目录
一、采购成本的控制
（一）、采购前期费用
（二）、采购价格
（三）、采购批量
（四）、信息相关性
二、存货成本的控制
（一）、库存量
（二）、存货计价
三、配送成本的控制
（一）、加强配送的计划性
（二）、确定合理的配送路线
（三）、进行合理的车辆配戴
（四）、量力而行建立计算机管理系统
四、促销成本控制
（一）、做好促销成本的预算工作
（二）、做好促销成本控制
五、小结
参考^^文档
致谢
内容摘要
商品流通企业是指在中国境内从事商品流通活动的独立核算的所有企业。包括各种经济性质和组织形式的商业、粮食、外贸、供销合作社、图书发行、物资供销企业以及以从事商品流通活动为主营业务的其他企业。商品流通企业遍布各行各业，与人民的生活息息相关。中国加入WTO的契机，为中国商品流通企业的发展带来巨大机遇的同时也带来了巨大的挑战。对于商品流通企业来说，未来的竞争就是成本的竞争，监控流通过程的每一个细节的成本变化，是任何一个企业经营者都不能忽视的问题。对于流通企业来讲，严格控制成本是大势所趋。本文从采购成本、存货成本、配送成本和促销成本四个方面著重分析商品流通企业的盈利能力。
关键字:成本、控制、盈利
商品流通企业的盈利分析
商品流通企业是指在中国境内从事商品流通活动的独立核算的所有企业。包括各种经济性质和组织形式的商业、粮食、外贸、供销合作社、图书发行、物资供销企业以及以从事商品流通活动为主营业务的其他企业。商品流通企业遍布各行各业，与人民的生活息息相关。中国加入WTO的契机，为中国商品流通企业的发展带来巨大机遇的同时也带来了巨大的挑战。对于商品流通企业来说，未来的竞争就是成本的竞争，监控流通过程的每一个细节的成本变化，是任何一个企业经营者都不能忽视的问题。对于流通企业来讲，严格控制成本是大势所趋。本文从采购成本、存货成本、配送成本和促销成本四个方面著重分析商品流通企业的盈利能力。
一、采购成本的控制
采购成本的高低对企业商品成本的高低有重要的影响。控制好商品采购，以最少的支出取得最好的财务效果是降低成本的重要途径，也是提高商品流通企业盈利的关键所在。因此，总部采购部门应该想方设法降低商品采购过程中的各项费用支出。
（一）、采购前期费用
一般来说，一旦企业销售计划要求的商品供应计划确定以后，供应部门就会着手开始采购活动，采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、见面洽谈以及派出人员现场调访等，这些工作都会发生费用，这个方面如果控制不好，就会出现信息失真、质量不佳、差旅费用过高等问题。对此，要广泛利用网络、电视、报刊等媒介载体，迅速而有效地发布和查询市场信息，既可减少前期费用，又可以充分掌握市场信息。加强集中采购，发挥规模优势。连锁企业的兴起就在于它能充分发挥集中采购、统一进货的优势。总部应当集各连锁分店的零星要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格，提高商品的竞争力。
（二）、采购价格
采购价格直接决定了商品的采购成本。采购价格的高低，极大地影响了商品成本。采购活动中经常出现的价格差异，关键是供应者与采购者的市场信息不对称所致，供应者凭借较为充分的相关信息，常常占据较大的优势。但企业通过招标采购，将隐蔽的权力公开化，将集中的权力分散化，利用不同供应者之间的竞争，可以极大地扭转劣势，并从中获取价格利益。
（三）、采购批量
企业销售宏观的连续性和微观的周期性，决定了企业持续而且成批量采购，采购次数越频繁，储备资金越低，资金周转率越高，但采购前期费用和采购价格就会越高。因此，可以根据企业销售规模、产品数量、质量特性等因素确定经济采购批量，寻找综合成本最低点。确定适当的采购时机与合理的采购批量。采购时机与采购批量是影响物流总成本的重要因素。采购过早，会使库存量增加，加大库存费用；采购过晚，库存不足，又会带来缺货损失。采购批量太大，有可能造成积压；反之，又增加采购次数，增大采购固定费用。因此，企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本。
