企业提升全面质量管理的必要性
目前企业在全面质量管理存在的问题
企业提升全面质量管理的策略
内 容 摘 要
随着我国加入WTO，以及全球经济一体化的迅猛发展，企业国际化的趋势已不可避免，机遇和挑战共存，如何不断提升产品质量已成为关系国际竞争力、企业生存和发展的战略性问题。
我国自70年代末期推广全面质量管理（TQM），经过近30年来的实践证明，它是一种最有效的广泛适用的管理科学。TQM为我国企业管理理念的转变、企业竞争力的提高做出了巨大贡献。在这些年的不断实践中也增进了对TQM的认识，不断提高了TQM的应用水平，但是与发达国家相比而言，我们还有着巨大的差距，应用还处于初级阶段。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行TQM以来总结的具有中国特色的基本经验，勇于实践，探索深化TQM的途径，应从主要几个方面做好持续推进。
质量管理是否有效，必须以企业经济效益是否提高作为最终评价标准。全面质量管理之路：必须看到经济效益，全面质量管理只有在企业质量管理的经济效益分析的基础上才能得到真正地、有效地推行、发展。
企业提升全面质量管理的策略分析
全面质量管理概念最早20世纪60年代初由美国通用电气公司质量经理菲根堡姆提出。60年代以后，日本从美国引进全面质量管理概念，并在原有质量管理的基础上，进一步创新，建立了适合日本情况的独具特色的全面质量管理，创造了丰田传奇、索尼神话，全面质量管理为日本成为世界经济大国做出了决定性贡献，使得全世界都惊羡日本企业的成功，从而全面质量管理概念逐步被世界各国所接受。
国际组织ISO8402将全面质量管理称为Total Quality Management(TQM)，并将其定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
我国于20世纪70年代末从日本引入全面质量管理思想和技术，尔后在全国企业范围内大幅推广至今，并把TQM总结为“三全一综合”（全面的、全员的、全过程与综合运用各种质量管理方法）的模式。
一、企业提升全面质量管理的必要性
随着我国加入WTO，以及全球经济一体化的迅猛发展，企业国际化的趋势已不可避免，机遇和挑战共存，如何不断提升产品质量已成为关系国际竞争力、企业生存和发展的战略性问题。当前，我国企业正承受从未经历的外部和内部不断加强的压力，驱使企业以国际先进企业为标杆，只有生产出优质的、世界级的产品，企业才能生存和发展。因此，企业必须把发展的着力点放在生产具有竞争力的产品实体上，通过加强全面质量管理，增强工厂的核心竞争力，为企业走向具有竞争力产品之路。
1、外部原因
当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。毋庸置疑，科学技术是第一生产力，而质量则是社会物质财富的重要内容，是社会进步和生产力发展的一个标志，所以质量不仅是经济、技术问题，同时它还关系到一个国家在国际社会的声誉。面对经济全球化迅速发展和“入世”所带来的机遇与挑战，随着我国参与国际竞争的深度和广度不断增加，发达国家及其跨国公司对我国的渗入不断加剧，我国企业如果只维持现状，产品及国家竞争力将受到严重影响。党的十五届四中全会《决定》提出：要“搞好全员全过程的质量管理”即全面质量管理；《质量振兴纲要》也明确指出要继续推行全面质量管理，因此，从中央到地方，从政府到企业，各行各业都对质量工作给予高度重视，为加强质量工作采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确企业在产品质量工作中的责任，因此为提高我国企业产品质量的总体水平，企业实施全面质量管理势在必行。
同时，随着产品的日益丰富，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越挑剔；同时人们的生活水平也迅速提高，购买商品标准逐步从“价廉”向“物美”转变。以建筑玻璃企业为例：我国玻璃制造业大致可分为建筑玻璃、汽车玻璃、平板玻璃、节能玻璃、装饰玻璃和玻璃纤维和其他玻璃行业，不同级别的玻璃行业其对玻璃质量的要求也不同，建筑玻璃对于玻璃制造业来说应属最基础、技术含量最低的一种产品，随着近年玻璃行业市场好转和利益驱动，各方面投资玻璃积极性高涨，。国内“十五”期间，产能增长过猛。仅2005年全国（包括国营、中外合资、私营）建成投产的浮法玻璃生产线就有21条，年新增产能7260万重量箱，增长１７％；2006年建成投产的浮法玻璃生产线又有12条，新增产能将超过10000万多重量箱，增长速度明显过快，盲目投资和低水平扩张，造成了当前严重过剩的结构性矛盾；使企业间的竞争加剧，只有质优价廉的产品才能成为顾客的首选，建筑玻璃企业所面临的生存、发展的情况十分严峻。
