目 录
1 前言…………………………………………………………………………………………2
1.1 选题的目的与意义………………………………………………………………………2
1.2 研究方法与研究内容……………………………………………………………………2
2 理论探讨：人本管理………………………………………………………………………2
2.1人本管理的形成…………………………………………………………………………2
2.2人本管理的基本内容……………………………………………………………………3
3 现况分析：亟待革新的银行基层管理……………………………………………………4
3.1 银行基层管理的现况……………………………………………………………………4
3.2 人本管理在银行基层管理推行的必要性………………………………………………5
3.3 人本管理在银行基层管理运用的主要内容……………………………………………6
4 存在问题：在银行基层推行人本管理的障碍……………………………………………6
4.1 体制障碍…………………………………………………………………………………6
4.2人格障碍…………………………………………………………………………………7
4.3文化障碍…………………………………………………………………………………7
5 对策措施：推进银行基层管理推行“以人为本”管理理念的对策措施………………8
5.1从基层管理者做起，以基层管理者为本，扫除推行人本管理道上的人格障碍……8
5.2引进和重新构建现代商业银行的管理体制，解除行人本管理的体制束缚…………9
5.3建立优秀的企业文化，同时建立新型人性化的客户服务、客户管理模式…………10
结束语……………………………………………………………………………………11
致谢………………………………………………………………………………………11
1参考文献………………………………………………………………………………11
2附录……………………………………………………………………………………11
内 容 摘 要
未来商业银行的竞争，已经不再是堆头的竞争，不再是国有与集体的体制上的竞争，而是管理的竞争、服务的竞争、文化的竞争，归根到底是“人”的竞争。而商业银行的基层管理，也不是对规模、对产品、对指标的管理，是对“人”的管理。在银行基层管理工作中贯彻“以人为本”的管理理念，把“人”作为银行基层管理的核心和重要资源，注重关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人，激发人的积极性和创造性，促进人的全面发展，从而达到人与企业共同发展，已是业界的的共识。
关键词：银行基层管理 人本管理 探讨
前言
随着我国内市场经济体制不断完善，我国加入世界贸易组织后对银行业保护期限日益逼近，国有商业银行的垄断地位，将在声势浩大的国外各银行巨头抢滩登陆中国市场的硝烟中，轰然倒塌，曾经那么遥远“狼来了”的传言，如今已是不容报没有任何幻想地在各个国有商业银行的日常经营活动中真实上演。经济全球化带来资本全球化、金融服务国际化，作为最具有传统计划经济体制特征的“最后堡垒”的我国国有商业银行，亦将无可幸免的进入残酷的市场竞争熔炉，其综合改革也进入最痛苦最艰难的锻造成型阶段。然而，国有商业银行综合改革无论是其产权制度、职能、与政府及企业的关系、内部管理运作机制、企业文化等等重新定位等等一系列纷繁复杂的工程中，通过改革，最终解决的是如何构建和完善内部管理运作机制的问题：如何管理，如何在激烈的竞争立足生存。
这是一个关于现代商业银行如何进行有效管理的课题。本文将对理解分析被现代管理学称为“第三思潮”人本管理的概念，结合现在国有商业银行基层管理在经历近些年来的内部改革后的实际情况，通过分析在现代商业银行基层推行人本管理的重要性和必要性，及其间应注意的问题。希望对从事国有商业银行基层管理工作的人员或有裨益，能更好的适应和配合新一轮的国有商业银行综合改革。