（四）、信息相关性
由于存在市场信息传递渠道不畅通和收集手段的局限等问题，企业决策者和财务核算人员往往得到的是滞后的信息。比如贵金属市场价格起伏波动，由于信息滞后经常造成对价格审计的偏差，这就要求采购人员和财务人员配合，将成本信息在丧失其对决策的影响之前提供给信息使用者，以便在最有利的时机进行采购与使用，达到降低成本的目的。
1、根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。社会化的大生产、大流通决定了企业不能把供求关系建立在“吃零食”的基础上。连锁商业作为一种社会化程度较高的组织形式，建立相对稳定的供货关系，既有可能也有必要。目前，假冒伪劣商品充斥市场，连锁企业若有稳定的供货渠道，与诚实可信、资信良好的供应商合作，就可减少假冒伪劣商品混入的可能性，有利于降低订货费用和缺货损失，提高自己在社会上的信誉。
2、尽量降低采购风险。采购风险是在采购过程中由于存在不确定因素而造成的可能损失。当商品供不应求而生产周期又长时，由于不确定因素增多，应增大保险储备量；当购买新产品时，如果事先不了解市场反应，应减少购买量。
二、存货成本的控制
（一）、库存量
理想的企业在完善的市场环境中，本身不需要库存而采取“零库存”，通过签订适当的合约来约束供应商，满足自己的商品需求，但现实中的不确定因素往往导致无法预料的风险，因此，必须按照以销定购的指导思想，合理安排销售过程中商品的库存量，防止不必要的超储积压或资金沉淀。
（二）、存货计价
企业根据各类存货的实际情况，确定发出存货的实际成本，可以采用个别计价法、先进先出法、加权平均法、移动平均法和后进先出法等。在实行稳健的会计原则时，经常采用后进先出法，在强调税收利益时，一般采用先进先出法。要正确考核经营成果，尤其考虑到经济效益指标对上市公司股价的影响，不能单独采用后进先出法，而应分类采用各种计价方法，真实核算材料成本。
商品存货成本，包括库存商品占用资金应支付的利息、贮藏中的损耗、保险费以及库房建筑物和仓库机械设备的折旧费、修理费、通风照明费。仓库职工工资及办公费等。确定存货的最优水平关键在于如何做到既能满足连锁分店的销售需要，又能满足现代库存控制的要求，即使库存费用与采购费用的总和最低。在实际工作中，可采用如下两种方法：
1、定量订货控制法。定量订货控制法以库存费用与采购费用总和最低为原则，事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点。每当库存量降到订货点，即按预定的经济订货批量组织订货。这种方法是通过“经济订货批量”和“订货点”两个量来控制库存的。
订货点=日平均需求量X订货期（发出订单到商品入库的时间）。
定量订货控制法事先确定了经济订货批量和订货点，适用于常年销售且销售量比较稳定的商品。
2、定期订货控制法。这种方法同样以存货费用与采购费用总和最低为原则，与定量订货控制法不同的是，采购为定期采购，采购批量为订货水准（订货后应达到的库存量）与盘存量（实际库存量）之差。这种方法是通过“订货周期”、“订货水准”和“每次订货量”来控制库存的。定期订货控制法用于销售量不稳定的商品，它只预测较短时期内的需求量，根据盘存量来确定日订货数量，可以保持经营的灵活性，降低采购风险。
如果企业经营的商品品种很多，对每类商品都实行精确的库存控制，库存管理费用就会大大增加，这与实行库存控制的目的是相违背的。所以应该采用ABC分类法，对价值大的商品进行重点管理。
三、配送成本的控制
配送成本是指连锁企业的配送中心在进行分货、配货、送货过程中所发生的各项费用总和，包括包装费用、装卸费用及有关工作人员的工资等。配送成本的控制，应从以下三方面进行：
