一、中国人寿改革势在必行 ……………………………………………………4
(一)改革的必要性 ………………………………………………………… 4
(二)改革的紧迫性 ………………………………………………………… 6
二、找准中国寿改革的突破点 ………………………………………………… 8
(一)用危机导向来推进机制转换……………………………………………9
(二)用利益导向推动公司管理机制和考核激励机制的顺利实施…………9
(三)加强内部监管，建立严格的责任追究制度……………………………9
三、以人为本，科学发展……………………………………………………… 10
四、抓好队伍建设，提高核心竞争力………………………………………… 13
（一）抓好各级公司的班子建设和管理队伍的建设…………………………13
（二）抓销售队伍的建设………………………………………………………14
（三）抓好科技专业化队伍……………………………………………………14
内 容 摘 要
在中国迎接对外开放新阶段，努力实现“十一五”计划的良好开局的重要时刻。面对经济全球化、自由化发展趋势和保险业竞争日趋激烈的市场形式。中国人寿提出了要提高全系统的中高级管理人员的思想观念、管理水平、和公司的竞争力。^文档从中国人寿的老国有体制运行的现实情况到目前的市场竞争要求的转变和创新方面；从国家政策的调整和政府职能的转变到中国人寿转向企业经营的企业特性；中国人寿随着自身经营目标的外部环境变化，特别是在上海和在境外上市以后，国寿面临更加严峻的竞争。突出的阐述了国寿改革的必要性和和以人为本科学发展的重要性。也具体论述了国寿改革所必须的突破点，像先转换机制，后建立现代企业制度从体制创新，到建立适合市场经济的现代企业制度论述国企改革的最终目标。
关键词：公司竞争力 体制创新 人才战略 以人为本
以人为本 科学发展
——浅谈中国人寿的改革与发展
如果说作为国内首家同时在纽约、香港和上海三地上市的金融保险企业——中国人寿正处在一个新起点上，向高标准、高效率进军的话，那国务院关于保险业改革发展的若干意见就是动员令、进军号。如果我们不以此为契机，抓住这一千载难逢的历史机遇，那就参与历史失之交臂，犯下不可饶恕的错误。作为基层一个分公司，在中国人寿新一轮改革中则必须坚持以人为本为核心的经营理念，努力把满足人们的全面需求和促进人的全面发展作为根本出发点和落脚点，实现全面、协调、可持续发展。
一、国寿改革势在必行
改革开放三十年来，国寿保险改革发展成绩令人瞩目。然而，与形势发展的需要和广大客户的要求尚有较大差距。我们必须首先要看到改革的必要性、紧迫性，才可能奋起互追，实现又好、又快的科学发展。
(一)改革的必要性
当前我们面临的市场态势是：经济体制已经转向市场经济体制，指令性计划已经基本没有，市场已由卖方市场转为买方市场，经济状态已由短缺经济变为相对过剩经济；各种经济行为基本上都通过市场交易来实现。在保险市场上已经由单一的产品销售竞争向体制创新、产品创新、客户服务、管理水平、人才战略、资本运作、技术进步等层次的竞争领域延伸。竞争的层面也由基层分支机构上升、扩大到省级分公司及总公司。传统的展业手段受到挑战，依靠行政手段拓展业务已经因受到法律、法规的限制而荡然无存。客户的保险消费动机也更加理性。市场化经济对我们提出了更高的要求。
国家政策的调整和政府职能的转变使国寿的企业特性更加明显。一九九九年九月，中共十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》决定明确：“继续推进政企分开。政府对国家出资兴办和拥有股份的企业，通过出资人代表行使所有者职能，按出资额享受资产受益，重大决策和选择经营管理者等权利，对企业的债务承担有限责任，不干预企业日常经营活动。”政府机构改革和职能转变出现了以下几个趋向：政府由责任无限政府转向责任有限政府；机构改革的市场取向更加明显，政府职能的“市场化程度”进一步提高；政府职能的“中介组织化”趋势也更加明显。上述国家政策的调整和政府职能的转变实际上就是把所谓的国企推向市场，使之成为真正的市场主体。使国企更具企业特性，是一个“合同关系的集合”。企业的资本的所有者、（国企的资本所有者是国家）、债权人、经理层，企业职工、客户等不同利益集团通过一系列合同联系在一起。每一利益集团由于向企业提供的生产要素和服务不同，在企业中拥有不同利益。资本所有者和债权人要得到相应的投资收益，管理人员希望得到管理的报酬、荣誉和地位，企业职工要得到劳动的报酬和相对稳定的工作；客户要得到满意的产品或服务。各利益集团为了维护自身在企业中的利益，都在一定条件下对企业的运行进行干预。因此企业的改革就是对上述利益集团在企业中的利益进行调整，维护，保持各利益集团在企业中的利益均衡。作为国企，其经营目标是在满足各利益集团依据合同规定的利益要求和履行其社会责任的基础上追求自身价值的最大化。
