内容摘要………………………………………………………………………………2
1．绪论………………………………………………………………………………3
1．1研究的目的和意义………………………………………………………………3
1．2国内外研究的现状………………………………………………………………3
1．3主要研究内容……………………………………………………………………4
2．商业银行中间业务概述…………………………………………………………4
2．1中间业务的概念…………………………………………………………………4
2．2中间业务的基本性质……………………………………………………………4
2．2．1中间业务的一般性质…………………………………………………………4
2．2中间业务的分类…………………………………………………………………5
2．3中间业务的地位和作用…………………………………………………………5
2．3．1中间业务在商业银行业务中的地位…………………………………………5
2．4．2中间业务的积极作用…………………………………………………………6
3．光大银行中间业务现状及问题…………………………………………………6
3．1现状………………………………………………………………………………6
3．2光大银行中间业务存在的问题…………………………………………………7
3．2．1营销理念滞后………………………………………………………………7
3．2．2管理系统分散………………………………………………………………7
3．2．3分销渠道不畅………………………………………………………………8
3．2．4营销人才匮乏………………………………………………………………8
4、光大银行中间业务的营销策略…………………………………………………8
4．1光大银行应把“以客户为中心”作为中间业务营销的基本原则…………8
4．2光大银行应确立以服务新兴市场为主导取向的中间业务策略……………8
4. 3私人中间业务联动………………………………………………………………9
4．4完善中间业务组织体系，打造效率型营销模式…………………………10
4．5实施产品策略，构建光大银行核心竞争力…………………………………10
4．6实施分销渠道策略，实现金融多功能化……………………………………11
4．7建立客户经理营销组织，丰富营销人力资源………………………………11
参考文献……………………………………………………………………………12
内 容 摘 要
摘要：
本文在回顾中外商业银行中间业务历史发展的基础上，总结了国内
外商业银行中间业务经营管理方面的有益经验，运用许多相关理论，结
合现代商业银行中间业务的发展特点，深入分析了我国商业银行及光大
银行中间业务的发展现状、机遇、困难、矛盾和问题，概括介绍了现代
商业银行与光大银行中间业务的各类品种，研究和探讨了光大银行中间
业务的发展模式和发展策略，努力探索适合光大银行中间业务发展的、
科学有效的管理体制、管理方法和管理手段。并针对光大银行中间业务
当前的发展实际情况，提出了对光大银行中间业务营销策略的战略思考。
关键词 商业银行 中间业务 客户委托
论我国商业银行中间业务的拓展
1．绪论
1．1研究的目的和意义
众所周知，我国银行业务主要仍局限于传统的存贷款业务，利差收入是商业银行最主要的利润来源，也是最大的风险滋生地。为了降低不良贷款比率，商业银行不惜大量发放贷款，通过增大分母的方法来稀释现有的不良贷款，而这样做却可能孕育着新的风险。在信贷业务发展道路日益受限的背景下，众多商业银行纷纷开辟中间业务这片新天地。加入世贸后，大批外资银行会渐次涌入我国金融市场，中间业务必将会作为进军我国金融界的“切入点”，外资银行凭借其优势会很快占据这个市场，逐步扩大其经营范围和业务品种，这将给我国银行业带来强烈的冲击。面对激烈的市场竞争，我国商业银行必须积极抢占中间业务这块大
