基于战略联盟的中小银行组织变革

内 容 摘 要

〖摘要〗组织变革是企业管理的永恒课题和核心内容。在现行条件下，中小永恒实施联盟战略并对组织进行变革尤其重要，它以银行的联盟战略、联盟内部的信息传递等为目标指向。同时，应根据联盟形式选择合始的联盟管理组织形式和联盟管理机构，并对内部机构进行适当调整，以提高联盟的管理效率。

主体部分：

一、 研究背景

二、 战略联盟条件下中小银行组织变革的目标指向

三、 联盟协调机构形式的选择

四、 基于战略联盟的银行内部组织变革

五、 观点与建议

基于战略联盟的中小银行组织变革

一、研究背景

中国银行业应保持怎样的结构，是政府乃至社会各界颇为关注的一个问题。在四大国有银行寡头垄断、效率低下的情况下，中小银行的重要性及其发展问题被提出。对于发展中小银行的必要性，从中小企业融资渠道、银行市场竞争格局、银行业效率等角度，认为应大力发展中小银行（徐滇庆2003；杜胜2002）的观点占据主导，并得到了有关金融主管部门的首肯。中国人民银行行长助理李若谷在2002年世界华人论坛上就明确提出要继续规范和发展股份制银行及中小银行，建立一批能为地方经济发展、个体经济发展、私营经济发展和其他非国有经济发展服务的中小银行，鼓励外资作为战略投资者进入中小银行。

然而对于如何发展中小银行，意见却有较大的分歧。一种观点是新建观，它以长城金融研究所的一些专家为代表。别一种则是改造观，这种观点主要从制度失衡角度，认为因给予中小银行宽松的政策支持。“中小银行主要服务于中小企业，承担了比较多的社会责任，因此就要给予一定的保护和优惠政策”。

从某种程度上来说，企业组织变革的动力来源于组织目标，服从于整体战略，中小银行在联盟过程中的组织变革应在整个银行发展战略的指导下进行。中小银行组织变革与联盟战略的关系可从下图1战略联盟管理模型中看出。在这个模型中，联盟组织主要是指为了维护和适应联盟战略管理需要而设计的组织机构，它与企业文化、联盟机制一起，在公司战略的指引下，共同围绕联盟战略这一核心，构成一个完整的系统。处于外围的公司战略则表明联盟战略的建立、管理等活动必须在公司战略的指导下进行。联盟战略一般是根据企业所面临的环境和形势而制定的，其基本的动机是利用外部资源以益于企业本身经营，并回避环境变化给企业带来的威胁。因此联盟战略决定了联盟组织、联盟文化和联盟机制，企业需要根据联盟战略的要求，相应地建立起相关的组织、文化和有关的运行机制，如此才更有利于联盟战略的实施。联盟组织居于三角形顶部表明它在三因素中处于中心地位。战略联盟管理模型反映了一个事实：中小银行在实施联盟战略时组织的变革必须服从联盟战略这一核心，以适宜的组织结构来推动联盟战略的实施。

战略联盟始于上世纪60年代的生产联盟，最初的动机是利用战略联盟扩大企业联盟体的产品产销量，以获取单位生产成本降低的好处。对中小银行战略联盟组织变革的目标指向还须从交易费用（Transaction Costs）的角度来考察。“交易费用”最初由罗纳德·科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中提出。科斯认为，企业的出现是因为交易费用的存在而对市场的替代。战略联盟作为位于市场与企业之间的中间组织，其出现在某种程度上说也具有减少交易费用的功效：战略联盟使资产专用性不能移作它用的风险得到减少；联盟契约使交易双方的合作关系得到长期稳定，减少交易的不确定性；联盟各方以相对固定的方式进行交易，减少交易频率与交易过程中的相互沟通。中小银行战略联盟的出现，其动机之一是为了减少企业的交易成本，因此，其组织变革必须服从这一目标。战略联盟在财务上的表现是帮助企业获得规模经济和范围经济，使业务的单位平均成本有效降低。我国中小银行正处于规模经济阶段，从人均业务量来看，我国中小银行人均业务量与国外银行相比处于较低的水平，业务增量成本少。中小银行通过战略联盟可带来较大的规模经济效应：业务量的扩张速度与利润的增长速度不成比例，后者远大于前者。同时由于银行产品的多样化，在商业银行产业领域存在明显的范围经济效应。