中国人寿随着自身经营目标的外部环境变化，特别是中国加入WTO以后，再加上2003年香港、纽约的同步上市，2007年初回归A股，国寿陷入了全方位的监管与竞争格局之中，原来在计划经济下的“比较优势”将会丧失殆尽，而以往在计划经济的短缺经济条件下形成的经营模式，经营观念，产权制度和运行机制，劳动生产率，历史包袱，社会负担等诸多方劣势，如不尽快克服，仍然按照原来的运行惯性继续在新的市场经济的外部环境中运行，国寿能难以付市场经济的挑战。据专家分析，加入WTO后，银行和保险业受到巨大的冲击，前景并不乐观。因此改革国寿不适应市场经济的运行机制已是刻不容缓的当务之急，在市场经济的环境中，特别是WTO以后所面临的严峻形势，不失时机的搞好自身改革，对于在新形势下提高竞争力，维持企业的生存和发展，是刻不容缓的。
(二)改革的紧迫性
起步晚、基础差、难度大三大特点为我们指出了改革的紧迫性。
中国人寿的前身“中国人民保险公司”是在我国改革开放之初恢复起来的，当其他国有企业在针对自身运行中 的弊端进行改革时，“人保”由于处在恢复（实际上是初创）阶段。实际上在全国第一阶段的改革中“人保”的改革并没有什么实质性进展和探索。进入九十年代“人保”经过近10年的运行，国企的弊端逐渐突出，因此导致了90年代中、后期的体制改革。由于国家财力等方面的原因，国家对非工业领域国有企业改革的政策力度不够，国家对国有企业改革和发展的一些重大措施都是针对大中型工业企业的，难以兼顾其他国有非工业企业（如国有商贸企业、交通运输企业、银行和保险业）加上金融业是支撑现代国民经济运行的关键行业，同时又是为国民经济发展服务的，行业的重要性和特点，决定了它不可能先于第一、二产业的国企进行改革。所以国寿的改革发展起步晚。
说国寿发展的基础差，首先是人才基础差。80年代初，在“老人保”的恢复筹建过程，由于限于当时国内人事用工制度的大环境，仍然是沿用了传统的计划经济的用工机制，干部来源基本上是三个方面组成，一是银行转过来一批，二是军队复转军人以及大、中专毕业生补充了一批，三是在其他单位商调了一批。加上对这些干部是使用多、培训的少，文化素质参差不齐，观念相对落后，整个干部队伍的整体素质不高。在一九九六的分业过程中，这样一支队伍又一分为二，加上 其他的人为因素，实际上分到中国人寿的干部队伍的整体素质就更加不高。虽然近年来，公司加大了干部培训力度，又适当的补充了一些会计专业和计算机专业的大专以上毕业生，使整个干部队伍素质有了明显提高，但仍不能适应当前市场经济的要求。
其次，历史包袱重：一是不良资产比例过大，这主要是分业前资金运用不善形成的，加上分业时对这一部分资产分割比例不尽合理，（这一部分资产看起来是对外的债权，同时又是债务，是对被保险人的负债。）二是高利率的保单形成的利差损。三是多年在固定资产投资上存在着吃大锅饭现象，使固定资产占比较高，造成资产不尽合理，折旧成本和资产占用费高。
说国寿改革发展的难度大，首先是产权不明晰。国企的资本所有者是国家，公司董事会经过国家授权行使资产所有者职能。公司监事会代表国家（资产所有者）行使监督职能。经董事会聘用的公司总经理组成的经理层（分支机构通过授权、转授权）行使经营职能。这样，产权、监督、经营权相对明晰，各司其责。公司最终经营效果应当由资产所有者承担，而不是由企业承担。企业自负盈亏在理论上说不通的，（应该是所有者自负盈亏）。而目前，中国人寿的所有者职能由国家有关部委分别行使，而不是由一个专门的机构（例如公司董事会）来行使。造成产权职能不明，行政色彩较浓，效率不高。对公司的改革产生了一定的负面作用。