（一）、加强配送的计划性
在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本，因为这些配送会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配送的计划性，需要建立分店的配送申报制度，在实际工作中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。鲜活商品，应定时定量申请、定时定量配送。分店一般一天申请一次，商品的采购量应以控制在当天全部售完为宜。普通商品，应定期向配送中心订货，订货量为两次订货的预计需求量。实行定期申请，分店只要预测订货周期内的需求量，可以降低经营风险。
（二）、确定合理的配送路线
采用科学的方法确定合理的配送路线，是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多，既可采用方案评价法，拟定多种方案，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案；又可以采用数学模型进行定量分析。无论采用何种方法，都必须考虑以下条件：满足所有分店对商品品种、规格和数量的要求；满足所有分店对货物发到时间范围的要求；在交通管理部门允许通行的时间内送货；各配送路线的商品量不得超过车辆容积及载重量；在配送中心现有运力的范围之内配送。
（三）、进行合理的车辆配戴
各分店的销售情况不同，订货也就不大一致，一次配送的货物可能有多个品种。这些商品不仅包装形态、储运性质不一，而且密度差别较大。密度大的商品往往达到了车辆的载重量，但体积空余很大，密度小的商品虽达到车辆的最大体积，但达不到载重量。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，会大大降低运输费用。
（四）、量力而行建立计算机管理系统
在物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％，而且容易发生差错。如果在拣货配货中运用计算机管理系统，应用条形码，就可使拣货快速、准确，配货简单、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，降低物流成本。
四、促销成本控制
在“渠道为王、决胜终端”的理论利器指导下，越来越多的厂商开始频繁地使用促销这个“决胜终端”的有利武器。促销对厂商的重要性不言而喻：争夺更大的市场份额、打击竞争对手、提高品牌知名度、扩大企业在消费者心目中的美誉度、增强下游商家的信心、强行启动新品市场……随着促销的频繁使用和普遍采纳，促销的后遗症也越来越多：早期的促销，厂商可以通过牺牲自身短期利益来占领更大的市场份额；现今，在日益激烈的市场竞争面前厂商每次实施促销，都会引起亏损经营；但如果厂商不实施促销，那么产品就会面临销售不出去的困境。这就涉及到促销成本与收益之间的关系。
（一）、做好促销成本的预算工作
促销成本在整个企业经营运作中占有重要地位。我们知道，企业从事经济活动的主要目的就在于追逐利益，而利益是企业收入减去成本之后的余值。成本的价值不仅仅在于成本本身，还在于它能创造出更多的利润，人们常说的“一分成本，两分收入”，讲的就是这个道理。现在，很多企业之所以陷入促销困境，一个重要的原因就在于他们并没有很好的掌握、控制住促销的成本；换个角度来说，就是他们浪费了大量能够创造更多利润的成本。另一方面，很多企业深陷促销窘境，原因就在于这些企业没有促销成本的预算，或者是促销成本预算相当不到位。一份完善的、合乎实际市场的促销成本预算应该符合下列条件：
