作为企业财务管理体制重要组成部分的成本管理体制,是实现企业财务良好运行的重要保障。
跨国公司对其内部的成本管理非常重视。本文通过对跨国公司与国企在企业成本管理体制方面的比较，指出国企与跨国公司之间的差距，以及可借鉴的先进经验，期望能对提升及健全国企成本管理体制有所启示。
目录
一、成本管理的涵义3
二、跨国公司与我国企业成本管理的比较4
1跨国公司成本管理目标建立和执行与中国企业的成本管理的表面化4
1.1目标明确的项目、任务和责任4
1.2成本核算，精细化管理4
2跨国企业成本管理的技术进步与创新和中国企业的管理手段的滞后5
3跨国企业重视企业成本的内部控制与中国企业的事后审计6
三、跨国企业成本管理对我国的启示9
1更新成本管理观念，明确成本管理目标9
2明确各部门的成本任务，实行“全员成本管理”9
3加强价值链的分析和管理9
4加强信息化管理，提高劳动效率9
5强化公司内部控制，建立健全各项制度10
6提高企业人员素质10
7结合实际，切忌生搬硬套10
四、参考文献11
成本管理的涵义
成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。它是企业财务管理及运作的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。
实行成本管理的目的主要是充分动员和组织企业全体人员，对不同行业、不同地区的成本进行严格比较和控制，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，以便于进行公司内部资金、设备的合理转移，尽可能降低成本，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，并实现全球利润最大化。
跨国公司与我国企业成本管理的比较
目前，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而跨国企业恰恰相反，表现在以下几个方面。
跨国公司成本管理目标建立和执行与中国企业的成本管理的表面化
目标明确的项目、任务和责任
跨国企业的各个部门通常以营销目标为导向，因此在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。通过对年度工作的项目进行立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉，
跨国企业大都是跨行业、跨地区经营，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。跨国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。
我国企业虽然有企业目标，但是不是很明确。，由于控制成本费用的项目不全面，而且不具体，导致对成本费用的控制往往不能落到实处，从而达不到预先所期望的成本管理目标。同时，分权，集权，个个责任中心，划分并不清晰，权力划分布不明确，没有调动全方位各个部门和责任中心的积极性，上下越级，推诿扯皮，效率降低，严重影响成本管理的有效性。
成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭、控制和管理。跨国企业伴随着成本管理计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度跨国公司都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
品牌价值近700亿美元的可口可乐公司其盈利能力无人否认，但仍严格地对成本进行管理、有效利用、统计。仔细分析，具体说来是措施和方法，抽象看来是文化和理 念。就成本花费而言，打印成本算是其中的一部分，也引起可口可乐(中国)饮料有限公司对其统计的需求，因此实施部署了UniPrint打印管理软件。应用UniPrint打印管理软件后，对管理范围内的各台打印机耗材的周期消耗情况(墨粉、墨水、纸张等)了然于心，还可跟踪各打印机的生命周期状况，在打印成本这方面能进行精确的统计与预算支出。跨国企业非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。
我国企业的成本管理操作重点在表面分析和行政管理上,没有形成系统的成本管理体系或者管理体系存在但执行不力。例如,只看重那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我国企业则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率等，这些“隐没成本”。 有的企业现在许多企业在成本管理方面也投入了大量的人力、物力，但收效甚微。其主要原因是没有形成成本管理系统，成本管理仍处于片面管理，上下不通达，信息反馈不及时，控制没有力度，因而任何一个环节出现问题都将削弱成本管理的成效。有的企业也建立健全了系统的成本管理体系，但往往仅仅只是纸上谈兵，没能严格执行。
跨国企业成本管理的技术进步与创新和中国企业的管理手段的滞后
跨国企业靠技术进步和管理创新推动成本管理，以信息化推动企业集团财务流程，在企业集团财务管理体系建设中突出“信息网络化、数据一体化” 的发展特点，是推动成本管理的关键。企业管理信息化是当今跨国企业应对经济全球化，从事国际商务活动的通行证，也是参与国际竞争与分工必备的手段，当今世界级的优势企业都在纷纷抢占这一制高点，而企业财务管理信息化则是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。企业通过建立以计算机网络为核心的财务信息系统，从而实现了高效率的业务集成与财务管理角色的转变，使得全面成本管理方法发挥了应有的作用。
据统计，世界500强中，百分之八十的企业都使用了SAP的管理软件。在美国高科技行业的中，100%的企业应用了ERP，传统制造业中有 60%的企业使用了ERP。在管理软件业世界排名第二的ORACLE公司，通过三年的时间，自身实施了全球统一的信息网络，先由原来的100多台服务器整合为三台（美国、澳大利亚、爱尔兰），最后又整合为一台，搭建了全球网上商店，将公司30%的技术服务业务都转到网上进行，用户满意度大大提高，销售收入大幅增长，2000财政年度收入增长40%，而服务费用却减少支出2亿美元，近两年来每年仅从销售业务中减少的支出多达5.5亿美元。由此可见，通过企业集团财务流程重组，在企业集团财务管理体系建设中突出“信息网络化、数据一体化”的发展特点，能实现高效率的业务集成与财务管理，对跨国企业财务管理的意义非比寻常。
中国企业与跨国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展，一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
跨国企业重视企业成本的内部控制与中国企业的事后审计
跨国企业在内部控制方面有以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面：第一，讯息的可靠性和正确性，评估公司运用这些讯息所带来的影响；第二，作业是否符合公司规定及国家法规；第三，资产的保全；第四，资源的有效使用；第五，公司经营目标的保障措施。由于跨国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。