一、理论探讨：人本管理
人本管理的形成
随着社会经济和科学发展，企业管理的核心和外部环境都产生了很大的变化，具体地说，人本管理形成的经济时代背景有：
近代的市场性质由卖方市场变为买方市场；市场竞争由单一产品的成本、质量和价格的竞争变为更加激烈整体企业品牌、管理和文化的竞争；竞争的性质的改变和竞争的激烈程度的加剧，生产型管理向经营化、战略化转变、是人本主义形成的经济时代的诱因。
科学技术的迅速和应用，扩展了社会生产的空间范围和规模，甚至衍生了新的知识经济模式，同时随之扩大的是更大经营风险。经济知识化、发展全球化，经营风险化，对企业的管理提出了新的问题，也促进了新的管理思想、管理方法和管理手段的形成。
“第三思潮”的人本主义心理学的诞生，管理的艺术化和非理性化理论的运用，为人本管理提供理论基础和实践的结论。纯粹“经济人”理论宣告的破落，工人不再是实现利润、完成任务的机器。霍桑试验提出“人群关系论”，正式提出――工人不是经济人，而是社会人。以亚伯拉罕• 马斯洛和卡尔，罗杰斯等一批心理学家创立的人本主义心理学，反对将人的心理低俗化，动物化的倾向，提出需要层次理论、双因素理论等。在此基础上发展起来的行为科学，“人本管理”就是其中的主要理念。
在这样的社会知识经济时代背景和理论实践下，为了满足和适应企业发展和竞争的要求，管理界也基于自身的性质转变和时代发展需求，管理也就自然而然的把中心和内容都集中到知识、智慧、技能、情感、文化的载体――“人”的因素上，人本管理便在科学管理基础之上蓬勃发展，尤其是在以“知识经济”为主导的当代，企业成为实现科技与经济结合的主体，而实现科技与经济的良性循环则更要求企业重视人的作用，实施人本管理。
人本管理的主要内容
简单的说，人本管理就是管理“以人为本”。
“人本管理”的提出是相对工业时代的“物本管理”而言的，是管理行为学上应现代飞速发展和变化的知识经济时代的一个创新，是指在企业管理过程中为了适应迅速变化的内外环境和实现处于动态变化之中的目标，管理以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。物本管理是以任务管理为中心，是一种理性管理；人本管理是以具有智能控制企业设备、资源，对技术、市场、及其他无形资产具有能动创造性的人及人际关系为管理中心重要内容的管理，是一种非理性的、情感管理。
人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人，是企业中所有知识、智慧、技能、情感、文化的载体；人，是企业存在、经营、发展的前提条件和主要动力；人，是企业财产资源运用经营、创造财富的主导者；人是企业文化的缔造者、传承者；人，是能动的，与环境是一种交互作用；以人为本的管理就是以人为出发点和中心，以人的全面发展为核心，以人的发展促进和带动企业发展和社会发展。
以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。其具有下列几个主要内容：
从管理者的角度来说，以人为本的管理主要是指在企业管理过程中确立以人为出发点和中心的指导思想，注重与员工的沟通，使企业的决策、发展战略、技术与制度的创新等等要做到从员工中来，到员工中去，营造愉快沟通、快乐经营的文化氛围。
从管理过程来说，人本管理就是从尊重和关心每一位员工做起，围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性开展管理活动，最终形成人本管理的制度体系。
从企业发展角度来说，以人为本的管理致力于人与企业的共同发展，创建具有积极和自己特色的企业文化。
