90年代以来，“核心竞争力”战略引起中国企业家的广泛关注。但是，我国保险业行业对核心竞争力战略似乎缺乏系统性的研究和运用。随着保险市场的逐步对外开放，竞争主体日益增多，中国保险企业在世界保险业的竞争和挑战中要维持优势竞争地位，别无选择地要建立自己的“核心竞争力”。如何真正建立企业核心竞争力，而不是搭建一个核心竞争力的海市蜃楼，是企业家必须思考的问题。
本文以保险企业核心竞争力研究的科学角度，从解析核心竞争力的概念入手，分析核心竞争力的本质特征、保险企业持续核心竞争力的形成要素，并探讨了保险企业培育核心竞争力的三种途径。
目录
论保险公司的核心竞争力1
一、企业核心竞争力的概念和本质特征1
二、保险企业的核心竞争力3
三、企业持续核心竞争力的形成5
四、培育保险企业核心竞争力的途径6
论保险公司的核心竞争力
“核心竞争力”，是战略管理中非常重要的概念，自90年代以来，引起全世界管理人士的广泛关注。由于拥有“核心竞争力”可以使企业拥有明显的区别和超越其他竞争对手的、可持续的比较优势，从而为企业创造长期、稳定、超额的利润，因而成为各行各业企业家热衷追求的核心战略。然而，我国保险行业对核心竞争力战略似乎缺乏系统性的研究和运用，多年以来，国内保险企业一直运用简单并至白热化的价格竞争手段，从而使整个行业停滞在较低级的竞争水平。随着保险市场的逐步对外开放，竞争主体日益增多，中国保险企业在世界保险业的竞争和挑战中要维持优势竞争地位，别无选择地要建立自己的“核心竞争力”。然而，建立企业核心竞争力绝对不是一件容易事，更不象很多企业家认为的“企业只要拥有一两个好产品或几个优秀人才，就拥有了“核心竞争力”，这是一个系统性的复杂工程。建立保险企业核心竞争力，首先要明确到底什么是核心竞争力，保险企业有哪些核心竞争力，如何识别核心竞争力；再从研究核心竞争力的形成方式中寻找保险企业培育自己核心竞争力的途径。
一、企业核心竞争力的概念和本质特征
“核心竞争力”(Core Competence)是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与哈默(Gary Hamel)提出，他们在有“商业圣经”美誉的《哈佛商业评论》("Harvard Business Review")上发表了一篇题为《公司核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)的文章，不仅提出了“90年代执行官的能力将要用他们是否能够识别、培养和开发企业核心竞争力来评价”的新的管理思想，而且提出“真正能够创造(竞争)优势的源泉是公司管理上的一种能力，是一种能够协调、集中和整合公司内的所有知识、技能和技术等资源形成优势从而使各项经营能快速适应变化的环境和机遇的管理能力”，这种能力就是“核心竞争力”。它具有三个本质特征：
首先，核心竞争力能够实现企业客户群所看中的核心价值或核心利益。例如，索尼公司的核心能力之一是“迷你化”，它能实现顾客看中的“好携带”的核心利益；联邦快递的核心能力是极高水准的物流管理，它给顾客的核心利益是即时准确和可靠的运送。
其次，核心竞争力难以被竞争对手所模仿。核心竞争力通常是企业在发展历程中逐渐形成和培育起来的，是企业一系列整合或互补的知识和技术，而不是能够从市场上直接获得的某一种单一的知识或技术。这些资源通常具有互补性，即合起来才值钱，分开来就不值钱，带走一部分也不怕。某些资源有可能源于企业中的个人创造，但经过企业组织和整合后成为了企业资源，而使创造资源的个人无法带走；或者说，创造资源的人才一旦脱离了企业的机制、组织或文化氛围就无法再创造同样的价值。
第三，核心竞争力能够让企业拥有进军更广泛市场并取得成功的潜在能力。例如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这也支撑了该公司在家用汽车、摩托车和方程式赛车的制造优势。
核心竞争力的三个本质特征也是企业识别自己核心竞争力的标尺和指南针。有了这枚指南针，企业就可以走出许多误区。