在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。把好产品质量关则必须做好对产品生产过程的全面跟踪、管理。正如“产品质量不是检验出来的，而是生产出来的”所说，只有做好商品生产的各个环节的质量管理，才能保证产品质量的检验合格。因此对一个企业而言实施全面质量管理是十分必要的。只有实现质量管理的全程化，才能为企业带来较好的效益。
2、内部原因
企业经营均以获利为目的，追求利润的最大化，是每个企业经营者为之奋斗的目标。没有利润，企业就难以生存，更不可能有所发展，在全球经济一体化的今天，其面临的结果必定是被淘汰、倒闭，所以提高企业经营效率是每个企业必须控制的战略目标。企业经营效率通常与投入、产出、赢利与否，周转速度有关，而与这些要素密切相关的是产品，企业经营离不开产品，虽然产品以各种形态存在着（有形的、无形的、流程性材料、服务），可它们都必须靠质量生存，产品质量出现任何问题均会给企业的经济和社会效益带来损失，影响企业的经营效率。由此可知企业经营效率不仅仅取决于资金、资源，更重要的是拥有正确地管理，才能使企业追求的利益最大化得以实现，并且这个管理不应是静态的（顾客对产品质量的要求是在不断的变化的），而是动态的——不断创造、提高、改善、升华的。全面质量管理基本思想理论观点和方法一直是随着科技的进步、时代的发展不断更新，与时共进，与动态管理要求相符的，是其管理观点不二之选的理念。
无质量就无经济，无质的量就等于产品失去了使用价值，数量即使再多也不会产生经济效益，所以企业经营效率始终是和质量问题交织在一起的，产品的质量的好坏直接影响着企业的发展，而产品质量的好坏又必须从人、机、料、法、环各方面控制来体现，这正是全面质量管理理论所要求的。因此，企业为了提高产品质量增强竞争力，就应按照国际化的要求把全面质量管理（TQM）理念作为提升企业竞争力的根本方法，只有真正做好深化和落实全面质量管理工作，才能使企业经营效率处用最佳状态。
以前例来说：对于玻璃生产企业，生产过程是一个连续的生产过程，且质量检验多是不可逆反应，一但发现原料、辅料、半成品、成品不合格，往往会造成很大的浪费，所以单靠原料、辅料、半成品、成品的控制是远远不够的，需要运用全面质量管理进行生产全过程的控制，只有生产过程控制在稳定状态下，才能保证半成品流入下道工序，才能最大程度地保证成品合格，才能尽可能地减少浪费，使企业获得最大化的利润。
目前我国企业普遍存在着的质量管理、成本管理等薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济的大潮中生存、发展呢？这首先需要建立、实施有效质量管理体系。全面质量管理理念是是一种系统的管理思想体系、通用的管理哲学、科学的管理方法和管理原则，它指一个组织开展以质量为中心，以本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。它的目标是通过顾客满意和该组织全体成员和社会受益，以达到长远成功。因此推进全面质量管理理论在我国的应用与发展已成为企业可持续成长的必由之路。
二、目前企业在全面质量管理存在的问题
质量是企业生存和发展的第一要素,这已为研究质量问题的学者和国内外大多数企业所认同。质量管理从质量检验阶段，逐步发展到统计质量管理和全面质量管理阶段，其总体趋势是积极的。然而其现状却不尽如人意。
我国自70年代末期推广全面质量管理（TQM），经过近30年来的实践证明，它是一种最有效的广泛适用的管理科学。TQM为我国玻璃建筑企业管理理念的转变、企业竞争力的提高做出了巨大贡献。在这些年的不断实践中也增进了对TQM的认识，不断提高了TQM的应用水平，但是与发达国家相比而言，我们还有着巨大的差距，应用还处于初级阶段，而且我国企业的质量管理在经历了20世纪50年代至80年代的快速发展后，进入了一个发展的低潮，现阶段还出现了一种不和谐地状况：在消费者越来越关注质量的同时，企业却越来越缺乏突破现有质量管理理论和方法的热衷。即使一些企业费时费力通过了ISO9000认证——质量管理体系认证，为企业有效地进行全面质量管理提供保证管理体系。由于我国长期计划经济思维制约，企业缺乏市场竞争压力和动力，对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的“两张皮”现象。见例：