二、现况分析：亟待革新的银行基层管理
人本管理在银行基层管理推行的必要性
在银行基层管理中推行人本管理，是构建优秀企业文化，实现战略发展的基础。不管是历史悠久的老企业，还是在硅谷和波士顿１２８号公路上新兴的高科技公司，企业文化都已成为它们的发展坚实基础和管理利器。麦道公司总裁就说过：“作为公司最高统帅，我的唯一任务就是重塑本公司文化”。IBM总裁沃森则说：“一个大的组织能够长久生存，最重要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量”。现在国有商业银行作为在激烈变革成型中的企业，要发展、要振兴，就要注重企业文化建设，要确立以人为本的理念，从构建优秀企业文化做起，没有企业文化，再高明的经营战略和手段也难以成功。所以说推行人本管理，构建国有商业银行自己的企业文化，是商业银行前进的动力，实现战略发展的基础。
在银行基层管理中推行人本管理，是商业银行自身的行业特性的要求。商业银行不是制造产品，而是依靠信用吸收社会闲散资金，通过处理信息，重新配置资源，经营信用，提供各种金融服务，是一种高负债企业。这些自身管理经营化、知识化、风险化的特点，决定商业银行处于知识经济时代的前沿行业，同时也要求商业银行的经营实行人本管理，高度关注非理性因素，把每一个基层单位都构建成“精英团队”，实行战略化管理。
在银行基层管理中推行人本管理，是适应改革，赢得竞争的必然选择。正如本文前言所述，现在的国有商业银行正处于内要进行脱胎换骨的综合改革，外要承受来自国内外激烈的行业竞争，以有商业银行传统的机关管理体制和粗放型的经营，面对现在国对市场与竞争显然是显得僵化和苍白无力。所以，推行人本管理，以新的管理理念和体制，也是商业银行在竞争与变革的夹缝中谋得生存和发展的必然选择。
银行基层管理的现况
国有商业银行的基层经过改革开放的20多年的发展与变革，由于各地经济发展的不均衡性，也因为管理上缺乏统一法人的集权管理与调度，都是以物化的任务为中心，以量化的指标为主导，导致国有商业银行在基层管理上层层单位都是以任务论成败，以指标定得失，形成各基层单位管理在各自的区域内纵权管理，各自发挥，有如八仙过海，成就了现在国有商业银行的基层在管理上满地山河的模样――各适其色、参差不齐。这是国有商业银行基层管理的一个明显的特点：缺乏统一标准的管理模式和全局性战略发展规划，基层管理状况的好坏，完全取决于具体哪届哪个管理者的素质和道德良心，具体统一的企业文化还基本上处于一片空白之中。
尽管从改革开放初期，特别90年中期开始，国有商业银行基层就开始自身的改革，在强化基础建设（网络信息技术的构建与应用）与集中管理、转换经营机制（包括适应新会计制度下的财会机制的转换）、分离政策性职能、剥离不良资产、组织体系改革、撤并90年代初因恶性竞争等因素而盲目扩建的低效网点、分流冗员、业务流程再造、用工制度、分配制度等方面做了很多的内部改革和尝试。但，这些内部的改革，有被动的进行,有主动的革新；有些成功，有些不够彻底，都没有涉及深层次的体制、内部机制的实质，成效不大。有的只是局部的改变，没有质的变化。这是国有商业银行基层管理现况的另一个共同的特点：虽然经过20多年一系列的变革，但，这些变革有着先天不足的局限性、缺乏科学性和系统性，基本上还停留在僵化的传统管理体制和旧的粗放型经营模式之中。
人本管理在银行基层管理运用的主要内容
对照上述国有商业银行基层管理的特点，很容易发现，现在国有商业银行基层管理上的不足。要完善这些不足，除了国有商业银行系统本身的明晰产权、健全体制外，最根本的出路，确立以人为本，推行人本管理，激活基层员工积极性和创造性，构建优秀的企业文化，完善基层内外管理制度，让每一个直接参与市场竞争、面对客户实际营销的基层单位，都成为一个有凝聚力有激情的经营团队。在国有商业银行基层管理推行人本管理的主要内容包括：