美国跨国公司一般要求各子公司提交不同时期、不同内容的报告，这些报告的内容和格式由美国总部统一制定。美国跨国公司一般有自己的E－MALL系统和规定 日历，各主要雇员有自己的E－MAILL地址，美国总部根据日历和各雇员地址进行数据传输，要求各子公司准时提交报告。第一,该公司有自己内部制定的各种产品的标准成本（Standard Cost），各子公司严格按照此标准成本执行，对于各子公司由于资源、人力、环境不同而产生的差异，全部计入其他成本（Other Cost）核算，并每月在规定的日期通过实际报告（Actual Report）呈报给公司。 第二,对于各子公司内部的详细成本情况，总公司要求按统一的格式进行报告，报告中所列的各种项目主要是为了便于总公司对不同行业、不同地区进行比较，以使总公司决策在哪些国家或地区应加大投资，哪些应减少投资以实现资本的合理转移。这个统一的格式称之为工厂管理报告（Plant Metric Report）。第三，为了促使全球各子公司降低成本，总公司要求各子公司编制并报告成本降低情况，该报告称之为成本降低报告（Cost Down Report）。该跨国公司对成本降低报告非常重视，要求各子公司必须在规定的日期内呈报，成本降低 的状况如何，将直接影响到子公司的损益状况。对成本降低报告，美国总部有专人负责，并且对成本降低的成果要求各子公司在损益表和资产负债表内的适当项目中 反映，在提交的季报、年报中也要详细分析，以实现季与季之间，年与年之间的比较。
我国企业缺失内部控制制度。有的企业虽然有内部控制制度，但内部控制制度却存在着很大的漏洞，不能起到相互控制的作用。表现为以下两点：第一，内部控制组织机构设置不合理。有些国营企业的组织机构仍然沿袭着计划经济体制下的老模式——政企合一的原则来设立。这种机构设置仅考虑到行政管理上的方便，而没有注意到企业组织的合理性问题。企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外，企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差。第二，内部控制制度不健全。首先，厂长（经理）负责制未真实落实，企业缺乏相应的激励与约束机制。例如厂长（经理）缴纳的风险数额只是象征性的，对他们无法构成压力。多数的国营企业领导人还不能负起自主经营、自负盈亏的责任来，一旦出了问题仍由国家来承担损失。这样企业的经营者可能基于利己动机而利用职权侵吞资产或大肆挥霍。为满足这种欲望，有些经营者不会重视内控的建设，甚至有意忽略或阻挠，反过来又加重了企业制度的不健全习惯，形成恶性循环。其次，人事政策和实务不完善。雇佣人员时没有经过严格的考核，有许多是凭关系挤入企业；对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度；未根据不同情况对职工进行适当的道德教育。
跨国企业成本管理对我国的启示
通过比较可以看出，我国企业成本管理与跨国企业有较大差距，今后应着重在建立和完善成本管理的机制和方法，树立大成本观念上下功夫。
更新成本管理观念，明确成本管理目标
成本管理必须是全过程的管理，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制和管理的是产品寿命周期的全部成本。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。明确成本管理的目标，对企业来讲，经济效益是第一位的，降低成本可以提高企业经济效益。因此，在不对劳动成果造成影响的前提下，应当尽量减少不必要的成本消耗，努力使成本降低到最低限度。但是，也应防止出现一味追求降低成本而不顾产品质量的现象，“以质量求信誉，以效益求生存”才是企业发展的根本出路
明确各部门的成本任务，实行“全员成本管理”
通过实行“全员成本管理”的方法。先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
加强价值链的分析和管理
运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本，通过比较分析，找出与竞争对手在作业活动上的差异，制定相应的改进措施，完善成本竞争战略，进一步提升自身的竞争优势。
加强信息化管理，提高劳动效率
在现代科技飞速发展，计算机大量运用的条件下，就不能再简化核算，而应通过现代信息技术，在成本管理中实施管理信息化，实现对成本的归集和分配进行精确核算，成本控制的动态管理，依靠网络技术的支持，提高劳动效率，降低成本,为全面成本管理打下基础。
强化公司内部控制，建立健全各项制度
内部控制是一个有机的系统，我们应该对控制环境、控制目标、控制技术进行全面考虑。三个因素要相互联系、相互制约、缺一不可；对于控制目标，当实际工作没有达到计划目标时，不能轻易容忍差距，而应认真分析执行过程，寻找原因；而控制技术。可以从以下四个方面进行改善：1．建立、健全与业务规模相适应的组织机构。2．根据岗位选择合格的人才。3．控制措施有效、到位。4．控制标准明确。总之，企业要结合自身特点，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。同时，为了保证企业内部控制制度的有效实施，企业还应建立、健全相应的内部牵制制度、内部稽核制度、内部审计制度、授权批准控制制度和会计系统控制制度，加强现金流量预算、应收账款、财务风险等方面的控制，只有各个方面得到平衡，各项制度能更好的协调起来，才能保证内部控制制度的有效，进而保证成本控制、管理的有效实施。
提高企业人员素质
跨国企业之所以能运行如此复杂的成本管理制度，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。因此在理论方面，需要企业加大成本管理理论与实践的研讨，以提高企业成本管理的整体水平。经常举办管理培训班，并吸收先进企业成本管理方面的知识。同时无论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。
结合实际，切忌生搬硬套
跨国企业中，日美企业的成本管理模式差别比较大，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主， 不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分。因中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。
参考文献
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[美]爱德华.布洛克、孔.陈、托马期.林著，王斌译，《战略成本管理（第2版）》，人民邮电出版社，2005年
乐艳芬著，《战略成本管理与企业竞争优势》，复旦大学出版社，2006年
姜伯昊著，《卓有成效的成本管理体系》，人民邮电出版社，2007
林万祥著，《现代成本管理会计研究》，西南财经大学出版社，2005年