蛋糕。光大银行作为一家新型的股份制商业银行，随着我国利率市场化进程的逐步推进，激烈的竞争使银行存贷款利差大幅缩减，传统存款业务获利空间越来越小。而目前光大银行传统的银行业务逐渐萎缩，不良资产正逐渐攀升、资本充足率不高，还面临着在国内上市的压力，因此不断提高中间业务收入的比重势在必行，这不仅符合国际惯例，也是摆脱困境的最有效途径。可喜的是目前光大银行中间业务呈现快速增长的趋势，中间业务无论是内涵还是外延都发生了巨大的变化，金融产品不断创新，其服务种类也日益丰富。
基于以上原因，本文研究目的和意义在于通过对商业银行中间业务的探讨，以国外商业银行中间业务发展为比较，结合光大银行的实际，坚持前瞻性和适用性原则，提出在光大银行中间业务创新营销的必要性及现实意义，并且提出一系列可行建议，促使光大银行在发展中间业务领域顺势而为，捷足先登占得市场先机，争做市场领头羊，确保光大银行能够全面、协调、可持续发展。
1．2国内外研究的现状
在现代商业银行业务经营和发展过程中，中间业务的地位极其重要，各类中间业务提供了多样化的服务，适应了经济发展的要求，起到了商业银行服务客户、联系客户、稳定客户，并促进银行传统资产负债业务健康发展的积极作用。同时，中间业务具有成本低、收益高、风险小的显著特点，因而日益被各国商业银行所重视。在国外商业银行，自20世纪80年代以来，国家由过去的严格金融管制转化为推行自由化政策，政策松动为中间业务的发展扫清了障碍，美国于1993年发布《格拉斯一斯蒂格尔法》将投资银行业务从商业银行中分离出来。伴随着全球金融一体化和自由化发展浪潮，各国商业银行的业务经营在整体上日益呈现出综合化和全能化的显著特征，其中品种繁多的中间业务的迅速发展与传统的资产负债业务相比表现更为突出。从商业银行经营收入角度看，中间业务收入目前己经成为外国商业银行一个重要的收入来源，一些国际性商业银行的中间业务收入占总收入一般占40%-60%,美国花旗银行则高达70%，由此可见，中间业务已经成为国外现代商业银行的支柱性业务。与国际上成熟和规范的外国商业银行相比，我国的商业银行中间业务起步晚，经营品种相对较少，收入占比还很低，中间业务的管理体制、管理方式和管理手段还在不断地摸索中，还处于起步阶段。有鉴于此，2001年2月，中国人民银行召开了商业银行中间业务发展工作座谈会，将商业银行中间业务发展提到了重要议事日程，同年7月央行颁布实施了《商业银行中间业务暂行规定》，批准商业银行可以开办金融衍生业务，代理证券业务，以及投资基金托管、信息咨询、财务顾问等投资银行业务。2002年4月央行又下发了《关于落实(商业银行中间业务暂行规定)有关问题的通知》。这一系列举措表明中国的银行业将演绎一场以中间业务发展为重要特征的商业银行业务结构和业务功能方面的重要变革。但其中绝大多数品种目前国内的商业银行在《规定》颁布实施之前早已或明、或暗、或大、或小地对客户做了，比如业内人士早己熟识的票据承兑、信用证、银行卡收单、代理证券、代理保险、金融衍生业务等等。这些对于商业银行而言，真正新的中间业务品种寥寥可数。
“凡事预则立，不预则废”。面对金融监管的新形势和国外银行业发展的大趋势，2004年初，一向以对公业务见长的光大银行，因势而为，果断决定从战略的高度重视和大力发展中间业务品种之一理财业务，调整优化业务结构，促进经营战略的转型。于2004年精心打造出一系列理财产品，受到个人投资者的热烈追捧，老百姓压抑已久的投资热情被迅速点燃，使发售场面异常火爆。通过产品和服务，光大银行和阳光理财的品牌形象得到良性传播，品牌资产得到积累，品牌的知名度和美誉度大大提高。如今，“汇聚财富，光大未来”、“理财到光大，
阳光进万家”等口号己为越来越多的百姓所熟悉，其潜在效应难以估量。尽管光大银行中间业务正在蓬勃发展，但中间业务收入占比还很低，2004年仅为7. 87%。1．3主要研究内容