“核心竞争力”不是一两件与众不同的产品，而是企业能够不断推出新产品能力。“核心竞争力”不是一两个成功的营销战略，而是企业可以不断创造成功营销战略的能力。“核心竞争力”不是几个优秀人才，而是企业可以不断吸引和留住优秀人才的环境和机制。“核心竞争力”不仅仅是拥有一群高素质的服务人员，能够让几个客户满意，而是同时拥有企业文化和制度以及团队执行能力为保障和后盾。在这种文化氛围下的每个员工都有诚实信用、客户至上的理念和主观能动性；制度和执行能力又保证了每个员工的理念都能转化为切实、规范和一致的行为，让每个接受服务的客户都感到满意。
二、保险企业的核心竞争力
世界上著名的成功的企业无不拥有自己的核心竞争力。比如微软公司的技术创新，保持技术领先并制定行业标准；比如通用电信的管理创新，打造了覆盖100多个国家的经营范围，拥有30万名员工的庞大帝国，并出现了杰克·韦尔奇等多名顶级管理大师；戴尔的渠道创新，戴尔在中国首推的直线销售模式让戴尔在中国的政府及大企业的团购中受益颇丰；海尔的服务创新，在中国的家电制造业海尔的服务标准和服务质量无疑是一流的，从海尔品牌在中国家电市场上占有的份额就足以说明一切。
保险公司作为从理论上讲拥有无限客户群的金融企业，它的核心竞争力是什么呢？保险公司是金融企业，但是从严格意义上划分保险公司是金融服务企业。服务对于保险公司这个销售特殊金融产品的行业是具有更为重要的地位的，保险公司销售的保险产品对于广大受众来说是相对抽象的。其销售的产品是保险合同，客户在购买的时候在对价过程中拥有的只是一纸合同，客户所拥有的保险利益往往是一种长时间的期待利益，其时长往往达到几十年，期待的周期越长客户就会心存疑虑更多。消除客户疑虑的最有效的办法就是为客户在保险周期内提供优质的保险服务，这种服务同时也是合同销售的一部分，是客户通过购买保险产品所拥有的合法权益，可见保险服务在保险公司经营过程中的重要地位。那么保险公司要想打造自己的核心竞争力就要从保险服务上来着手，简单点说保险公司的核心竞争力就是保险服务的创新。
保险公司的服务的创新就是在保险市场上在同业中永远领先一步，不用多保持一步就好。保险服务的创新要贯穿保险经营的始终，从产品研发开始一直到售后服务，在这个过程中始终要把销售对象的利益放在重要的位置来考虑，更多地去换位思考，更多地去考量客户成本的支出包括客户的潜在成本的支出，比如情感成本、时间成本等等。制定具体的更加人性化的服务标准，量化考核，并不断的加强团队教育，提高团队整体素质，从最弱的环节抓起，贯彻服务创新的理念，宣导服务创新对公司经营的核心作用，逐步形成自己独特的企业文化。在保险市场上创造公司品牌，在保险市场上产生品牌效应，增强客户的认知程度，最终以社会效益转化为经济效益，从而达到公司经营利润最大化的终极目标。
企业核心竞争力通常是两类能力，一类是管理的洞察力、前瞻力和创造力；一类是前沿的执行能力。作为保险企业，管理的洞察力、前瞻力和创造力可以体现于诸如企业不断选中优秀保险人才并能留住优秀人才的能力；准确收集和分析保险市场信息、行业信息、政策动态并快速应变的能力；研发适应保险市场需求的新险种的能力和技术；以及准确划分客户群、选择产品、定位产品市场、价格、营销渠道、营销方式的独到眼光、洞察力和技能；等等。前沿执行能力大多表现在承保、理赔和客户服务方面。以承保为例，保险公司的每一个独立承保人都要决定公司是否接受一项投保，并根据个人对风险的评估来决定承保价格。尽管公司大多都有承保政策、承保流程或承保指南来指导承保人的工作，但承保人在执行政策时还是要做出很多自主性决定。不同的承保人在处理承保业务时的不同决定，直接影响到公司的承保利润，具有优秀执行能力的承保人处理业务给公司带来的承保利润会远远高于具有普通执行能力的承保人。在客户服务方面，前沿执行能力的强弱对公司竞争力的影响更为显著，具有优秀执行能力的公司可以最大限度地保证业务人员在规定的政策和制度下，以最有效方式销售公司产品或提供服务，从而以实现客户最大满意度来提升公司竞争能力。