从基层管理者做起，更新理念，确立人本理念。
健全内部管理制度，构建以人为中心，有自己特色的优秀企业文化，把每一个基层都建设成为经营的精英团队。
改变被动营销理念，建立以客户为中心的服务管理模式。
三、存在问题：在银行基层推行人本管理的障碍
从90年代中期开始，几乎所有的国有商业银行基层管理都不约而同注意人本管理的必要性，每年的年度总结和年初计划里总少不了一句“以人为本”，似乎是一种经典和时髦。然而，在具体推行人本管理的过程中，不是只停留在文件和领导的讲话中，成为一句只起到装饰文章的空口号，就是在推行过程中错误理解，舍本逐末，偏离了方向，导致所谓的人本管理走向愿望的反面。
体制障碍。国有商业银行一直沿用机关管理的体制模式，决策体制、经营体制、人事体制、薪酬体制、监督体制、财务管理体制等等与现代商业银行的运作和竞争明显的不适应，面对金融行业的竞争和发展，显得僵化、笨拙，这是人所共识。与此同时，在过去商业银行的发展中，除了商业银行自身的高风险外，近年来的许许多多业务创新、服务手段技术创新、金融产品的创新与相对监督机制和技术手段的滞后，导致经济案件时有发生，每个国有商业银行为了规避风险，自然而然选择过分依赖“制度管理”，各商业银行有关内部管理的种种规章制度，都可以说达到“汗牛充栋”的程度，导致内部管理普遍存在着重依靠“制度管理”， 滋生制度万能的思想，只把员工的工作只归结为经济动机，忽视人的感情因素、社会因素；把员工视为点钞机的附属品，各项规章制度的忠实奴婢，各项任务指标的完成工具，只能服从管理人员指挥，不能有自己的主动性，这样忽视了真正的对人的管理，忽视人的因素，同时，员工的创造精神受到压制，员工的身心健康得不到关心。现有僵化的体制与一直以来对制度管理的过度依赖，墨守旧管理理观念，管理中心的不明确，造成推行人本管理的体制障碍。
人格障碍。正如前文所述，我国国有商业银行一直以来都是以任务论成败，以指标定得失，基层单位只以财务为导向目标，基层管理者个人主义价值观、政绩与荣辱在经营管理上的无限制的直接反映，这些功利主义必然导致基层管理者只讲求实际、重视效率，忽视精神因素；许多员工只讲权利，不尽义务，只懂享受，不作贡献；基层单位只顾赚钱谋利，不重视社会效益；内部人际关系淡漠，只剩下赤裸裸的金钱关系，欠缺合作和相互支持。所以，长期以来的功利主义，造成基层管理只要有功有利，可以没能力、没素质。加上欠缺相应制约和监督的权力，很容易扭曲部分基层管理者的人格。可见，功利主义是典型的物本管理模式下的产物，是在国有商业银行推行人本管理的人格障碍。
文化障碍。国有商业银行的内部改革至今，困扰许多基层管理者的问题就是有了薪酬制度的激进，却无法激励绝大部分员工的工作激情；人事制度的改革，改变的只是更多员工失落士气。究其原因就是对人本管理的含义缺乏正确和全面的理解，使人本管理在国有商业银行基层管理中走向偏差，甚至偏离了方向。如实行行员等级制的人事制度改革，志在实行激励机制，因没有注重员工的素质培养，缺乏综合评价员工的公平公正性和准确性，僵化的制度又限制员工能力的发挥，最终却把员工视为贴上等级标签的工具；实行拉开距离的薪酬机制，却因过于激进，没有把不可比的客观因素考虑周全和缺乏公正性与透明度，最终演变成基层管理者的权力失去必要制约，分配的结果取决管理者的良心与喜恶，制造广大员工的寒心和更多的不良风气。这些因片面理解以人为本的管理而实行的改革与尝试，导致与真正的人本管理背道而驰的根本原因，就是国有商业银行的基层单位忽视了人本管理的企业文化建设，没有形成有信念、有正气、有价值的企业文化，没有良好的上下沟通风气，没有真正做到管理以人（员工）为本，阻碍了人本管理的企业文化“尊重员工，激发员工的积极性、创造性从而达到人与企业的共同发展”的作用发挥。所以说，消极的企业文化氛围已是推行人本管理的一种障碍；没有企业文化，也是一种障碍。