某玻璃企业从上世纪八十年代起推行全面质量管理，从1994年起推行ISO9000认证，并与1997年通过某质量体系审核中心审核，获得GBT/19002-1994（ISO9002）：1994质量管理体系认证证书，2004年3月获得GBT/19001-2000（ISO9001）：2000质量管理体系认证证书，每年的监审、三年期的复评审核也均顺得通过，照理来说，该企业的全面质量管理经过二十多年的推行，经过企业内部的审核及质量管理体系国家认证的审核中心审核，全面质量管理体系应该是非常规范的了，但是，事实并非如此，销售公司经常接到客户投诉，经实地检查后有作赔偿处理，也有不作赔偿处理的，追其原因：有客户对标准理解错误的、有客户自己使用不当的……但是也存在个别的不合格品会被当成合格品销售（赔偿），这类情况的出现表明企业的质量管理体系有很多环节失控，生产部门、检验部门，人、机、料等环节均有可能未按全面质量管理要求实施，这种结果表明企业的质量管理体系是以“两张皮”现象存在了。
其实该企业的这种情况在国内很多建筑玻璃生产企业乃至其它行业都客观存在着，他们只是将拥有ISO9000证书作为目的，而不是作为推进企业质量提高的手段，因为现在许多企业在选择合格供方时选择的先决胜条件是必须通过ISO9000认证，这张证书，就象是为了取得一张通行证，而不是真正为按标准要求贯彻、实施全面质量管理。其实取得认证是产品进入市场的前提条件，但并不能保证产品具有市场竞争力。企业要在市场上具有竞争力,必须正确认识企业实施全面质量管理的误区与问题，以下为我国企业普遍存在的误区、问题:
1．理论应用滞后肤浅，形到而神未到
在国内，有许多企业能够独立运用TQM，且按照其原则其要求，将TQM运用到企业发展的方方面面，最终也可能取得一些效果，对企业的发展起到一些推动作用，却不见有什么明显的变化。关键在于TQM不只是学会帕累托图，懂得相关原理，背熟质量管理口诀便能如愿的，而关键在于对TQM精神理念的领会。
客观地评价中国企业的质量管理水平，基本上大多仍然停留在以检验控制为主的质量管理阶段。即使是宣称实施“全面质量管理”的企业，也往往为追求及时效益，囫囵吞枣，将TQM硬套于企业之上。众多的提倡者仍然沉迷于理念，而不注意成果。在这种条件下的成果，往往不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。结果花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废；员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭；一度非常热情的质量主管也会因成果微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。其实全面管理原则本身没有任何错误，错误在于我国大多数公司推行全面质量管理的方法。全面质量管理未实施到位的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的哲学授权于人。
2．未以企业利润为目标
我国企业质量现状不佳的根本原因就在于忽视了对质量经济效益的分析（质量经济效益分析关注的是质量与经济效益的内在联系），不能用利润与决策层对话，在双方沟通渠道不畅的情况下，质量管理的效果必然会大打折扣。产生自20世纪70年代后市场经济以来的提高企业利润的压力，使企业的决策者的目光普遍集中在如供应链管理等能够快速、明显的提高企业效率的业务上，管理者的不愿把注意力放在即化钱又不能很快见效的全面质量管理上，因为全面质量管理的现状是：很多质量项目很难和企业的经营效果有机联系起来，诸如更低的成本，不断完善的盈利能力，日益提高的市场份额等，这种情况使企业在决策时无法获取和观察到质量改进的直接经济效果。传统的质量管理的缺陷就在于其仅仅局限于技术的单一层面，即没有强调质量与基本经济目标的联系，结果导致质量过程大都侧重于质量方法却缺乏动机和目的。质量改进工作仅仅侧重于对产品性能的协助，却忽略了这种持续优化的最终目标对企业成本和最终利润的贡献，结果往往是众多的质量工程师挖空心思对质量改进所做出的努力，为生产过程提供了技术上的协助，但企业的管理者却不住的摇头，因为技术的语言很难被理解，高层管理者眼中看到的只是因此而增加的质量成本，质量改进对企业管理者和所有者来说似乎没有多大的意义，质量管理得不到决策层的支持，甚至回避是可想而知的。
3.重内修而轻市场
从TQM在我国推广以来，还存在着这样一种现象，部分企业将TQM在企业内部充分的运用，企业内部生产、组织、管理等各个过程都严格按照TQM的要求来做，而最后却仍然以失败而告终。究其原因，其充分遵循了TQM的操作层面要求，却忽视了用户第一的目标层面要求，注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下。从而失去了顾客的支持，最终当然不会长远发展。
4．下行而上不效