实践中，保险企业在实施核心竞争力战略时，应注意两个问题；首先，在注重培育管理洞察力、前瞻力和创造力的同时，不能忽略前沿执行能力的培养。保险企业作为服务型企业，前沿执行能力对提升企业战略竞争力尤为重要。最好的承保、理赔和客户服务策略，如果没有有效的执行能力作保障，其提升战略竞争力的效能也会大打折扣。越是管理幅度大的公司，越要强化前沿执行能力，否则，管理者无法保证其优秀的管理战略在经过多个管理层次后执行到业务一线时不会走样，更无法保证战略效能的发挥。其次，企业是否存在核心竞争力不应是管理者“认为”或“想象”的，而是可通过方法或试验来检验证明的。保险企业除用前面提到的一些“标尺”来衡量自己又无核心竞争力外，还可以通过市场占有率、保费增长率、赔付率、利润率等“硬性指标”和量化手段，通过与竞争力对手比较，或通过客户满意度等问卷调查来得以证实。
三、企业持续核心竞争力的形成
根据美国理大师迈克尔?希特(Michael.A.Hilt)理论，企业竞争力优势最终形成企业战略竞争力，而企业竞争优势是通过企业家将蕴藏于企业能力中的核心竞争力识别出来并不断培育和持续运用而产生的；形成企业能力的最根本的管理要素是企业资源。企业能力来源于企业家利用其洞察力和智慧创造将企业中一系列的有形资源和无形资源的有目的地整合。因此，对于一个没有核心竞争力的企业，在一定时间内创造或培育出企业核心竞争力是完全可能的。但是，值得注意的是，并非所有的企业资源和能力都是战略资产，都可能形成核心竞争力，有些资源和能力有可能会削弱企业的竞争能力，抑制或阻止核心竞争力的发展。因此，在实施核心竞争力战略时，企业家最可能犯的致命错误就是选择了不能产生竞争优势的资源和能力作为企业的核心竞争力加以培育。
如果把企业资源比喻为种子，核心竞争力就是由优秀种子成长起来的大树；而好的种子是否能够最终能够成长为优良的树木，纯净的空气和优质的土壤都是关键因素，这些在一个企业中就是企业文化。企业文化在提升公司战略竞争力中发挥着至关重要的作用，但凡战略竞争力强的企业一般都有与其企业战略相适应的优秀文化，它是企业核心竞争力的灵魂和生命力。这就解释了为什么有些企业花重金挖来了其他公司的顶尖人才或引进了其他公司的优秀制度却发现在自己公司里并不能发挥应有作用，因这这些资源或能力离开了原有的文化土壤时已失去了其原有的生命力。因此，在研究企业持续核心竞争力形成的问题时，不可避免地要涉及企业文化问题。
支持企业核心竞争力培育的企业文化应当具有下列特征。首先，该企业文化要与企业的性质和核心战略相适应。例如，保险企业的性质决定了大多数企业都要倡导诚信文化；在理赔服务方面拥有核心竞争力的保险企业注重理赔的速度和服务的品质，从而在企业文化中强调服务意识；而在承保方面拥有核心竞争力的保险企业更注重对风险的评估把握和定价能力，可能在企业文化中更强调学习、经验或实践；又如，团队协作能力较差的企业可能会为了改变现状而配合企业战略在企业文化中强调团队精神等等。其次，该企业文化能够促进企业核心竞争力的可持续发展。如果说培育企业核心竞争力不是件容易事，那么培育能够持续保持企业战略竞争能力的核心竞争力就是难上加难。很多企业家都有这样的经历，通过好不容易建立起来的核心竞争力让企业在同行业中处于的领先地位，几年后不知不觉就消失了。怎样做才能让核心竞争力持续呢？笔者认为，“知识管理”和“不断创造”是滋润核心竞争力大树成长的阳光和雨露??企业应当在自己的文化中渗透学习能力，鼓励创新精神；建立学习型组织，建设创新机制是企业建立持续核心竞争力的关键。第三，对于保险企业而言，在企业文化中宣导执行文化也是非常必要的。前面提到，团队执行能力是保险企业至关重要的一类核心竞争力。提高执行能力的关键要素是要统一企业成员关于执行的价值观念和信念，树立执行的统一标准，并配套相应的实施评价制度和激励惩罚措施，而统一价值观是确保执行能力的根本。只有企业中的每一个成员都树立了统一、一致的无条件执行、完全执行的观念和信念，才能保证企业全体成员主动自觉地在行动中无条件并完全执行企业的每一个战略、政策和措施，才有可能保证优秀企业战略的效能和作用的发挥。统一企业成员共享的关于执行的价值观念、信念和行为规范的过程就是在企业中宣导执行文化。