本文主要采用实证研究方法，结合定性及部分定量的数据分析，对光大银行中间业务进行分析研究和归纳总结。^文档共有四章，结构安排如下：
第一章主要介绍研究的意义和国内外研究的现状；第二章对商业银行中间业务的相关理论做以综述，作为全篇的理论分析框架；第三章对光大银行中间业务现状及问题进行分析；第四章对光大银行中间业务发展提出了战略思考；阐述了光大银行中间业务发展的前景，指出本^文档存在的不足和今后的研究课题。
2．商业银行中间业务概述
2．1中间业务的概念
所谓中间业务是指不构成商业银行资产负债表表内资产、表内负债，形成非利息收入的业务。中间业务意为中介的或代理的业务，即商业银行较多地以中间人的身份替客户办理收付和其他委托事项，提供各类金融服务并收取手续费的业务。中间业务最基本的性质是商业银行在办理中间业务的时候不直接作为信用活动的一方出现，即并不直接以债权人或债务人的身份参与，这是中间业务同负债业务和资产业务的最根本区别。
2．2中间业务的基本性质
2．2．1中间业务的一般性质
办理中间业务时，商业银行不直接作为信用活动的一方面。因此，
中间业务体现出以下性质：
（1）不运用或不直接运用自己的资金
商业银行在办理中间业务时通常不运用或不直接运用自己的资金。例如我们熟悉的结算业务就是一种中间业务。结算原则里有一条规定，就是“银行不垫款”，这就意味着商业银行在办理结算这一中间业务时不运用自己的资金。
（2）不占用或不直接占用客户的资金。
商业银行在办理中间业务时通常不占用或不直接占用客户的资金。仍然以我们熟悉的结算业务来说，银行办理结算业务在本质上是需要占用客户资金的。因为理论上讲一收一付银行并不能占用客户的资金，但在实践中，银行却常常由于办理结算业务而占用了客户资金。
（3）以接受客户委托的方式开展业务
商业银行办理中间业务，尤其是在办理信用性中间业务(如承兑、承诺、有价证券委托买卖等)时，是以接受客户委托的方式开展业务的。也就是说，在相当多的情况下，中间业务是一种委托业务，而不是一种自营业务·例如证券业务中的委托买卖业务和自营买卖业务，前者就可以认为是一种中间业务，而后者就不能认为是一种中间业务。因为委托买卖是银行接受客户的委托进行有价证券买卖的，显然，在委托买卖中银行“不作为信用活动的一方”，而是处于“中间人”的位置，不需要运用自己的资金，也不承担相应的风险。
2．2中间业务的分类
随着中间业务的大量出现，其范围已经由传统的结算、代理等发展到了担保、融资、信息咨询，以及衍生金融工具交易等。为了更好地从总体上认识、研究和把握中间业务，就有必要对众多的中间业务进行分类。
（1）中间业务的种类
商业银行经营的中间业务的种类繁多，已形成结算及其延伸类、避险类、信用类等为主体的完整的业务体系。各类中间业务充分利用银行的各种资源，发挥不同功能，为客户提供综合化的金融服务。以美国银行业为例，其中间业务范围涵括：传统的银行业务、信托业务、投资银行业务、共同基金业务和保险业务。
中间业务——支付结算类中间业务(结算、押汇等)；银行卡业务(卡转账、卡消费等)；代理类中间业务(代理中央银行、政策性银行、商业银行、代收代付、代理证券业务、代理保险业务、代理财政、代理银行卡收单业务等)；担保类中间业务(银行承兑汇票、备用信用证、各类保函业务等)；承诺类中间业务(贷款承诺、透支额度等可撤消承诺、备用信用额度、回购协议、票据发行便利等不可撤消承诺)；交易类中间业务(远期合约、金融期货、互换、期权等)基金托管业务
咨询顾问类业务;(企业信息咨询业务、资产管理顾问业务、财务顾问业务、现金管理业务等)；其他中间业务(保管箱业务等其他中间业务)。
2．3中间业务的地位和作用
2．3．1中间业务在商业银行业务中的地位
