组合工资制
组合工资制在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工
资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。
（1）岗位技能工资制
岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。
(2) 岗位绩效工资制
岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场竞争中，为了激励员工，将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。
三、明达实业有限公司薪酬管理的现状分析
（一）明达实业有限公司概况
1、发展历程
明达实业有限公司在1989年在福建福清建厂，主要以吹气玩具开始生产，主要负责人徐天培以独资形式发展企业。
随着公司的企业越来越好，不断的发展吹气产品，由当初的吹气玩具发展为吹气生活用品以及成人娱乐产品，在1994年，公司在福建厦门建立新厂区，主要经营全部转移到厦门，在厦门不断发展已经有8个工厂完全生产中。
至今企业不断地在寻求新的发展方向，在不断的扩大工厂以满足生产，在9号厂正准备竣工。
2、经营业务
儿童玩具主要以吹气产品以及水上玩具；例如：充气不倒翁、泳圈、泳镜、水枪等等；
另外还有地面水池和空气床也是公司的主要产品；有儿童类游泳水池，也有成人游泳水池；空气床有成人和儿童类。
3、组织结构
由于各种业务的需要，组织上也是划分的比较清楚，主要有以下部门：
（1）技术处，EG主要负责新产品开发与设计，建立各种标准；PE主要负责生产工艺以及旧产品维护生产，制作各种工装夹具；QA主要负责品质保证及管理；
（2）开发处，开发处主要收集国外客人信息，负责销售，通过市场分析反馈给技术处信息；
（3）管理处，负责公司的后勤保障工作，制定各方面的规章制度；
（4）咨讯处，负责公司电脑设备以及ERP系统两大块，也是主要维护公司正常运转；
（5）工厂，各个工厂也是独立运营，主要负责生产；
4、人员状况
(1) 人员结构分析
集团公司总人数8500人，其中中、高层人员128人，占总人数的1.5 %；专员、主管级人员390人，占总人数的4.5%；一般人员7982人，占总人数的93%。
(2) 学历分析
集团公司硕研为15人，占总人数的0.17%；本科为264人，占总人数的3.1%；大专为435人，占总人数的5.1%；中专为211人，占总人数的2.5%；高中为3890人，占总人数的46.0%；高中以下为3685人，占到了总人数的43.3%。
(3) 年龄分析
集团公司18-25周岁的有1250人，占总人数的14.7%；26-35周岁的有3500人，占总人数的41.1%； 36-45周岁的有3676人，占总人数的11.4% ；46-55周岁的有55人，占总人数的0.6%；56周岁以上的有19人，占总人数的0.2%。
（二）明达实业有限公司薪酬管理的现状
经过二十几年的发展，明发各方面的制度在不断的健全，在人力资源管理方面也有专员进行管理，薪酬方面也有一定的制度，明达主要分为技术管理员工薪酬管理和一般员工薪酬管理。
技术管理员工的工资结构为底薪+职贴+加班费，其中底薪是按照地方劳动部门公布的最低工资标准执行；职贴就是可以活动的项目，是由主管加给，不同的级别加给的不同，完全是由主管根据平常表现调整；明达的加班费也是根据最低底薪来计算的，但是技术管理人员加工工时有限制，超出工时不予计算薪资，技术管理员工的所有薪资都是专人计算，员工与员工之间也不能讨论薪资事宜，要求个人薪资完全保密。
一般员工的工资结构就比较复杂了，包括底薪+岗位补贴+效率奖金+加班费，劳动部门有规定地方最低工资标准，在这里明达就理解为底薪、岗位补贴、效率奖金加起来不低于地方规定，所以这里的真正底薪就没有达到地方底薪了，三者加起来就有可以达到；岗位补贴是根据车间内不同岗位就有不同的补贴，不管谁来这个岗位都是一样的补贴；效率奖金是根据一个班组完成产量的整理效率，而不是某个人的努力，要求有团结精神；加班费在一般员工薪资中占的比例比较大，如果在淡季期间，加班比较少的话，工资相差比较多；一般员工中，保密性就没有那么严格，都是按照工资结构累加，也没有要求员工保密。
员工除了能得到相应的金钱回报外,还有相应的福利,但是明达的福利只是局限于地方劳动部门的医保社保福利,并没有其他福利。造成员工经常与其它公司相对比后人员不稳定状况。
（三）明达实业有限公司薪酬管理存在的问题
1、薪酬设计缺乏理性的战略思考。
在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由老板个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，老板往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。
2、没有建立工作分析岗位鉴定制度
这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价,另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，主管根据自己的意愿给员工增加薪酬，也会照成同一岗位的薪资差异会很大。
3、福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
明达员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，明达提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
四、明达实业有限公司薪酬管理的对策措施
1、做好薪酬管理的战略规划、树立战略薪酬管理的理念
针对明达没有企业在薪酬管理上没有一定的战略性，明达实业应该在外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案,明达实业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。因此,薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。
2、薪酬市场调查,为设计合理的薪酬结构奠定基础
由于明达实业同行业薪资与外面不一样，造成公司内部员工情绪性比较大，稳定性也不好，面对这样的状况明达实业应该市场调查，分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。而不是由老板决定薪资的结构。根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统。
3、深化对薪酬管理的认识,建立全面薪酬制度
明达实业对员工的报酬除了基本薪资之外，谈不上有什么社会福利；薪酬是由两种不同性质的内容构成即货币薪酬和非货币奖励。货币薪酬属于有形的外在报酬,主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非货币奖励属于内在的附加报酬,是基于工作本身但不能直接获得的报酬,也称为隐性酬劳,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为:职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等;社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。物质和精神并重就是所谓的全面薪酬制度。
薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，目前我国大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识，但在实际操作中还很不规范，本文通过分析薪酬管理的功能、以及薪酬管理与人力资源管理的关系，说明薪酬管理对于一个企业的重要性。
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