四、培育保险企业核心竞争力的途径
保险企业培育核心竞争力可以通过三种途径，包括演进、孕育和获取。
所谓“演进”，就是指在企业现有的资源或能力中找出一个或几个具有竞争优势的元素，通过组织机构、人才、技术或制度的整合，将其发展成为核心竞争力。“孕育”是指母企业利用现有资源或能力在现有的组织外重新组建一个新组织，在某一新领域发展和培育一个有绝对优势的竞争力，当该竞争力发展成熟后再将其移植回母企业并渗透到企业的原有组织中去，将之培育为整个企业的核心竞争力。采用“孕育法”的企业通常在现有的业务领域中不拥有能够直接发展为核心竞争力的企业优势资源或能力，但企业利用现有的资源或能力却可以吸引到那些能够直接产生核心竞争力的所有其它资源或能力，从而能够在某一新领域培育产生核心竞争力。如果说“演进”和“孕育”是不同程度地利用企业现有资源或能力循序渐进创造核心竞争力，那么“获取”就是通过兼并或收购的方法直接从外部获得本企业需要的竞争力。
采用“演进”法培育核心竞争力主要依靠企业的现有资源，因而投资相对较少，但所需要的时间却较长。企业在原有的模式中演进核心竞争力可能面临的最大困难就是企业原有的顽固和强大的不良“惯性”的阻力。因此，“演进”方法能否成功，关键因素在于企业能否引进足够的新鲜血液、实施足够的新生政策来抵消并冲破原有惯性。曾有这样一个案例，一个商业保险公司为将其承保技能发展为核心竞争力先后实施了60多个新项目，例如公司改变了雇佣标准、面试程序和入司薪酬；调整了独立承保人的晋升级别和程序，完善了培训制度；引进了先进的信息系统以提供更准确的数据基础；制定了新的承保指引程序；改变了承保人的考核和激励办法，对承保质量而非数量进行考核和奖励；同时，公司还改变了组织机构，加强了承保人的地位，加强了承保和理赔的联系；建立了承保考核小组等等。
采用“孕育”法培育核心竞争力的关键环节在于新组织必须利用企业的现有资源，快速有效地吸引建立核心竞争力需要的所有其它优秀资源和技能，发展核心竞争力，并且迅速在新行业中领先。这就要求母企业为新组织创造一个充分宽松的环境，新组织最大限度地不受母企业原有组织框架和制度的约束或任何不良要素的影响，而充分利用母企业的优秀资源。我国目前的大多数保险企业在新产品开发方面不具备核心优势，但企业如果依靠已经拥有的资本、用人制度和信息技术等优势可以吸引到培育新产品研发优势所需的一切资源时，企业可以采用“孕育”法培育保险产品研发的核心能力，即在现有的组织机构外建立一个相对独立的新组织，全力支持其在短时间内吸纳培育产品研发核心竞争力所需的一切资源，包括专业人才队伍，市场调研和客户分析技术以及其它信息^^文档等等。当该系统独立运行产生绝对优势后，将其移植并渗透到母企业中，并使新旧融为一体，发展为整个企业的核心竞争力。
与“演进”和“孕育”法相比，“获取”法显得非常省时，且似乎企业只要拥有足够的资本优势便可实施成功。但是，实施获取策略对管理者的挑战更大，因为两个不同企业无论是在组织结构、制度还是人力资源、管理理念或企业文化等方面的磨合往往都会对被获取企业的核心竞争力效力产生负面影响，甚至导致根本性地失败。为保证被获取企业的效用发挥，通常应当寻找与自己文化理念相近的公司，或者适当调整自己的制度或文化，而最大限度保留被获取企业的“本色”。“获取”方法通常可以帮助企业创造“前沿执行能力”的核心优势，如企业可以从外部直接获取一个具有专业承保、公估或理赔技术的小型公司并入本企业，发展企业承保理赔的核心能力；企业也可以直接获取一个客户服务和资源管理的专业公司以提高企业的客户服务管理水平等等。
参 考 文 献
1、李有祥 刘咏，《转变保险发展方式 提升核心竞争力》，中国保险报，2007年；
2、王晋卿 ，《深圳金融》，2003年；
3、刘子操，《保险企业核心竞争力培育》，东北财经大学出版社，2005年；
4、《保险市场核心竞争力成功培育构建方略与市场营销全程方案优化创新实务》，宁夏大地音象出版社，2005年
5、企业核心竞争力与投机竞争力，全球品牌网，2007年
