内 容 摘 要2
一、信贷风险来源的特点3
（一）不良资产底数不实3
（二）转贷款风险逐步释放3
（三）经营管理素质与执业道德风险3
（四）不愿当啃骨头的蚂蚁4
（五）理性经营思维的欠缺4
（六）经验管理方式居于主流4
（七）理解与执行上级行经营管理政策与策略的差异5
（八）市场经济、法律环境以及国家对金融的政策有待进一步完善和发展5
二、建立积极而理性的信贷风险管理模式6
（一）认真研究总行信贷经营管理策略6
（二）上下形成共识与合力，综合治理资产质量6
（三）建设先进的经营管理机制7
（四）实行以客户为重点的目标管理模式8
（五）实行责任与利益双因子调控的不良资产招分标管理方式8
（六）建立到期贷款高度监控区间与资产诉讼时效预警控制体系9
（七）建立规范基础管理工作体系，保持连续性与惯性10
（八）重点剖析“黄金客户”的风险点与因对策略10
（九）建设新型的信贷文化，把责任追究机制落到实处11
三 结论12
参 考 文 献13
内 容 摘 要
基层行是银行营销体系和信贷政策的终端，也是信贷业务的起点，是银行信贷风险发生的源头，很多银行信贷风险的产生与基层行都有着直接或间接的联系，任何信贷风险防范的政策措施最终都必须传导到基层行来发生作用，使基层行成为银行信贷风险管理的主战场。近些年来，随着信贷风险管理制度的推行，对强化基层行信贷风险管理工作起到了十分积极的作用，但由于传统观念和保障机制等方面存在的问题，使这信贷风险管理工作没有得到充分的发挥，甚至在某些具体的操作中，信贷管理基础薄弱、经营人员素质不高、预警监测体系与责任认定追究机制不完备等内部经营管理水平与市场经济发展不相匹配的矛盾。为进一步做好信贷风险管理工作，提高信贷风险管理水平应加强的几个方面工作的思考。
【关键词】 管理 信贷风险 机制 基层行
商业银行基层行如何做好信贷风险管理工作
一、信贷风险来源的特点
（一）不良资产底数不实
1999年末，央行开始推行贷款五级分类与不良资产认定体系，逐步与国际惯例接轨。由于长期以来基层银行沿袭传统的以时间尺度划分的“一逾两呆”口径确认资产质量，因此，对资产五级分类与不良资产认定工作还较为生疏，在领悟政策、把握标准、远期预见性分析等方面尚缺乏应有的水准与高度，客观上存在着有偏差的分类和认定；主观上也可能存在掩盖资产风险真实性的分类或认定，致使不良资产在一定时期内底数不实，随着时间的推移和情况的变化，信贷风险明显地暴露出来。
（二）转贷款风险逐步释放
银行信贷经营的原则是贷款投放后必须如期收回全部本息。但在边远城市，由于经济发展相对滞后，特别是国有大中型企业的不景气，使老存量贷款短时期内很难一次性收回或分步骤退出。有的企业甚至借破产、重组、兼并之机逃废银行债务，致使银行追收不良资产举步维艰，信贷风险聚集。为了盘活和维护这部分资产，银行只好以贷款重组等形式追加投入或者维持原始投入量转贷款。一旦这些企业的经营管理、财务效益状况随着市场机制作用而继续滑坡，就形成了银行的转贷款增量风险。
（三）经营管理素质与执业道德风险
产生信贷风险很大程度来源于人的因素。经营管理者与信贷人员的合规经营意识、贷前风险识别能力、判断能力、决策水平与执业道德水准决定了风险导入量。贷后是否勤于与擅于跟踪检查、监测、管理，及时采取应对措施，控制风险点；当不良资产形成后，能否找准切入点，抢占先机，维护银行债权；还是重贷轻管,当风险出现时，缺乏应对招法，只能为了维持诉讼时效被动起诉。基层行能否严格依据授权范围，按照《信贷业务手册》与《信贷合同文本》的要求经营信贷资产，信贷人员的素质能否适应商业银行发展的要求，这些都会直接关系到信贷风险的防范与化解。因此说，经营管理素质和执业道德风险与新贷风险息息相关。
（四）不愿当啃骨头的蚂蚁
根治不良资产是一项艰巨的系统工程，需要投入的精力大、时间长；尤其是压缩和盘活陈旧性不良贷款十分困难。管理者与经营人员如果不能从关系到银行生存与发展的高度来控制和化解不良资产，缺乏“新官理旧事”的责任感与主观能动性，就会只顾眼前，不顾长远，不良资产的压缩进程就会缓慢，信贷资产质量就难以提高。