对策措施：推进银行基层管理推行人本管理的对策措施
未来商业银行的竞争，已经不再是堆头的竞争，不再是国有与集体的体制上的竞争，而是管理的竞争、服务的竞争、文化的竞争，归根到底是“人”的竞争。而商业银行的基层管理，也不是对规模、对产品、对指标的管理，是对“人”的管理。在银行基层管理工作中贯彻“以人为本”的管理理念，把“人”作为银行基层管理的核心和重要资源，注重关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人，激发人的积极性和创造性，促进人的全面发展，从而达到人与企业共同发展，这已是业界的共识。然而，针对国有商业银行基层管理现况和存在问题，有的选择较为果断的“花钱买机制”，通过国家注资、内部改组等等方法进行现代商业银行企业化改造，选择较好的部分拆分上市；有的选择循序渐进，在有限的时间内进行企业的自我改造，自我完善。无论是那种途径，在基层管理推行人本管理都是国有商业银行基层管理改造的必然选择。国有商业银行要在基层管理中推行人本管理，采取对策措施有：
从基层管理者做起，以管理者为本，更新观念、充实素质，扫除推行人本管理道路上的人格障碍。以人为本的管理，首先要以基层管理者（领导）为本，从基层管理者自身人格、素质、管理理念做起。作为“治人”的基层管理者具备起码的人格和素质，是实行人本管理的基础。如果依靠一个人格卑劣、素质低下、在广大员工心目中是敢恨不敢言的基层管理者去推行人本管理，无疑是向乞丐碗里要饭吃。所以，实行“以人为本”的企业管理机制，最重要的因素基层管理者的素质问题，首先决定于基层带头人的自身素质。俗话说“打铁先要自身硬”，一个基层领导的自身素质，直接影响职工的积极性，影响企业的发展。因此，基层的管理者必须重视提高自身的素质，以自身的言行、力量去影响、感染、带动职工。经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，"有多大的人格，办多大的企业"，说的就是这个道理。
根据时下国内银行同业竞争越来越激烈的现况与适应银行未来商业银行的发展，及时实施淘汰和更新人才工程是无可避免和势在必行。在旧的人事体制里，管理阶层因资历、年龄甚至关系利益而定，很多脱离具体业务，知识观念老化、素质低劣的干部长期居于领导位置，造成“有位者无为，有为者无位”，这样的基层活力下降，整个基层单位就会出现慢性自杀是理所当然的，显然不再适应今天这个一个"十倍速生存"的年代。以人为本，就是以有才的人为本，就是让有能力、有素质的人有所发挥的空间和余地。在一些成功的企业中，不换观念就换人、"杯酒释兵权"是常有之事。美的的何享健就用一台电脑，让一批不适应现代管理的高层人员自愧而退。
国有商业银行向现代商业银行转型，一方面要求基层管理充当现代银行家的角色，另一方面，要求基层管理在实际管理过程中，在授权范围内根据内外的环境和实际情况变化，善于运用管理方法和切合实际的经营创新。这就需要基层管理者，在管理过程中营造良好的上下沟通机制，尊重和关心每一位员工，强化其自信和出人头地的心理，点燃每位员工的激情和创造性，把基层单位建立成一个充满激情的工作团队，使基层管理由"命令式管理"向"学习型管理"转变，通过团队学习产生决策并将决策化为共识，在实行权变管理的同时，基层管理者的权力就自然得到有限的监督和限制。
引进和重新构建现代商业银行的管理体制，解除推行人本管理的体制束缚。无论是引进全新的管理体制还是重新构建新的管理体制，目的只有一个：排除体制障碍。首先是要改变过去以物化的任务为中心，以量化的指标为主导的观念，要确立以“人”为管理中心。人是企业最大的资源和财富。松下幸之助曾说过管理的目标是达到企业的最大绩效，而实现这一目标的核心就是——人。所以确立以人为中心的管理中心，是引进个构建新的管理体系，推行人本管理的关键。