现在的中小银行面对的是一个动态的、变化不定的环境，要求组织适应这样的环境。中小银行战略联盟的涌现，其本身就是适应这种变化特别是我国加入WTO后银行业激烈竞争形势而在组织上的调整。这种调整具有特殊性，它不仅是银行内部的变革，而且是银行之间乃至银行与所有业务伙伴之间组织关系的调整。钱德勒通过对美国工商企业成长经历的考察后认为，企业组织变革的主要动机主要有两个，一是对企业战略调整的适应，二是应对因企业规模扩张、组织协调工作迅速增加而导致的信息流通不畅使企业运行成本剧烈增大。环境的变迁使中小银行开始实施联盟战略，信息的处理已不仅仅是单个银行内部事务，而且涉及到战略伙伴，因而更加复杂。信息在银行内部及联盟伙伴间的快速处理、传递变得尤其重要，它不仅依赖于在通信、交通、信息网络等方面的技术革新，而且还依赖于处于联盟中的银行内部组织结构和银行间的组织结构，这种组织结构包括组织机构本身和组织运行制度，因此，影响中小银行战略联盟信息处理效率的组织因素有四个维度（如下表1）。如上文战略联盟管理模型所述，组织机制与组织机构相互作用，并都对联盟的运行效率产生影响，二者具有较强的适配性。中小银行战略联盟组织的变革必须有助于提高整个联盟信息处理效率，以提高联盟应变能力。为此，就必须考虑组织机构与组织制度的配合。联盟战略以及随之产生的新的组织运行机制要求对组织机构本身进行适当变革。银行内部组织运行机制基本上属于银行内部的经营管理制度，联盟协调制度本质上属于联盟机制的内容，本文不想过多地涉及这两方面，仅对第Ⅰ和第Ⅱ维度进行探讨。

对于国有大银行来说，其联盟协调形式更趋向于采用企业董事会，这主要是它具有制度索取能力、对联盟伙伴的控制能力和在联盟中的谈判优势。而对于中小银行而言，联盟协调机构组织形式的选择，没有固定的模式，完全取决于其运作的效率高低。如上海银行与国际金融公司、汇丰银行的联盟，采用的是“业务+管理+股权”三合一的形式，而其联盟协调组织形式上是董事会，实质上是联盟管理委员会。在此联盟中，国际金融公司与汇丰银行不干预上海银行的经营，其派出的董事只对其提供管理咨询，参与涉及上海银行重大问题的专家咨询会会议和审计活动，帮助上海银行规范了董事会、监事会等机构的议事规程。上海银行借助联盟力量，已将99家管理水平参差不齐、规章制度遗漏不全、企业文化各不相同的城市信用社整合为一家管理规范、制度健全的商业银行，其管理逐渐向国际水平靠拢。而中国光大集团则主要采取董事会的联盟协调形式，它旗下拥有光大银行、光大证券、光大信托三大金融机构，同时拥有申银万国证券公司19%的股权。2000年12月，该集团又与加拿大永明人寿保险公司联手组建合资人寿保险公司。目前光大集团形成了一个金融控股公司下的商业银行、保险公司、证券公司、信托公司等金融机构分业经营分业管理的格局，有效地突破了分业经营的制度障碍。

组织机构创新方法。一、应用先进技术，对组织结构进行扁平化改造。有效组织的一大特点是能迅速地应对外界环境的变化，大型企业科层式的组织结构因层次多、信息传递速度慢而效率相对较低。我国许多中小银行特别是地方农村信用社、城市信用社沿袭了计划经济体制时期按行政区域的方法设立组织机构，在组织形式上“国有银行形似化”了。从理论上看，我国国有商业银行组织机构体系是较为典型的“科层制”结构，有其合理性（陈彩虹2003）。但这种组织架构对于中小银行可能是个致命的弱点。这种组织模式特点是层级多，它产生了两个主要问题：层级太多导致信息传递速度慢，信息传递的保真度低，因而其信息的时效性和真实性大幅降低，对决策的有用性自然下降；人员分布的不经济，表现为管理人员所占比重过大，直接为客户服务的一线员工占比小，人均业务量被摊薄。对组织机构实行扁平化改造，大量削减不直接创造价值的管理组织和管理人员，可减少管理层次，使管理者更贴近一线，贴近顾客，减少信息成本（包括信息交流成本和信息延误、失真而造成的损失、伤失的潜在收益）。实施扁平化改造的目标是建立管理层级少、业务部门宽、管理宽度大、管理人员少而精的组织结构，提高决策的速度和有效性。二、对中小银行内部教育部门重新定位。在知识经济时代，教育部门将是企业的核心部门，在横向网络式的企业组织结构中，应居于重要的战略地位。教育员工学会“学习的能力”，尊重、鼓励员工的学习和创新，是知识经济时代企业面临的最重要挑战。同时在扁平化的组织中，较大的管理宽度要求管理者具有良好的综合素质。中小银行进行组织结构调整，发挥教育部门的积极作用是组织创新的重要基础因素，也是使员工的素质能紧跟业务创新速度日新月异的银行业经营的需要。

本文研究表明，当将制度视为外生变量时，中小银行组织变革的视野应拓展到外部。由于外部性和范围经济的存在，中小银行应广泛采用联盟战略并在它的指引下对组织机构进行适当调整，以合作型竞争来赢得竞争优势。

同时我们认为中小银行组织变革并非是简单地对机构和人员的精简，变革的方略在于探索而不是标准化改造，最终要以中小银行组织内部效率和外部效率的提高为目标。

如果将上述观点拓展，我们的建议是，中小银行的生存与发展不能只寄托于制度供给。长沙城市商业银行近几年的发展，证明了银行的大小并不重要，重要的是其运作机制如何（易宪容2003）。银行业改革路径的选择也可考虑以中小银行为起点，通过中小银行体制创新来增强银行业竞争，以市场约束推动国有银行的改进，引发我国银行业的结构优化。