面对银行竞争剧烈、利润下降的局面，中间业务在商业银行业务结构中的地位越来越显著。现代商业银行均积极开拓新兴的中间业务，是更高层次上的竞争，以中间业务为代表的非利息收入，占银行全部收入的比重也在逐年提高。如20世纪80年代初，日本银行的非利息收入占银行收入的比为20.4%，到90年代初达到35. 9%；美国则从30. 0%上升到38. 4% ；英国从28. 5%上升到41. 1%，其中一些大银行的中间业务收入更占到其总收入的一半以上。如总部设在芝加哥的美国北方信贷银行，每年非利息收入要占到总收入的60%，又如香港名列前几位的大银行多以中间业务为其主要收入来源，一些银行80%的收入来自中间业务。
随着各国商业银行对中间业务的日益重视，中间业务在商业银行各项业务中的地位日益提高，中间业务的发展呈现出以下几方面的显著特征：
(1)非利息收入与总资产的比例随着银行规模而增加；
(2)非利息收入的增长速度远远超过银行资产的增长，这与中间业务增加收入但并不增加资产的特点是一致的；
(3)国际性大银行资产增长较为缓慢，表明中间业务收入在银行总收入中产重要性；
以上这些表明，中间业务已成为当代国际性商业银行业务发展的重心。由于市场经济的发展，融资渠道的增多，21世纪的银行将更多地发挥中介服务的功能。从经营单一金融产品，到经营众多的金融商品；从管理货币为主，到管理信息为主；从赚取利差收入为主，到赚取服务费收入为主，正在成为今后商业银行发展的重要方向。
2．4．2中间业务的积极作用
(1)中间业务能为商业银行带来稳定增长的收入。商业银行的业务经营必须以利润最大化为主要目的，中间业务的涵盖面十分广泛，它正是反映了在迅速变化的社会中企业和个人对商业银行的服务需求，因此它具有极大的发展前途。非利息收入的稳定和快速增长可以有效弥补银行经营条件的恶化。尽管银行不断面临呆账坏账的侵蚀，但如果非利息收入增加的速度比贷款损失增加的速度更快，则非利息收入就会起到稳定银行收入流的作用。
(2)中间业务具有分散风险和提高安全性的作用。国际金融自由化、全球化的趋向，一方面让众多的竞争者加入银行业竞争，另一方面全球金融市场波动更易在全球范围得到迅速的传播，使银行业经营风险呈上升趋势。与传统的资产负债务相比，中间业务主要是接受客户的委托，以中介人身份进行的代理业务，其风险主要应由委托人来承担，是一种安全性较好的银行业务。
(3)中间业务可以对传统的存贷款业务的发展发挥联动效应。现代经济中，人们不仅要求银行提供存款服务，而且要求银行为其提供保管财产、理财、预算开支、计算税收服务;要求银行提供买卖证券、外汇、黄金，代客安排旅游、子女教育、医疗保险、分期付款。一家银行如果不能适应与反映客户的要求，不能提供多样化的服务，客户就会转向其他能提供全面服务的金融机构。
3．光大银行中间业务现状及问题
3．1现状
光大银行成立于1992年8月，是国有控股的全国性股份制商业银行，现由中国光大(集团)总公司、中国光大控股有限公司、亚洲开发银行等近130家中外股东单位参资入股，为国内第一家有国际金融组织参股的银行。光大银行具有雄厚的资金实力，特点鲜明的股权结构，布局合理的机构网络，先进的电子化业务支持系统和规范化管理制度。曾被评为中国最佳赢利银行之一，在全球1000家大银行中排列第210位。在业务方面，光大银行广泛的同业合作与汇丰银行、东亚银行、中国工商银行、国家开发银行、中国进出口银行、中国人寿保险公司等一批实力雄厚的外资银行、国内银行、保险公司和证券公司建立了战略合作关系。