1、“专业”人员进行“专业”的预算。这里强调两个“专业”，前者是指企业（或区域销售机构）有专人负责预算各次促销活动的所有成本；后者是指负责预算成本的员工必须“深入一线”，随时了解当时当地的各种资源的价格。负责预算促销成本的“专业人员”需要了解的“专业动态”包括：媒体（报纸或电视台、电台等）的当时报价、折扣标准；展台、展位、门头、POP、易拉宝、展板、展架等各项开支（以当时当地最优惠的性价）；宣传手册、宣传^^文档、海报、临时促销人员工资、活动进场费等各项开支；促销礼品的种类、数量、单价；其他各种开支……
许多企业仍将促销视为一种“短期性行为”，没有给予重视，更没有专人负责预算促销的各项成本；大部分企业的促销预算都是由一线销售人员“亲自操刀”，这些预算与实际相差甚大，而且耗费一线销售人员的大量精力，实在是得不偿失。部分具有远见的企业已经开始尝试在企业内部实行“专职专能”，安排专人负责促销活动，这将有利于企业更好的做好促销成本预算，控制促销的整体成本，赢得后期市场。
2、将促销的各项开支列出明细表，严格做好促销成本的预算工作，使得促销活动的所有成本纳入到企业的有效控制范围之内。许多销售人员或分支机构在给上级打报告要求提供促销支持时，总会将预算成本夸大；上级部门在不了解实情的前提下，经常会对下属的请求视而不见，或者是打折扣，这给促销活动带来很大的不便，大量的促销成本也被耗费在这其中。为扭转这种局面，惟有将促销的各项开支明确列出，并在事后提供相应的票据、发票进行统一报销，这样才能有效保障促销活动的成功，企业的投入也才会有相应的回报。
3、企业在预算促销成本时，必须充分、合理地考虑促销的预期收益。绝大多数企业的促销预算方案都会重点阐述此次促销活动的主题、宗旨、形式、内容，当然还有各项投入成本，但是对于最关键的预期收益讲述很少，基本上是一笔带过。众所周知，企业举行促销活动，最终目的不外乎是提高销量和提升品牌知名度，而这些都是促销活动“预期”产生的“收益”，也是企业最关心的问题-完善的预算方案，绝对不应该忽略或疏忽这个关键点。当然，预算方案再完美，也不会产生实际效益；企业要想通过促销活动，实现自己即定目标，还必须要靠具体执行来体现，而这个执行过程是要靠制度来保障的。
4、每次促销活动，都必须有具体的负责人，企业应将预算成本与具体负责人的业绩、薪水相挂钩。在一些企业，很多销售人员有事没事都喜欢往上级（或总部）那里打报告，请求促销支持；问题是这些销售人员获得促销费用后，往往是中饱私囊，很少用于真正的促销活动，因为所有的促销活动都是以分支机构名义发出的，实际上就是没有任何人来具体负责，企业的监督也成为一句空话。
5、企业预算促销成本，必须有相关制度来规范。相关制度至少应该明确三点：所有促销活动均需提供详细、完善的促销方案和预算费用；存档，以备今后稽查；依制度来办事，严格监督，核查促销活动的真实结果。企业只有将上述五点全部做到位，才能真正做好促销成本的预算。接下来，我们才能谈论如何在促销过程中控制促销的整体成本。
（二）、做好促销成本控制
在促销活动中控制促销的整体成本，这其实涉及到两个主体：一个是促销活动的具体执行者，通常是指一线销售人员；另一个是促销活动的监督者，这个角色往往由总部或上级主管来担任。具体执行者和上级主管都负有控制促销成本的责任，但是他们的侧重点是不同的。
1、对于销售人员来说，他们可以在两个方面控制促销成本：
（1）、想方设法降低促销的各项开支。对于促销活动的具体实施者来说，他们随时接触一线，对市场上的各种动态是最了解的；这给了他们发挥能力的余地。企业每次促销活动，总要在媒体上花费很大一部分资金，销售人员可以通过商家、或朋友、或私交关系，拿到电视台或报社更低的广告报价，销售人员只要找准方向，节约下来几个点，企业就可以减少几百乃至几十万元的促销开支。销售人员可以到批发市场上一次性选购庞大的礼品，然后逐次使用，这样算下来，企业的促销开支又会降低一笔。销售人员还可以在展板、POP、宣传^^文档等各个方面“下功夫”，为企业节省大量的促销开支。当然，促销的成效丝毫不差！
