论HRBP在组织管理中的角色---以J公司为例

A. 文献综述

一、人力资源管理转型的背景

随着社会的发展,市场竞争日益激烈,人力资源逐渐成为了企业竞争力的关键,工作重要性日益凸显,与企业的生存和发展紧密联系。但是,传统的人力资源管理已不符合现代企业发展需求,所以,企业若想提高市场竞争力,就必须对人力资源管理进行新的角色定位,构建企业人力资源管理新模式,转变战略,从而全面提升企业人力资源管理水平。人力资源管理人员,作为企业HR管理变革的推动者,自身应完成怎样的意识迭代和领导力修炼才能为企业的业务发展添砖加瓦呢？作者认为：人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前,与业务部门紧密合作,参与到业务单元做组织，人才，绩效管理，为提升企业价值共同作出贡献。

二、人力资源从六大职能模块向三支柱转型

杰克韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何企业都应该是第二号人物”，但现阶段纵观中国的企业来看，90%的企业都做不到。因为，人力资源部没有创造很大的价值-企业业务增长很快，HR的服务意识和专业支持跟不上。

（一）重新定位人力资源管理部门

目前中国企业的人力资源管理部基本上是按照功能划分，每个职能模块各自同时负责政策制定，政策执行及事务性支持。在这周模式下，公司规模越来越大，HR离业务越来越远；政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管和员工很难获得HR实质性的帮助；HR大量的时间聚焦在事务性工作上，无法提供集成的解决方案满足业务需求。，HR要提升效率和效能，必须向业务单元一样运作，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。

（二）人力资源向三支柱转型

所谓的HR三支柱，即：①COE：政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家，顾问；②HRBP：政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；③SSC：支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供商。以J公司为例，实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能及树立HR在业务部门的口碑。

三、HRBP对组织发展的贡献

丛龙峰,王金杰在《人力资源业务合作伙伴的四种典型模式》中提出：人力资源管理从传统的职能模块转型为三支柱型结构,并概括了人力资源业务合作伙伴的四种典型模式,即初级BU-HR、业务型HR-BP、文化型HR-BP、高级BU-HR,以期为人力资源转型提供管理建议。作者会结合J公司的发展历史及组织现况，对人力资源管理部如何配合企业发展变革及HRBP的职责及胜任力进行详细阐述，论证HRBP为组织发展做出的贡献。

四、将HRBP胜任力转化为管理效能

HRBP胜任力模型,包括六大胜任力:理解业务(Business Acumen)、聚焦客户(Customer Focus)、专业能力(HR Professionalism)、创新(Innovator)、结果导向(Results Driven)和建设关系(Building Relationship)。在实际操作的过程中, J公司跟进组织发展阶段不同,面临的挑战不同,定义出HR BP在不同阶段相应的胜任力发展也有所侧重，将HRBP胜任力转化为管理效能。

B. ^文档提纲

一、J公司人力资源管理的变革背景

（一）J公司业务发展历程

1. 主营业务市场

2. 客户群体

（二）J公司组织变革历程

1. 原组织形态

2. 新组织形态

（三）人力资源管理组织发展

1、原服务模式

2、新服务模式

二、人力资源管理的变革模式

（一）HR内部职能演变

三、HRBP的角色定位

（一）HRBP的岗位职责

（二）HRBP与各职能模块的工作协作关系

（三）HRBP在业务部门产生的影响和价值

（四）如何提升HRBP在企业中的影响力

（五）如何将HRBP胜任力转化为管理效能

C. 参考文献

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