从目前现状看，从光大银行内部一般尚无专门的中间业务部门，对所开展的中间业务营销进行统一计划和管理。许多中间业务均分散在各职能部门中，由各职能部门分头管理。如在营销观念上的滞后，在中间业务发展方面，缺乏统揽发展大局的部门机构。各地的分支机构各行其是，中间业务如何开发、拓展，达到何种发展目标均不够明确，在相当程度上存在着发展的随机性和盲目性。制度建设和配套措施不适应市场的变化；由于许多中间业务属于新兴业务品种，市场环境变化较快，外部政策的不确定因素较多，光大银行自身的运作经验相对较为欠缺，这些都对银行制定合适的中间业务配套制度带来一定难度。组织机构的行政色彩仍然较浓，组织层次较多，组织机构中的信息传递较慢，对外部市场变化的反应不够灵敏，体现出整体的组织效率较低。由于总行在传统上始终把资产负债业务作为业务发展的重心，因此对中间业务的发展始终放在从属地位，有些中间业务组织的功能在一定程度上异化为直接办理银行资产负债业务的附属机构。另一方面，往往把本属于中间业务的代理业务搞成无偿服务。目前，信息咨询业务不仅没有得到开拓发展，反而日趋萎缩，这种现象与社会经济发展的要求是不适应的，反映出银行在中间业务发展指导思想上的偏差和扭曲。对待客户时也是千篇一律，没有对顾客群体进行有效的划分。分销渠道虽然很广，但效率比较低下，专业的人材还比较少等等，都成为光大银行不得不面对的现实。
3．2光大银行中间业务存在的问题
3．2．1营销理念滞后
长期以来，由于受传统银行观念及相应的经营环境的影响，光大银行均奉行以规模扩张为导向的经营模式。在这一模式主导下，存贷业务处于至上的地位，“存款立行，贷款兴行”是光大银行的基本追求，中间业务只是服务于存贷业务发展的需要，作为银行的副业来经营。光大银行对中间业务经营管理和发展关注、投入不够，缺乏中长期发展规划，市场营销认识存在片面性，营销行为有偏差，主要表现为：
一是对开展中间业务的重要性缺乏足够的认识，看不到自身的经营危机和开展中间业务的紧迫感以及中间业务所蕴含的巨大市场。
二是营销运行体系不完善，中间业务营销战略缺乏长远的发展规划和计划，目标市场不明确，光大银行的营销还停留在零散的、被动的初级阶段，往往把营销错当推销，零星地使用广告、宣传公关策略，经营机制墨守成规。
三是营销组织体系不健全，营销功能缺失。到目前为止，光大银行在组织机构设置中都还没有设立营销管理这样一个部门来专门负责市场调查、银行的市场定位以及新产品的设计与推广等工作。
3．2．2管理系统分散
目前光大银行中间业务品种都是由总行统一推出，逐级授权办理，基层行没有专门的机构主动研究市场和客户需求。上级行推广的中间业务，零散地分布在对公信贷、个人信贷、国际结算、财会等部门，比如结算业务由财会部门管理，代保管业务由出纳部门管理，代发行兑付债券由储蓄部门管理，信用证业务由国际结算部管理，而有的中间业务如代收代付事业费等，储蓄部门、信用卡部门等都在管，各职能部门自成体系，不同业务之间难以衔接，缺乏一个对中间业务进行统一规划和管理的综合管理部门或协调机构，在一定程度上使中间业务的管理缺乏业务政策和决策的统一性、连贯性以及业务推动的有效性。同时，组织管理制度不完善，缺乏中间业务统一的鉴定、核算和综合效益评价体系，使中间业务的发展带有很大的盲目性、自发性和随机性，影响了中间业务的良性发展。
3．2．3分销渠道不畅
光大银行虽然在渠道的设计上利用了高新技术，配备了如ATM机、POS机等硬件，但分销渠道的扩展策略仍以增设营业网络为主要方法，这与光大银行走内涵集约式发展的道路是相违背的。众所周知，中间业务依赖于科学技术和信息技术的支持。现在光大银行虽然都拥有计算机网络，但与中间业务发展需要还有很大差距：如设备不足，POS机、ATM机配备数量不够；网络、通讯设施故障多，存在处理速度慢、授权等待时间长等服务不到位问题；应用软件程序开发不足，设备潜力没有充分发挥等。而ATM、电话银行、网络银行等渠道却发挥不够，这直接影响到光大银行中间业务的销售，影响到光大银行的竞争力和市场份额。
3．2．4营销人才匮乏
