一、商业银行成本管理与控制的意义
二、我国商业银行成本管理与控制存在的问题
三、成本控制必须遵循的原则
四、成本控制的主要方法
五、商业银行成本管理与控制的应对方法
内 容 摘 要
成本控制属于管理会计的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制；广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词。因此，从这一意义上来说，商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。
论商业银行的成本控制
成本控制属于管理会计的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制；广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词。因此，从这一意义上来说，商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。
一、商业银行成本管理与控制的意义
成本是衡量商业银行经营耗费的补偿尺度，在收入一定的情况下，银行经过成本分析与控制，可以降低经营损耗和支出，从而扩大利润，提高经济效益。银行也因为扩大了其竞争力，有利于其进一步开拓业务，所以商业银行的成本管理与控制有利于发挥资金资源的经济效益，优化资源配置，促进经济发展。它的作用是极为显著的，主要表现为：
（一）加强成本的管理与控制，有利于增收节支，扩大经营成果
商业银行在经营规模一定的前提下，成本率予低，说明其经营水平愈高。所以通过对成本的核算和管理，既可从降低成本的角度对银行各方面工作提出一定的要求，又能及时分析经营中成本超支的原因，从而有利于银行改进经营，充分挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
（二）加强对成本的管理与控制，有利于提高管理水平
商业银行成本管理与控制水平的高低，必然影响其自身的管理状况。科学的成本管理与控制体系有利于商业银行资源的优化配置，有利于商业银行效益的提高和风险控制，通过有效的成本管理与控制，不仅使商业银行创造最佳的经济效益，而且为商业银行的发展壮大奠定坚实的基础，从而提高银行竞争力。
（三）商业银行成本为制定和调整利率提供依据
由于竞争的结果，贷款利率一般是受平均利润率限制的。贷款利率不能高于平均利润率，贷款利率的最低界限虽然没有此类限制，但它要受到银行经营成本的制约，因为一旦贷款利率低于其成本，则银行耗费不能全部得到补偿，更谈不上会有利润。所以，以成本作为制定和调整利率的基础，反映了银行业经营的客观规律。
二、我国商业银行成本管理与控制存在的问题
近几年来，我国商业银行财会只能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行要加快成本管理与控制制度改革的步伐，必须要面对一下现状：
（一）营销成本难以控制
营销成本是指商业银行为推销产品和客户的日常维护而发生的各项成本。银行结算服务作为一种特殊的没有具体形态的“产品”，要为社会公众所接受并为商业银行创造良好的经济效益，也需要开展必要的营销活动，从而形成营销成本，例如各种形式的广告宣传费、业务试办初期为客户提供的收费减免以及银行与客户之间的联谊费用支出等等。该部分成本的管理是银行成本管理的主要内容，因为它实实在在，同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营销成本的分析往往仅是结构性或比例分析，因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法，分支行总是“用足用好”费用，在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。造成不应该用的费用也用，增加了营销成本。
（二）物质材料消耗严重
商业银行要维持结算业务的正常运转，需要消耗大量的低值易耗品。办公文具、帐表凭证、车船燃料、封装材料、计算机配套部件及纸张等等构成了银行经营成本的重要内容。现在各商业银行计算机应用的普及程度比以往有了一定的提高，在计算机应用普及的同时物料消耗的成本越来越大，纸张的浪费随处可见。在员工节约意识淡薄的情况下，一些可重复利用的物品往往成为了一次性使用。这些都大大提高了商业银行的经营成本。
（三）成本管理方法落后
商业银行对成本的考核上，存在只注重营业费用与存贷款和呆坏账额度或比率的考核，而对其他成本及成本的投入产出由于缺乏一套科学的管理方法，则没有更多的深入，这也从很大程度上制约了成本管理的进一步深化和推广。成本分析往往成为财务部门的事，造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，而作为花钱的部门由于是“花别人的钱”，则往往是只讲效果，不计成本。
（四）人工成本庞大
尽管计算机已有相当程度的普及，但从总体上看，目前商业银行的结算业务仍明显具有劳动密集型的性质。而且随着结算业务量的增加和结算业务新品种的不断涌现，一些银行的结算人员仍在扩张。人力投入越多，工资、福利、人员管理费用越高，对银行经营成本总量的压力也就越显著。并且人员安排不合理，有少数银行管理人员过于臃肿，管理人员人数甚至有向经办人员人数靠拢趋势，出现“只吃饭不做事”的人员。提高了商业银行的人工费用，严重影响了单位利润。
三、成本控制必须遵循的原则
（一）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效地成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（二）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与利益，以及成本、业务量与利益之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和消费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（三）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制 的实效进行业绩评价和考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（四）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（五）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