（五）理性经营思维的欠缺
有时主观出发点是为了发展一个好客户，壮大经营规模；但客观上缺乏理性的经营思维。在对待时期性、局部性重点客户的营销中扩张热情过高，防范心理不足，“算了再干”的意识不强，或者想算又不太会算，在投向、投量上没有把握好“眼前的好客户”的授信上限，经过一定时期的银企合作，出现了违背主观愿望的信贷风险。
（六）经验管理方式居于主流
基层行的风险管理大多表现为“摸着石头过河”。管理层与经营层对单个客户的个体情况比较熟悉，孤立地分管每个客户，没有系统地研究信贷客户结构、资产档次构成、不良资产在行业、产品、部门、客户类型、各时间段等方面的分布；对多数客户没有明确的营销目标与对应的管理方案，管理方向没有重点与针对性；不够重视应用滚动预警体系，对止贷期内“没到期、没欠息”的贷款关注不够；责任认定与追究流于形式，没有“动真格”的；治理不良资产尚局限于盘活个别项目、个别客户，而不是辖内总动员，打全面歼灭战。这种信贷风险管理方式在基层经营中较为普遍，致使资产质量回升缓慢，甚至负向流动。
（七）理解与执行上级行经营管理政策与策略的差异
总行对信贷风险管理的政策、细则、制度、标准、操作流程体系等规定得比较全面、严谨、缜密，但在基层行的实际操作中由于经营环境的不同，领导者素质的差异，因而理解与执行上级行经营管理导向的深度也就不同，压逾盘活的力度和效果也就存在着差别。管理基础好的基层行努力领会、认真贯彻上级行的政策规定，能够把上级政策与自身经营管理实践有机结合，因地制宜、因时制宜，在防范与化解信贷风险上打主动仗，资产质量提升得快；管理基础薄弱、管理者素质与现代商业银行要求不相适应的就会感到“套不上，接不上轨”，“在三级管理，一级经营与管理的组织模式下疲于奔命”，很难把上级政策要求细化、深化，落到实处，风险控制机制乏力。
（八）市场经济、法律环境以及国家对金融的政策有待进一步完善和发展
市场经济发展尚未达到成熟阶段，政策与法律环境也有待于不断发展与优化。老存量贷款中的借款人恶意逃废、悬空银行债务，法人代表隐匿失踪的现象具有一定的代表性，地方保护主义也往往以牺牲银行的利益来维护本地区的利益。因此，完善有关政策、加强法制建设是良化银行资产质量的又一关键点。二、建立积极而理性的信贷风险管理模式
（一）认真研究总行信贷经营管理策略
基层行要抓住上级行全面强化风险管理、推出营销战略和政策的机遇，按照总行对不良资产实行退出、盘活、剥离、核销多种方式相结合的治理框架，以直接收回、以物偿债、依法诉讼等方式清收一部分；按照资产重组、置换担保、追加信贷投入等方式盘活一部分；通过信达公司剥离或债权转股权转化一部分；以及按规定程序核销呆帐一部分。要总结经验教训，开阔视野，博采众长，借鉴先进的管理理论，有机地与自身经营管理实践接轨。在增量投向上，要深入研究各子系统、产品、客户、行业、各时间段不良资产的分布规律。按照谨慎与审慎的原则，切实贯彻总行的“四重”战略。在良化存量上，要快速出手，细分客户类型，一户一策，一户多策。对次优客户、一般客户与“芝麻户”运作主动退出机制，调整客户层次结构。在经营总体思路上要紧紧围绕“收”、“核”、“盘”、“转”四个字，精心策划，认真组织，做到千方百计“收”，想方设法“核”，整体联动“盘”，实事求是“转”，坚决打好压缩盘活不良资产的攻坚战。（二）上下形成共识与合力，综合治理资产质量
一把手要亲自督阵主抓，主管行长和班子成员要协同负责。班子和中层队伍要有愚公精神，形成共识与合力，不打折扣、不绕红灯地贯彻落实上级行的各项政策、规定、制度与措施，把各项要求逐条、逐项研究透彻、落到实处。
健全平衡制约机制，实行集体分析、研究、讨论、决策透明的审议制度。由班子成员、信贷、风险、计财、会计、法律业务的资深人员组成信贷管理委员会和风险管理委员会，共同把关。牢固树立稳健经营的理念。对新贷和转贷项目要同等审查；对全部贷款要适时与定期检查、指导、策划经营目标与对策。针对内部管理基础和信贷资产状况，制定出综合管理方案或专项管理方案，明确各环节的岗位责任，明确责任人，量化追究制度，依章奖励，据章处罚。堵住增量不良入口，加快化解存量风险。