光大银行目前的现状是：在组织机构设置中普遍没有设立专门负责市场调查、市场定位及新产品设计推广的营销部门，营销是某个职能部门的附带工作，对营销人员没有特殊要求。中间业务特别是新兴中间业务，大多数是人力资本和技术含量较高的业务，是知识密集型业务。它需要大量的懂业务、懂技术、会管理、善营销的复合型人才，尤其需要具有执业资格注册资产评估师、房地产评估师、会计师、造价工程师等中高级人才。而光大银行普遍缺乏高技术含量业务的开发和高素质的金融从业人员，加之光大银行对中间业务正常业务培训不足，使咨询管理、投资银行业务等风险低、收益高、服务层次高的业务品种难以开展，制约了中间业务的营销。
4、光大银行中间业务的营销策略
光大银行中间业务发展的市场化营销策略是要以服务新兴市场为主攻取向，根据我国加入世界贸易组织后市场环境的变化和中外资银行的竞争态势，结合自身整体业务发展的实际，充分发挥光大银行在机构、信息、专业等资源方面的比较优势，抓住各类市场机遇，充分满足货币市场、资本市场、保险市场、外汇市场、黄金市场等在我国经济和金融市场化改革程度逐步加深过程中不断变化和出现的对中间业务的各种需求，确立中间业务的营销方向和发展策略，以求得中间业务的快速发展。虽然光大银行在中间业务的营销策略上有比较完善的体制但还是不免会有问题，我就光大银行中间业务营销策略提一些建议：
4．1光大银行应把“以客户为中心”作为中间业务营销的基本原则
要以客户为中心完善中间业务的服务方式。光大银行要通过优质、高效、准确、快捷和个性化的特色服务，使客户满意，并积极培养“回头客户”和“黄金客户”，进而建立起长期稳定的客户网络。光大银行要拓展中间业务，必须改变原来的“等客上门”的传统服务方式，不仅要以良好的服务环境和先进的服务设施赢得客户的满意，而且要积极主动的深入目标客户群中，开展宣传、咨询服务等活动，使客户及时、便捷地了解中间业务品种；这种“走出去”的服务方式，也有助于光大银行搜集市场信息，及时准确地掌握客户多样化的需求，为光大银行制定有效的市场营销战略提供必不可少的依据。
4．2光大银行应确立以服务新兴市场为主导取向的中间业务策略
我国金融业改革的成果之一就是资本市场、保险市场、期货市场的飞速发展，进入2001年后，证券市场、基金市场、保险市场、期货市场发展速度明显加快。光大银行要结合自身整体业务发展的实际，充分发挥资金、机构、信息、专业等资源方面的比较优势，加速客户结构、业务结构、收入结构调整，积极应对外资银行竞争和证券业、保险业、基金业飞速发展所导致的金融“脱媒”带来的种种挑战，以求得中间业务的发展空间。
1、证券市场
随着加入世界贸易组织后宏观调控的加强、重大基建项目的安排、企业融资渠道的拓宽，可以预见，国债、金融债券、企业债券的发行规模都将进一步扩大。与此对应，光大银行在债券承销、兑付、自营、代理买卖和资金清算等业务方面的拓展空间随之扩大。此外，以资本市场为代表的证券市场快速发展将极大地激发证券市场的各类参与主体对商业银行中间业务的需求，为光大银行开展新股申购验资、证券交易资金清算、银证通、资产托管、融资顾问、债务重组、代客理财等银证合作类中间业务提供广阔的空间。
2、保险市场
企业和居民风险意识的增强和投保热情的高涨，引发保险业的快速扩张，进一步激发对光大银行某些中介业务的需求。保险产品的趋同性和竞争的加剧，使得保险产品的销售和服务网络成为取胜市场的决定因素，保险业务对光大银行的依赖程度增强。建立和扩大银保合作是保险商的迫切要求，特别是在资金结算、代销保险、代收保费、代付理赔款等业务方面需要光大银行的积极合作。
3、期货市场
加入世界贸易组织后，国际市场行情波动对关系国计民生的农矿产品和金属原材料价格的影响加剧，期货市场的作用和地位将大幅提高。期货交易资金清算业务的市场规模将前所未有地扩大，这给光大银行介入期货市场中介业务带来契机。
4、外汇市场
近年来，外汇市场形势喜人，外汇存款持续增加。随着加入世界贸易组织后整体经济外向度的提高，企业和居民的外汇资产还将大幅增长，对外汇交易和外汇资产风险管理的需求也将上升，为光大银行做大国际保理、福费廷、代客外汇买卖和综合理财业务提供了难得的市场契机。