其次，家底不明晰，主要是资产相对准确，而负责总额计算不准确，因此所有者权益总额也是模糊不清的。造成负债总额计算不准确的主要因素是责任准备金计算不准，这涉及到部分基础数据混乱和计算模式不科学。因此，众说纷纭的利差损问题，其数据谁也说不清楚，家底不明晰的后果是债务不清楚，所有者权益也当然也说不清楚。实质上，国寿的国有资产准确数只有总部清楚。
二、找准国寿改革的突破点
要转换机制建立现代企业制度，首先是体制创新。建立适应现代市场经济的企业体制，是国企改革的最终目标。但由于国企产权不明晰（国企共性）与家底不明晰（国寿个性）同时存在，我们应该避开公司改制，资产重组、资产多元化这些改革的难点先从转换企业经营机制入手，逐步理顺国寿的企业经营机制，形成公司总部与分支机构之间，经理层与部门之间，部门与部门之间，管理层与职工之间，职责明确，各司其责，协调运转，有效制衡的公司法人治理结构。至上而下的制定目标明确、考核清晰的各项经营指标，用经营指标的细分来明确各级经营者和员工的责任和义务。促进工作质量和工作效率的提升。为此，我们应从三个方面入手。
(一)用危机导向来推进机制转换
改革，实际上是对企业各利益集团的利益进行调整，要在全系统的合同制职工中加强教育，正视现实，正确认清国寿当前面临的挑战，使改革具有背水一战的推动力，强调公司的生存与发展，公司的利益高于其它的一切利益。用危机导向推动干部制度，人事用工制度，分配制度的改革。坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。打通用人的“进口”和“出口”关，使人员流动起来。认真推行劳动合同制度，在企业内部创造“相对公平”。淡化企业领导人行政级别观，淡化官本位思想。尽快形成真正的干部能上能下，职工能进能退。待遇能高能低和优胜劣汰，人尽其才，物尽其用的企业运行机制。
(二)用利益导向推动公司管理机制和考核激励机制等企业管理制度的建立与有效实施，创造企业内部的“机会公平”
由于现行的核算体系原因，基层公司的经营目标是保费指标和创费能力最大化，因此应该加大业务管理、财务成本管理的各项指标的考核力度，使这些指标的考核与员工任务完成、工作质量、服务态度的好坏挂钩。充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得激励机制。
(三)加强内部监管，建立严格的责任追究制度
提高全系统尤其是领导干部的纪律性，对于违反公司各项规章制度的和因工作懈怠，责任心不强，工作能力不强、工作效率低下造成的公司利益受损，丧失市场机遇的追究其一定的责任；健全、完善各项规章制度，依法合规经营，防范经营风险；构建垂直管理的监控体系，有效整合分散在各个渠道的风险管控资源，建立区域性审计中心，提高公司内部监控的独立性，、有效性和权威性。逐步建立内部控制标准，实现风险管理的流程化、规范化。
中国人寿的改革，最终建立在与市场经济相适应，与经济全球化相匹配的现代企业制度，是改革的最终目标。它是整个改革中最难解决的问题。如果先从转换经营机制入手，则相对容易一些。因此，改革的步骤应当先易后难；先外围，后核心；先近期目标后最终目标，通过相对容易的，外围的近期目标实现来达到最终目标的实现的原则，在改革中还要坚持摸着石头过河的原则。这些原则，同样适用于公司机制转换的各项改革。
三、以人为本 科学发展
坚持以人为本就是要把满足人的全面需求和促进人的全面发展作为经济社会发展的根本出发点和落脚点，围绕人们的生存、享受和发展的需求，提供充足的物质文化产品和服务；坚持以人为本，要求我们在经营的目的、经营的理念、经营的手段以及衡量考核经营成果的标准上，都必须把人放在首位。坚持以人为本，就要求我们在想问题作决策办事情的过程中，在深化改革、加快发展以及企业经营、客户服务、队伍建设等工作实践中，既要见“物”更要见“人”。中国人寿作为国内最大的人寿保险公司，在由国企向国际化公众公司的转型过程中，在实现世界一流寿险公司的战略目标的进程中，树立和坚持“以人为本”为核心的经营理念，显得尤其重要和刻不容缓。