建立优秀的企业文化，同时建立新型人性化的客户服务、客户管理模式。作为商业银行基层管理，仅仅以管理者为本、以员工为本是不够的，同时，也要以客户为本，以客户为中心，实行人性化的服务和管理，赢得更大的效益和发展，才是商业银行基层推行人本管理的最终目的。企业文化是企业生存的基础、前进的动力。
没有企业文化，再高明的经营战略和手段也难以成功。价值观念是企业文化的核心。企业文化是企业生存的基础、前进的动力。没有企业文化，价值观念是企业文化的核心。企业文化是保证经营战略得以成功的保障，也是竞争的有力武器。
树立广大基层员工认同的价值观。价值观念是企业文化的核心，没有广大基层员工认同的价值观，文化企业就无从谈起。当然，认同的价值观要结合商业银行的行业特点，能有效激励和指导每位员工爱岗敬业。例如：
管理上不纵容能力不足的人。纵容能力不足的人，如让一个只会对下属说“你自己看着办好就行”的领导，又或者只会拍马溜须的人到重要的岗位，又或者“做多错多罚多，少做少错少罚”等等，那就是树立错误的榜样，认同了消极一个价值观，就是坏了管理上规矩，就打击有能力的人的积极性。
柜台服务上不得失任何进门的一个客户。赢得一个客户的背后，就赢得十个潜在客户，得失一个客户就可能得失一百位潜在的客户，这是柜台服务必须树立的服务理念。客户就是上帝，似乎不着边际；客户就是衣食父母，也来得距离过宽。
攻关服务上客户需要为导向。要从我可以提供什么服务（产品）转变为你需要什么服务（产品）。没有市场需要（客户），再好的服务都是空话，再好的金融产品，都是废品。
树立团队经营、系统营销的理念。纯柜台服务和单个客户经理的营销，都已经过时。“以人为本”的含义便是在新的市场需求面前更好地为客户服务。新的市场需求，特别是高科技领域的市场巨变呼唤着质量更高的公关服务。那就要求把商业银行的每一个基层单位建立成一个信息完备、内外协调、上下联动、有激情的经营团队，进行系统的营销。
建立以强大资信系统为后台，以优秀企业文化为基础的有针对性的主动客户服务管理模式。举个例子说，在柜台为每位到来的客户提供热情、礼貌、快捷、准确的服务，这就是服务。尽管优质，但属于被动服务。每位员工和客户经理都能海尔集团的每位员工离开办公座都统一位置放好椅子一样做好优质服务那就是制度管理。如果商业银行的基层客户管理能象希尔顿酒店那样，能够记住多年后再次进住的客人习惯使用的香水和供客人喜好的哪个年份红酒，甚至连香皂都能准确不误的摆放到客人习惯的位置，熟悉和了解客户，为客户提供尽善尽美的服务，那就是企业文化。在此基础上，商业银行的客户管理，还能够根据自身各个士气发展的需要，目标明确地挖掘、培育黄金客户，把潜在的客户逐步提升到忠实的客户，那就是现代商业银行所需的客户管理服务模式。
一场新变革的出现，往往促使一个崭新时代的诞生。现在正在进行的如火如荼的国有商业银行的体制变革，势必从基层开始，如能确实推行以人为本管理，在经营战略上形成合作竞争的大思路，形成适应经济变革的虚拟运作新模式，基层单位的管理重心转移到客户管理、文化管理方面，将会使得基层在管理创新、产品创新、服务创新的基础上，迎来一个崭新的金融繁荣发展的新时代。
本^文档得以完成，非常感谢张迎春老师的指导。特此致谢。
参考文献：
《追求卓越――美国管理最佳公司德经验》，彼德斯汤姆·彼德斯（ T om Peters）和罗伯特·沃特曼（ Robert Waterman），1982年
《第三思潮》，弗兰克 哥布尔著，吕明 陈红雯译，上海译文出版社，1987年。
《知识经济与管理创新》，杨梅英，经济管理出版社，1999年4月第一版
《Ｚ理论－－美国企业怎样迎接日本的挑战》，威廉·大内中国社会科学出版社１９８４年版，第１６９、１９４页。
附录