5、黄金市场
以上海黄金交易所运行为标志，黄金市场逐步放开。黄金工业和黄金消费渐渐步入市场扩张阶段:黄金生产企业改制、重组步伐加快;作为保值的有效手段，居民的黄金投资意识正在形成。由此催生出诸如黄金结算、实物保管、开立黄金存折、代理交易、黄金租赁、寄售、黄金托管、黄金投资理财、金币条块买卖、出售金币等大量与黄金市场相联系的新兴中间业务需求。随着加入世界贸易组织后市场准入条件的放宽，证券市场、基金市场、保险市场、期货市场，无论是交易品种、交易工具、市场参与者，还是发展速度、发展规模、发展方式都将迎来新的阶段，对光大银行在资金结算、资产托管、产品代销、产品联动等方面的需求毫无疑问将构成中间业务新的营销方向。
4. 3私人中间业务联动
培育和不断壮大优质私人客户群体，是光大银行加快中间业务营销的根本要求和基本保证，是中间业务发展战略的基本内容。随着收入水平的提高和社会保障体制的改革，居民家庭的理财意识不断增强，家庭资产多元化趋势明显。越来越多的居民家庭在储蓄之外，持有股票、债券、基金、保险，黄金市场的开放也将吸引个人参与其中；社会生活节奏加快及由此导致的对衣食住行、教育、休闲娱乐的追求，使居民更加关注生活的品质。这将进一步扩大光大银行私人业务的空间，如代客理财、代售投资产品、代理交缴费用、持卡消费、资信证明、代客保管等业务。
在私人客户中，光大银行在现阶段要特别关注中高收入阶层这一特殊的私人客户群体。应加大对中高收入阶层的营销和服务力度，为对私人中间业务，特别是代客理财业务的发展，进一步培育和壮大优势客群体。目前，这一阶层在我国正在形成和发展过程之中。据国家统计局的一项专题调查显示，中高收入阶层的构成一般为：企事业单位负责人约占31%，专业技术人员约占25%，自由职业者约占17%，办事人员和有关人员约占9%，商业服务人员约占8%，生产、运输设备操作人员约占4%，不便分类的其他从业人员约占3%，农、林、牧、渔水利生产人员约占0.1%。其特征是收入水平理财意识资信观念强和服务要求高，主要投资对象是股票、国债和企业债券、基金、保险、外汇、房地产、收藏品等。
既然中高收入阶层在光大银行个人理财业务中占有举足轻重的地位，因此，光大银行应加大对中高收入阶层的营销和服务力度，为对私中间业务，特别是代客理财业务的发展，进一步培育和壮大有制客户群体。
4．4完善中间业务组织体系，打造效率型营销模式
光大银行的组织机构一直遵循传统的分工理论，按照业务活动的相同或相似性，划分出条块分割式的职能型组织。相应的，光大银行的服务方式仍按专业分类，对同一客户的不同需求，需要有许多部门共同完成。由于部门间各自为政，部门协调比较困难，往往导致服务面断层、手续繁杂、完整的业务流程被分割得支离破碎，这种片断化的业务组织结构阻碍了中间业务的正常发展。
从光大银行中间业务经营运行模式的实践看，建立前后台分离的组织架构是一种趋势。前台负责对客户服务需求的一揽子“采购”，接受客户提出的服务需求，并根据市场需求设计推出市场需要的产品;后台按业务分工具体“加工生产”，在客户管理方式上推行客户经理制，通过客户经理，在银行和客户之间架起沟通的桥梁，为客户提供多层次、全方位的中间业务服务。按照以客户管理为中心的要求，内部组织结构逐步由纵向管理转向横向管理，由以功能为核心组织人员转变为以过程为核心组织人员，通过业务品种、操作流程、管理体制的一系列整合，形成对客户服务流程一体化的支持，避免“政出多门”，提高中间业务的整体支持效率。
4．5实施产品策略，构建光大银行核心竞争力