坚持“以人为本”为核心的经营理念是中国人寿实现全面、协调、可持续发展的内在要求。人身保险从产品开发、销售管理、风险控制、客户服务等主要经营活动都是围绕“人”来进行的。同时从人寿保险公司的企业属性来看，作为市场主体是一个“合同关系的集合”，企业的资本所有者、债权人、经理层、企业员工、客户等不同利益集团通过一系列合同联系在一起，每一利益集团由于向企业提供的生产要素和服务不同，在企业中拥有不同的利益。资本所有者和债权人要得到相应的投资收益，管理人员希望得到管理的报酬、荣誉和地位；企业员工要得到劳动报酬和相对稳定的工作；客户要得到满意的产品或服务或充足的偿付能力。因此，企业的经营目标实际上是满足各利益集团依据合同规定的利益要求和履行其社会责任的基础上追求自身价值最大化。因此在经营中要注意处理好企业诸群体的根本利益和具体利益，长远利益和眼前利益的关系，把以人为本的要求贯穿到企业经营、发展的各个方面。特别要把中国人寿的企业价值观落实到企业经营的各个方面，积极为客户分担风险，把客户利益放在首位。始终坚持客户至上，时时处处为客户着想，急客户所急，帮客户之所需。在充分履行自己职责和义务的同时，努力为客户提供超值服务。要始终如一地把以人为本为核心的经营理念作为体现中国人寿企业价值观的自觉行为，乃至公司一致的精神追求。公司才能达到全面、协调、可持续发展。
坚持以人为本为核心的经营理念是中国人寿实践“双成”企业文化核心理念的必然过程。企业文化是一个企业的灵魂，是企业长盛不衰的强大力量。中国人寿的“双成”企业文化核心理念以“人”、“己”关系为核心，追求不断完善和壮大自己的目的是为了更好地为客户和社会服务；只有坚持成就和帮助他人，才能发展和完善自己，才能实现自己的理想，达到自己的目标。这一“双成”企业文化的核心理念所阐明的“人”、“己”的辩证关系。本身就体现了“以人为本”这一科学发展观的核心和实质。
在中国人寿的发展史上，曾经发生过的盲目追求规模，在业务发展上和销售管理上“见物”不见“人”，在考核指标设定上以规模、以保费论英雄。外勤销售人员误导、欺诈客户和欺骗公司的现象时有发生，其结果必然是业务质量不高，客户服务质量不高，企业的创利水平不高，社会评价不高，使公司一度陷于比较被动的局面。要从根本上改变这一长期存在的弊端，除了加强业务管理、设定科学的考核指标等经营措施之外，就是要树立和坚持以人为本为核心的经营理念；正确处理“人”与“己”的辩证关系，把公司的长远发展与客户的根本利益有效的结合起来，提高公司员工外勤展业能力和思想素质，提高业务管理水平和风险控制能力。在一些改革走在前面的分公司在近几年的经营过程中，认为就发展抓发展，越抓越被动，必须坚持以人为本，抓好员工队伍建设，并摸索总结出企业的经营方针是“向市场要规模，向管理要效益”和“以业务规模的增长带动公司全面发展，以员工队伍建设促进公司各项建设”的经营策略。把员工队伍建设提高到公司各项建设的龙头位置。在经济指标的考核，过程管理中，设定了科学性和可操作性较强的员工评价体系。经过几年的实践，企业管理水平、干部队伍素质、客户服务水平、企业盈利能力和创费能力、国寿品牌、社会美誉度等都得到大幅度提高。公司在抓好自身建设，正确把握客户的根本利益的同时，还根据自身能力对社会弱势群体倾注了极大的爱心。几年来，对贫困和受灾地区，贫困大学生和中小学生的资助等公益活动从未间断。在人民群众的心目中展现了中国人寿作为一个负责任的大公司的形象，中国人寿逐渐成为当地人民的第一联想。
四、抓好队伍建设，提高核心竞争力
中国人寿在55年的发展过程中，除了在计划经济中形成的一些弊端外，还形成了很多同业公司难忘其项背的比较优势。如信誉、品牌优势、服务网络的优势、人才优势。这些优势在市场主体增多，竞争日趋激烈的保险市场上发挥着主要的作用。同业公司与之的竞争，仍然是追赶型的竞争，还远没有达到角逐型竞争的激烈程度。要继续保持这些优势，使市场竞争的主动权在较长时期内掌握在中国人寿的手中，进一步提高国寿的核心竞争力，就必须要坚持以人为本为核心的经营理念。在企业经营和发展诸要素中，人力资源是第一要素。随着公司的快速稳健发展，公司各项工作的科技含量不断提高，部门之间的分工越来越专业和细化，在员工队伍上大体形成了管理、销售、科技专业化三支队伍，坚持以人为本为核心的经营理念，在国寿系统树立和落实科学发展观，就是要坚持抓好这三支队伍的建设和成长。
（一）抓好各级公司的班子建设和管理队伍的建设