（2）、严格防止预算外的费用发生。严格防止费用失控，多次申请举行促销活动，每次预算的成本都算得很低，但在活动进行当中，不断以“卓越业绩”要求上级追加“投入”，一些企业之所以促销成本连连失控，主因也是由于“预算外的费用”太多了。无论营销人员乐意与否，企业都必须向促销活动的执行者----一线营销人员灌输这样一种观点：严格防范、禁止预算外的费用发生；除非是不可抗因素，否则，造成的后果由营销人员全部承担！单单依靠营销人员的自觉、自愿来控制促销活动中的整体成本，这还是不够的；营销人员只会做上级规定的、并且会考核的工作，而不会主动去做上级希望销售人员做的工作。这时，我们的企业就必须依赖上级的监督和制度的保障了！
2、上级应该做哪些工作，才能更好的控制促销活动中的整体成本呢？
（1）、建立完善的、规范的管理制度，并将这些制度贯彻下去。几乎每个企业都有自己的财务管理体系，而且相当完善，但是不少企业还是在促销成本上栽了跟斗，主要原因就在于这些企业并没有贯彻执行已经制定的相关规章制度，这是成本失控的根源。
（2）、计算促销活动的“投入产出比”，上级不仅要检查销售人员制定的促销活动预算方案，更要将预算投入与预期收益、活动当事人的业绩和收入联系起来，综合计算所得所失。这是控制促销成本中的最重要的一步，企业如果不考虑促销活动的“投入产出”，那么企业促销成本就根本没法控制。
（3）、严格监督和考核促销活动的成效。俗话说得好：“道高一尺，魔高一丈”，在企业系统化的规章制度面前，销售人员仍然会游刃有余。例如，在促销活动中，经常有营销人员会大量压货，并且将其他商家销售出去的产品全部计算到正举行促销活动的商家帐下，这样赢得上级的欢心一瞧，这就是此次促销活动的“丰硕果实”！不留心的上级当然是兴高采烈，尤其是某些企业高层“签名售机”之后，更会夸奖该销售人员一番。上面这种情况，说到底，也是一种促销成本失控的现象----因为促销没有产生效益！
解决的办法为:一是上级严格监督，譬如，每次活动完毕，均派得力助手下去实地考察，不过，这个办法有很大弊端，需要耗费大量人力物力，而且很难大范围监控。二是要求销售人员提供翔实的活动记录，包括各种票据、具体销售数据，并对商家和消费者进行抽查，企业如果能确实做到这一步，促销成本失控的现象也会得到基本的控制。三是整体考核，上级统计每个销售人员在一个较长时期内（一般为一月，或三月，或半年，甚至一年）的所有促销开支，然后统计出该销售人员在当期内的总体业绩，分别计算出每个营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，那么，企业可以加大对该销售人员的促销支持力度；反之，就应该给予销售人员以一定惩处。
五、小结
降低企业成本水平以达到最大限度的盈利是一项长期的任务。其重要途径之一是进行管理创新。商品流通企业在商品采购、商品库存、商品配送和商品促销成本控制上还存在很大的空间。企业应通过多部门的全员参与，最大限度的贴近市场，增强市场风险意识，积级探索财务管理方法，达到对商品采购、库存、配送和促销等各方面的合理控制。
参考^^文档:
1. 李天明，现代管理会计学，立信会计出版社，2002版
2. 于富生, 浅议加强企业成本管理，商业会计，2003版
3. 张俊雄, 怎样做好现代企业的成本控制和管理, 会计研究, 2003版
4. 陈欣, 现代企业制度下的成本管理模式探析, 商业会计, 2004版
5. 许必建, 商品采购成本控制, 会计之友, 2002版
6. 李桂兰, 吴绍平, 连锁企业物流成本控制方法初探, 商业会计, 2003版
7. 现代物流管理课题组, 物流成本管理, 广东经济出版社, 2002
8. 丁元霖, 如何有效控制促销成本, 会计研究, 2004版
9. 陈胜群, 商品流通企业会计, 立信会计出版社, 2004版
致谢词：
此次^文档写作得到了指导老师的悉心指导，使我能顺利的完成此次毕业^文档的写作，在此我深表感谢！同时感谢各位师长几年来的关心、帮助。
谢谢！