光大银行金融产品的品种不断增多，但缺乏技术主创型产品及名牌产品：从负债业务看，出现了诸多的创新品种，如：定活两便储蓄、有奖储蓄、通知存款、信用卡存款、通存通兑、大额可转让存单等；从资产业务看，增添了一些新的借贷形式，如：外汇放款、抵押贷款、打包放款、票据兑现、信用卡透支、住房消费信贷等；从中间业务看，开办了国际结算、代理、保管、租赁、咨询等业务。但是，这些创新仍停留在一个较低的水平上，缺乏诸如货币、利率互换等技术主创型的创新。同时，没有充分利用微电子技术开发深层次的金融产品和服务，诸如为客户提供终端机服务、电脑账务处理服务等。另外，每年上市的新产品中滞销“夭折”的也很多，缺乏能代表光大银行形象和业务特色的名牌产品。
有鉴于此，光大银行应适应市场需求、不断开发金融产品。在科技发展迅速的今天，随着中国经济大变革的不断深入，社会各经济主体(包括政府、企业、居民等)对金融服务的需求多样化，加上银行间的竞争加剧，这一切都要求光大银行不断推出有市场、有特色、有效益、有能力经营的新产品，达到出奇制胜、以新取胜的目的。因此，商业银行在开展市场营销过程中，要把不断开发金融产品作为工作的核心，在结算方式、支付方式、金融工具等方面进行创新，积极开
展个人金融服务、代理业务、结算咨询等中间业务，抓住时机逐步开展诸如贷款承诺、利率互换、货币互换、金融期权交易等表外业务活动，以转嫁金融风险，增强流动性，扩大赢利。
4．6实施分销渠道策略，实现金融多功能化
光大银行分销渠道策略包括金融产品分销渠道策略和促销产品策略两方面的内容。光大银行要做的是：通过适当的渠道、在适当的时间把适当的产品推荐给适当的客户。光大银行在选择分销渠道时，标准有两条：一是最快捷的分销速度；二是最节省的分销费用。费用最省，时间最短，速度最快是光大银行设计营销渠道时的基本原则。因此，在拓宽分销渠道上，应以遍布全国的分支机构网点为基础，借助自助银行、电话银行、网上银行、自动柜员机等方式，利用现代科技手段丰富渠道形式，扩展渠道功能，拓宽光大银行的分销渠道。同时改变过去单一的储蓄所形式，向“金融超市”模式发展。“金融超市”顾名思义，就是在一个金融平台上，可以提供各种金融服务产品。消费者进入金融超市后，储蓄、信贷、信用卡、基金、投资顾问、股票交易、投保、甚至缴纳各种税费，都可一揽子得到满足。进入20世纪90年代，随着金融客户消费方式在灵活性、多样性上发生的重大需求变化，国际银行业发生了深刻的“虚拟银行革命”。以科技为支撑、跨越时空限制、配以成本较低的运作方式，是虚拟银行的一大优势。“网上银行”是在互联网下虚拟的银行柜台，用户可以不受空间、时间限制，只要一台电脑、一根电话线，就可以享受每周7天、每天24小时不间断的银行服务，他彻底改变了银行运作的传统模式，延伸了银行的服务。目前光大银行“网上银行”全面升级，增加了在线理财、瞬间到账和网上信用卡等新功能，实现了国内原先传统银行业务网络化到真正意义上的“网上银行”的飞跃。
4．7建立客户经理营销组织，丰富营销人力资源
市场的竞争，归根结底是人才的竞争，大力培训中间业务高级管理人才是光大银行重要的课题之一。要想赢得市场，必须有一大批具有业务知识、精通国际管理、善于开拓创新的新型的复合型营销人才。光大银行可以聘请专家对中间业务管理人员进行培训，使员工对国内外中间业务的发展趋势、中间业务品种、办理程序、风险管理等有更充分的理解和认识，不断地向他们传播新的金融知识和国外金融营销经验，采用多种渠道努力选拔造就一批精通光大银行业务知识、了解产品动态和新产品开发的高级管理人员和高级研发人才。客户经理制的推出不仅是增加了一种市场营销的渠道，而且体现了光大银行对人力资源的充分开发和利用。根据光大银行目前的人力资源特点和组织机构模式，可采取团队式的客户经理营销模式，改变单兵作战式的营销方式。即：按行业对客户进行细分，成立客户经理服务小组，根据人员知识结构配置，弥补当前客户经理知识单一的缺陷，集中精力和智慧，为客户量身定做相应的服务项目，提供更全面更细致的服务，分行业进行市场营销，确保客户资源不流失，保持长久竞争优势。
参 考 文 献
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