领导班子的凝聚力、号召力、战斗力乃至执政能力的高低，直接决定了一个公司发展的好与差，快与慢。因此，加强班子建设无疑是十分重要的。在班子建设上，要围绕领导干部在品德、才干、正派、团结四个方面去考察和规范。领导干部也是人，人无人品难行其事，领导干部的品德系数，当数第一位的，德好才不好，干不成大事；才好德不好，干不成好事。一个领导说话是否真实，办事是否扎实，作风是否深入；是为事业算计的滴水不漏，还是为个人小利宁愿寸草不生；在有权有势的强者面前是曲意逢迎、设法利用还是落落大方、不卑不亢，在无权无势的弱者面前，是威风凛凛、无端欺凌还是见义勇为助人为乐；在各种诱惑面前，是否时刻保持高度警觉，不为钱财所动心，不为酒色所忘形，不为权势所丧志，要常修从政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，这些都是考察一个领导干部的试金石。才干主要是指发现问题、分析问题、解决问题的能力，该办的事情办不成，该处理的矛盾处理不好，该攻下的难题久攻不下，就是水平低，才不足的表现。增长才干一是要善于学习，与时俱进；二是要勇于实践，锐意进取。公道正派，要把党的事业和人民的利益放在首位，把公司的全面、协调、可持续发展放在首位，自然也就公道正派了。只有相互信任、相互尊重、相互理解和支持，才会形成团结、和谐的氛围，班子才能形成合力、战斗力、凝聚力。班子有战斗力，才会形成对整个管理队伍的有效管控。
（二）抓销售队伍的建设
寿险营销需要有一支专业技能强、诚实守信的销售队伍。专业技能是通过管理与训练而得的，仅有数量不够，需要的是精。把握精英战术和人海战术的最佳结合点，这是质与量的辩证关系，根据现在的市场潜力和客户群体的多样性，应当在人海战术的基础上加快精英队伍的建设，走立体化销售队伍建设的路子。
（三）抓好科技专业化队伍建设
在科技含量高、专业化程度高岗位上工作的管理人员，如计算机、双核、保全、咨询服务、会计核算等岗位，是公司实施科学管理、风险控制、优质服务的中坚力量，这支骨干力量是国寿公司较之同业公司诸多优势中的一大优势，与班子建设一样，是国寿软实力的体现和核心竞争力的重要组成部分，应予以高度重视，加快建设。
这三支队伍的建设，要坚持以人为本。我们近几年来对干部和主管的管理坚持了以下几个原则，即：严格管理，严格考核；善于授权，大胆使用；有效培训，热情关心。收到了较好效果。公司的管理团队已经形成并初具规模。
国寿的诸多优势中人才优势是第一优势，只要我们抓住这三支队伍的建设不放松，我们对同业的优势就能保持较长时间，在未来的市场竞争中保持市场主导地位。坚持以人为本为核心的经营理念。实质上是要求我们在作为市场主体的企业运行中，不仅仅关注各项经济指标本身的实现，解决怎么做的问题，而是要弄清我们努力实现各项经济指标的最终归属是什么，即为什么这样做。一个优秀的企业的生存与发展只能建立在与社会、与客户共同进步，实现双赢的原则上，这个企业的生存才具有价值，这个企业的发展才具有强大的生命力。因此在企业的经营实践中，我们不仅仅是关注各项经济指标的实现，更要关注实现这些经济指标的重要因素之一——人的因素，关注股东、客户、员工等这些群体的根本利益。在企业发展的过程中，我们的员工队伍是否在成长在发展，我们的人才队伍是否在成长在发展。否则这种企业的发展只能说是经济指标的增长，而谈不上根本的发展。何况没有员工队伍的发展和人才队伍的发展，企业发展必然是短暂而苍白的，更谈不上全面、协调、可持续发展呢。
当中央提出树立和落实“以人为本”的科学发展观，把统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放这五个统筹作为切入点。那么保险企业在经营发展中坚持“以人为本”为核心的科学发展观的切入点应该是统筹构成企业的五个群体（资本所有者、债权人、客户、管理层、员工）的根本利益。在企业经营活动中，不能顾此失彼，更不能为了某些群体的眼前利益去损害其它群体的利益。在经营活动中维护五个群体根本利益的一致性，这就是我们要坚持的“以人为本”为核心的经营理念。
面向未来，中国人寿正站在一个新的历史起点上，发展的潜力和空间还十分巨大，只有抓住难得的战略机遇，坚持改革创新，在履行社会责任，为社会创造更大价值的过程中，继续发扬中国人寿的优良传统，艰苦奋斗，拼搏进取，敢于创新超越，才能实现和促进保险业又快又好发展。
参考文献：
1．《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》1999年10月
2．《国务院关于大力发展农村保险业的若干意见》2005年6月