作为全面质量管理其基本要求之一便是全员参与。而在国内（主要为国企）由于受到许多官僚气息的影响，往往出现一线忙的晕头转向，高层愣着不知方向。高层管理者以为TQM是质量管理部门的事，是操作工人的事，与其无关。这样，阻碍了TQM的正常实施，当问题出现时，责任便全推至质量管理部门，一身轻松。只有这样的“全员”的参与，怎么可能实现完美的TQM，这也正是我国企业实施全面质量管理无法达成效果的主要原因之一。
三、企业提升全面质量管理的策略
面对经济全球一体化，要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争，企业迫切呼唤“世界级质量”，它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们必须完整、准确地把握好我国推行TQM以来总结的具有中国特色的基本经验，勇于实践、探索深化。提升我国全面质量管理水平可从以下几个方面持续推进：
1、以顾客满意为关注焦点
一个企业为社会提供产品，如何产品不被认可即使质量再好，无人购买，就不可能产生利润，企业也将无法继续生存。因此，企业必须强烈地关注顾客——从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。
“顾客至上”的观点是TQM是主要特点之一，“用户第一”、“顾客就是上帝”思想表明企业应注重对市场的调查研究，正确认识顾客的期望和需求，坚持以顾客为中心，以市场为导向的经营战略，通过建立市场和顾客调查机制，随时掌握顾客需求的变化并对其进行动态分析直至形成对策。
“以顾客为中心”的管理模式必须为企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，企业必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”；以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，才有指望提供高质量的产品及服务。
2、全面质量管理应从“头”做起
TQM成功的关键在于高层领导带头。日本池泽辰夫教授尖锐地指出：“领导人如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的。”； ISO9000标准同样强调领导的作用, 它把领导作用作为第二大基本原则，强调了对领导者的要求；ISO8402在“质量管理”中指出：“质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者领导”；ISO9001把“领导的作用”理论具体化了，并提出了具体的规范化操作要求。所有这些都表明：任何一个企业如果最高管理者不能担负起应有的质量责任，重视质量、提高质量，全面质量管理只能是一句空话。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。只有最高管理者亲自参与企业的TQM工作，才会真下带动企业的各级领导及体员工的参与，为TQM有效运行提供坚定的基础。
由此可见，高层领导者在推进TQM中，必须亲自挂帅，身体力行，做到：
（1）坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越。实施“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。
（2）亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。
（3）树立质量权威。企业应设置专职质量经理（厂长），配备高素质中高级质量工程师和管理人员，授予TQM综合管理部门应有的权力与权威，创造推行TQM所必须的物质、环境和工作条件。
（4）要有比下级更高的热情带头学习和宣传TQM的基本知识，亲自抓好TQM工作的落实。
3、广泛深入持久地进行TQM系统教育培训。
质量管理始于教育、依赖教育、终于教育。这是各国推行TQM的显著特点，也是我国成功的经验。因此，TQM教育必须作为企业产品质量形成的“第一道工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种渠道，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点，选择重点内容，反复进行TQM的教育培训，坚持不懈，才能卓有成效。
4、充分调动全员参加质量管理的积极性。