（三）建设先进的经营管理机制
防范与化解风险需要具体的人来做，需要能打硬仗的机构载体来落实。要把强化工作标准、流程标准、操作标准等内控制度建设与加强思想政治工作的保驾护航作用紧密结合起来。
培育积极向上的企业价值取向，增强员工的拒腐防变能力，防范道德风险。刚性实行管理人员竞争上岗、民主公认、组织考评、优胜劣汰的干部上岗机制。要本着贴近客户、贴近业务，机构实用、高效与科学的原则调整机构，优化业务组合，突出人才特点，强化系统工作效率升级。
以行政手段优选综合人员；以运行“三柜一通”的组合模型精干窗口人员；以个人竞聘、组织选拔、个人申请结合组织考核等方式充实经营队伍。注重提升全员职业素质，培养品牌客户经理，从数量与质量上保证信贷人员配置与业务需求匹配，把好各环节的风险关。
（四）实行以客户为重点的目标管理模式
实行以经营部门负责人、经办员现场专题分析汇报为基础，风险管理委员会有针对性地询问与指导，双方共同研究、讨论与策划的形式，对全部贷款客户根据客户市场发展前景、银行资产负债结构状况，以及信贷资金的三性要求，细分为巩固发展类客户、重点争取类客户、一般支持保留类客户、逐步退出类客户与一次性退出客户等类型；针对每个客户的经营价值，确定不同的营销策略与方案，以及实现目标方案的期限；由风险管理部门建立全辖的“一户一卡一策或多策”的连续、动态、时效与实效的监测卡体系；信贷人员要随时记录《营销客户日记》，重点事项及时反馈决策层定夺；风险管理委员会要根据风险度与工作量情况，定期听取各经营部门关于对重点客户、不良信贷资产客户的营销工作进度，以及对正常贷款客户跟踪管理状况的汇报，监控风险面，指导与监测目标方案的落实与实现。
（五）实行责任与利益双因子调控的不良资产招分标管理方式
对盘活资产实行奖励驱动效应。在招分标程序上，要以“四公开、两优先”为原则，即“公开招、分标内容；公开招、分标过程；公开招、分标结果；公开招、分标最终考核奖励情况。”以及“不良资产原经办部门及人员优先投标；盘活方案最优者优先中标。” 形成对不良资产的清分——立项——化解——激励——再清分——再立项——再化解——再激励的梯次滚动管理体系，调动一切积极因素压逾盘资。
在招标时可采取自愿与政策导向相结合的管理方式。经营部门、信贷员能否积极投标，一方面，要加大引导与宣传力度；另一方面，从管理技巧上，可采取投标有奖，一个月内反馈落实情况，确实完不成任务可再行招分标。不投标被分标时，有奖有罚；完不成的分标任务转入考评体系，并作为考评个人综合工作成绩、工作能力、工作态度及竞聘、竞争上岗的参考依据。
在分标时可采取（1）按照尚在行内的最初信贷经办员、最初业务经办部门负责人、第一介绍人作为第一被分标层次（2）按照全行一盘棋的原则，平均分配户数，包干管理；第一被分标层次要作为共同被分标人（3）投标优先并可抵扣分标户数（4）属地就近（5）按照人力资源数量、不良资产金额档次、主从合同诉讼时效及盘活压逾难易程度搭配等原则刚性分标。
（六）建立到期贷款高度监控区间与资产诉讼时效预警控制体系
在日常监测、管理的基础上，对正常贷款实行提前3个月、每月初与提前2—3日对到期贷款本息3次定期预警；分别召开调度会、碰头会，分析风险程度，制定对策与措施，明确责任；季中、月中密集跟踪管理，措施到位；季末、月末公开评价和通报各部门、各经办人的资产经营情况。
建立信贷资产诉讼时效监控体系，完善监控机制。经营中出现了失效资产，主要源于（1）借款逾期不欠息，信贷人员没有及时起诉，保证合同失效（2）信贷员新上岗，对时效概念不清。应建立统一的时效预警控制体系，每季初通报时效情况，对时效区间进入1—3个月的贷款，重点预警提示，定案操作，杜绝出现新的失效资产。
（七）建立规范基础管理工作体系，保持连续性与惯性