四、成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（一）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（二）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需求（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的成为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价和决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（三）依据相关原则，确定“例外”的标准。
1、重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10%以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
2、一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
3、可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些共用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。
4、特殊性原则。对于银行业来说，有些成本差异即使没有达到重要性标准，管理人员也应予以重视和关注。如银行业安全措施中，不能为压缩费用开支而减少必要的安全保护措施（运钞费），如果片面追求降低成本，减少必要的防护性开支，虽然在短期内成本会降低，出现有利差异，但从长远看，若减少这必不可少的开支，一旦遇到突然事件就会给银行业带来巨大的经济损失。因此，对一些特殊性质的成本项目，必须引起管理人员的高度重视。
五、商业银行成本管理与控制的应对方法
近几年来，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行必须加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应加入WTO后市场竞争的要求。
（一）实行全面性的成本管理与控制
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。在目前的情况下，知难而上，加强商业银行内部经营管理中的成本观念，使成本控制的思想深入人心，扭转重经营轻成本的不良思维模式，是使成本分析与控制思想系统化的重要工作。对独立核算的分支机构，在推行管理款及的过程前期，可以通过对经营收益与成本的配比分析来加以考核，以引导整个系统提高对成本控制重要性的认识，从而有助于实现成本控制的观念转变和系统化。
（二）建立和完善责任会计管理，明确成本控制责任。目前责任会计的理论已得到我国银行业的普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但在应用中仍处于搜索阶段，尚未形成一个完善的体系。因此，各商业银行应根据自身经营的特点，尽快建立起符合本行实际的责任会计管理体系。
商业银行在引进责任会计管理中，比较关键的是设计并推行分部门成本核算，其内容主要应包括：（1）设立部门责任成本的收集方法；（2）规定各种成本的处理方法；（3）明确各部门成本分摊的流程；（4）设定成本分摊基础；（5）明确成本责任制度；（6）建立标准成本制度；（7）制定部门考核评价的标准
（三）充分发挥会计核算电脑化和网络化的作用，不断满足成本控制庞大数据信息的需求。成本控制要求的信息量之大，是传统的财务会计^^文档所不能控制的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代成本控制制度在一个企业中得到有效地推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库建立信息代码库，每笔业务的信息代码以n维向量表示，即x（x1，x2，x3，......xn），其中每一向量固定赋予某一含义，每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别抽用统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现跨级信息加工处理能力质的飞跃，不断满足成本控制庞大数据信息的需求，是商业银行推行成本控制管理体系的唯一选择。
（四）完善业绩考核评价工作，建立奖惩制度。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。商业银行应通过定期编制成本控制业绩报告，对各部门的成本控制工作成果进行全面的分析和评价。由于每个部门有不同的功能，所处的环境因素也各有所异，在实际业绩考核评价中要注意以下几个问题：一是每个部门考核的标准要以成本控制目标位依据；二是考核标准要尽可能地量化；三是所有考核结果及派发奖金的方法必须公开，以示公允，在这种高度透明的环境下，奖励制度才能带来正面的激励效果。
（五）大力提高人员素质，建立精通管理会计、擅长成本控制的职工队伍。人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素，在推行成本控制管理中，除了需要掌握银行业务的基础知识外，还需要运用管理会计、成本会计、经济学、统计学等多方面的知识。因此，商业银行一方面要注重引进高素质、高知识层次的人才，另一方面要立足现有的职工队伍，通过培训等手段大力提高职工的业务素质，为成本控制目标的实现奠定人才基础。
在市场经济中，竞争是正常的商业行为。商业银行要想在市场竞争中处于有利地位，必须制定合理的竞争战略，而竞争战略中优化成本控制和管理是极其重要的一部分。只要我们拓宽视野，冲破束缚，我们就可以在商业银行会计领域发现成本管理的广阔天地：改善业务流程、提高管理水平、优化组织结构、提高会计人员素质，这些都能降低成本，提高收益。成本管理与控制的关键是要融入创新的思维，把效益思想渗透到工作的方方面面，对成本实行全过程、全员和全面的管理与控制，实现商业银行利润最大化。
参 考 文 献
1、林秀香，《商业银行管理会计》，首都经济贸易大学出版社，1996年
2、俞乔、邢晓林、曲和磊，《商业银行管理学》，上海人民出版社，1998年
3、吴以雯，《商业银行信息系统》，上海财经大学出版社，2004年
4、万建华、陈正中，《商业银行专家管理》，海天出版社，2000年
5、肖慧民，《强化商业银行会计内部控制行为及思考》，《现代商业银行》导刊，2004年211期
6、陈永军，《会计基础管理工作存在的问题及对策》，《现代商业银行》导刊，2003年第194期