影响质量形成的主要因素是人、机、料、法、环，其中最活跃、起着决定性作用的是人的因素。一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业，只有群策群力才能搞好。因此，要使TQM工作建立在扎实的基础之上，必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在不断地改进质量中彻底让用户满意，
怎样调动人的积极性呢？TQM中的QC小组，就是面向21世纪尊重人性、令人感动、很有魅力的一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导给予大力提倡和关心支持，也需要TQM推进者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用，获得最佳的质量秩序和效果。
5、建立健全技术、行政和法规“三位一体”的管理运作方式。
国内外推行TQM经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，必须把技术、行政和法规管理与TQM结合起来，通过建立这样的运作体系才能对质量进行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格执行企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实行奖罚、“质量否决权”等制度，推进TQM有效运行。
6、开展企业TQM自我评估诊断活动。
美国每年都由国家总统颁发国家质量奖，日本等发达国家还推行了TQM评审、诊断等项活动。我国为表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，特于2001年设立全国质量管理奖，该奖每年评审一次。
企业可根据市场经济发展的客观要求，借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准，吸取国内外先进经验和做法，本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则，结合本企业实际，建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系，适时验证企业推行TQM的业绩和成效。同时，可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别，更有效地推进TQM，为应对未来国际市场的竞争奠定坚实的基础。
7、加强企业质量管理的经济效益分析
全面质量管理是否有效，必须以企业经济效益是否提高作为最终评价标准。全面质量管理之路：必须看到经济效益，全面质量管理只有在企业质量管理的经济效益分析的基础上才能得到真正地、有效地推行、发展。做好质量工作应做到经济性和技术性并举，把改进质量的过程与创造使用价值和实现使用价值的过程相结合，把质量改进项目的必要性与改进后产生的经济效果用财务语言与管理层进行准确，及时的沟通，对实现效果做出说明，以获得决策层真正地支持，从而使TQM得到切实推行。
加强企业质量管理的经济效益分析可以从以下二方面着手：
1.通过研究质量经济效益确定出企业的最佳质量水平，使提高产品质量与提高企业经济效益达到最完美结合，以确定出质量形成各个环节最经济的或最适合的质量水平，并用以指导企业的生产经营活动，从而可以保证提高产品质量与提高经济效益的最佳结合。既保证产品质量符合质量标准，又可使企业和社会获得尽可能大的经济效益。
2.将质量经济效益分析作为评价质量管理有效性的重要手段。质量管理是否有效，必须以企业经济效益是否提高作为最终评价标准。企业在开展质量管理活动时，如果企业经济效益提高，那么质量活动就是有效的，反之，质量管理就是无效的。
总之，为了生存和发展的需要，企业必须明确质量是企业生命，全面质量管理是提高企业效益和竞争力的最佳途径，为确保产品质量的持续提高，企业可在贯彻ISO9000系列标准的情况下进一步展开全面质量管理，以市场用户需求为上，以领导带头实施TQM，以企业利益与质量最优化的导向，以全员参与管理进行持续的质量改进，自觉地广泛深入地推行TQM，为企业产品达到世界级质量的领导地位，不断进行质量改进，努力攀登质量经营新高峰。
参 考 文 献
1、陈勇 《加强企业质量管理的探讨》 《中国科技信息》2005.09
2、候龙文 邓凤祥等 《经营质量论》 《经济管理出版社》2003.02
3、终立春 《关于深化企业全面质量管理的探讨》 《施工企业管理》 2001年2期(30-32)
4、李静波 《全面质量管理的新发展》 《中国质量》2003.7(5)
5、刘慧敏 《全面质量管理发展新趋势》 《管理天地》2006.8(83)
6、张利静，阎铁建 《论企业全面质量管理》 《河北建筑科技学院学报》2004.3(127)