风险控制要从事前审查合同、定期检查合同，转化为日定量复查合同档案^^文档，每日要完成定量复查任务。对重点单位、风险易发点还要随时及定期检查；对经营部门、经办人，既要多打“预防针”，也要多放“马后炮”；对档案管理要采取刚性措施，努力杜绝“鱼过千层网、网网还有鱼”的现象。
要分析、清除重复环节与重复劳动，规范管理数据和信息的流向，降低信息收集、传输成本；增强科技的支持功能，建立能够准确、快捷、立体地支持内部管理需求的信贷信息综合数据库，促进平台资源共享，充分利用各种量性信息价值。每月初由风险管理部门向支行行长、各经营部门负责人传输《信贷管理与风险情况综合说明》，反映数据、预警提示、归纳经验，剖析问题，预示政策与管理导向，提出建设性建议，指导风险管理工作。
（八）重点剖析“黄金客户”的风险点与因对策略
传统竞争“黄金客户”的手段多流于“人场”角逐，通常是以少量费用投入带动了存款与利润双升格局。随着市场经济的发展，大客户通过下浮贷款利率、网络服务、个性服务和差别化服务等要求，开始加速分流经办银行的营业利润。然而，金融竞争的加剧很容易导致基层行非理性经营，“只见前程似锦、不见危机潜伏”。风险的研究和防范要从中小客户向大客户转移。要研究每一个大客户的组合需求与风险点，评价大客户的市场发展前景、产品科技含量与生命周期，以及内部组织管理体系、高层管理人员素质与人员变动的可能。预见宏观政策与经济全球化对其影响趋势，分析可能带来的损失程度，制定防范与化解措施。对已授信的大客户要抓紧评估授信上限，制定对策，平衡风险，稳健营销，确保实现双赢效应。
（九）建设新型的信贷文化，把责任追究机制落到实处
要强化各子系统全局意识、整合观念与协同作战的能力，引导与协调各部门在领会整体利益共同点的基础上互相配合、互相制约风险。正确理解开拓创新与内控制约的含义，处理好快速发展与稳健经营的关系。注重信贷、风险、法律、企业财务等专业人才的培养、引进与作用的发挥。
按照严禁产生新的失效资产，转贷资产质量不得恶化，原不欠贷客户不允许出现新欠贷，原不欠息单位不准出现新欠息的原则，组织绩效认证、考评体系，锁定存量不良份额。对新信贷体制运行后的新帐贷款严格执行本金、利息两个100%入账的原则，不能形成新不良。制定新增不良信贷资产的制裁方案，明确与基本工资、绩效工资挂钩的经济处罚标准；并作为竞聘上岗、竞争上岗的依据。
目前责任追究机制尚局限于新帐贷款。要逐步把责任追究机制与降低老帐贷款风险有机地结合起来，限定一定期限作为压缩存量不良资产的过渡期。原经办人、原部门负责人与主要介绍人要作为第一被分标人或共同被分标人。采取以激励为主线，以责任约束断后的手段，对过渡期内已化解风险的既往不咎，并依章奖励；对超期未实现压缩任务的适用责任认定、追究机制，以督促责任人、关联人或其他被分标人加速对老帐不良资产的盘活良化或“盘死”核呆，调整资产结构，增强经营活力。
三 结论
国有商业银行信贷资产历经盘活、剥离、核呆、债权转股权、推行责任认定机制等多种治理路径，质量有所提高，但不良资产的衍生势头尚未完全抑制，有的新帐贷款也出现了不良。风险成因由传统的体制、政策、行政干预、早期粗放经营等历史因素，重点转化为信贷管理基础薄弱、经营人员素质不高、预警监测体系与责任认定追究机制不完备等内部经营管理水平与市场经济发展不相匹配的矛盾。在国有商业银行加速与国际化接轨的新形势下，研究信贷风险来源，并采取有效的化解对策十分必要。
参 考 文 献
【1】仝自力; 杨莉;《商业银行信贷风险管理分析》，产业与科技论坛, Industrial & Science Tribune, 编辑部邮箱 2008年 01期
【2】王春峰,万海晖,张维. 基于神经网络技术的商业银行信用风险评估[J]系统工程理论与实践, 1999,(09)
【3】王恒. 商业银行对中小企业授信风险管理研究[D]华侨大学, 2007
【4】李家军. 信用风险控制及其博弈分析[D]西北工业大学, 2005
