内容摘要…………………………………………………………2
绩效管理的含义…………………………………………………3
绩效管理目的和过程……………………………………………3
绩效管理的误区…………………………………………………4
绩效管理的原则和责任…………………………………………5－6
如何在信用社中开展绩效管理…………………………………7－11
总结………………………………………………………………11－12
参考文献…………………………………………………………13
内 容 摘 要
如何建立符合市场经济规律，适应农村信用社经营发展的绩效管理机制，真正发挥工资激励作用，充分调动广大员工积极性和创造性。本文以此为着力点,站在战略高度,在对绩效管理的基本理论、方法的系统分析和阐述的基础上,结合农村信用社的个体特征,对该行绩效管理的目的过程、原则责任、管理艺术等进行了深入地分析和研究,并为全面实施绩效管理提出可行方案。 对管理者来说，绩效管理讲究科学性和艺术性至关重要， 绩效管理包含了大量的管理思想和管理技巧。
试论农村信用社的绩效管理
一,什么是绩效管理?
绩效如果单纯从语言学的角度来说，它包含有成绩和效益的意思。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理作为人力资源管理的一个重要分支，随着人力资源管理特别是人本管理的不断发展，绩效考核管理越来越受到企业领导者的重视，许多企业纷纷引进各种绩效考核管理体系，以求全面评价和提高员工绩效，从而改善、提升管理。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的认识和定位是：“企业管理=人力资源管理”，“人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。
二,绩效管理的目的和过程
推行绩效管理的目的：绩效管理是为了建立、健全企业绩效考核管理系统，让企业内部各部门、人员的工作有计划、有目标的开展，使各单位、人员的贡献得到企业认可，提高各部门工作满意度。通过绩效考核管理促进公司整体目标实现，提高在市场竞争中的整体运作能力和竞争力，加强部门之间的沟通与协作，提高团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩，帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展的人力资源队伍，促进领导与下属员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力，使企业在考核中得到持续、快速发展。
绩效管理过程一般包括三个最基本的功能活动：（1）绩效评估。系指一个组织试图达成某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程。（2）绩效衡量。为了进行绩效评估，管理者必须设计一套足以衡量组织目标实现的指标系统，也就是衡量组织绩效的标尺，这样才能进行不同机关与不同时期的比较。（3）绩效追踪。绩效追踪系指对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，以作为改进组织绩效的基本依据。由此看来，绩效管理是收集绩效信息，进行绩效衡量，并以此设计与执行有效的管理，推动绩效不断持续改进的整体活动和过程。绩效管理作为一种动态的改进公共部门绩效的管理方式，它以公共部门的整体绩效为分析单位，更加强调结果导向、战略与系统管理。在公共部门进行绩效管理具有促进民主政治发展、提高管理绩效、明确责任、强化激励机制、优化资源配置、改善公共部门形象等方面的作用。三,现阶段信用社绩效管理的误区
作为人力资源管理的核心－－绩效管理深受企业文化的影响，不同的企业文化必然导致不同的绩效管理效果。同样的绩效管理方法在西方企业能取得很好的效果，在中国企业却难以见效，农信社也不例外。这种局面的成因是多方面的，但主要还是企业管理层对绩效管理认识的误区所致。
误区1：绩效管理=绩效考核。许多管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对农信社绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数金融机构缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。
误区2：绩效管理的目的是惩罚错误扣减绩效工资，这的确成为了很多地方农信社有科学依据合理的扣减员工工资的法宝，这并不是笑话，在实际操作中，绩效工资的“顶”看得见碰不着，而“底”则是深不可测。绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升农信社的绩效，这也是人力资源管理的价值的体现。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性质，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升，把惩罚作为农信社“节流”或者发展的基石显然是舍本逐末了。
误区3：绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人力资源部门的不信任感。在信用社里员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道本企业的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
误区4：绩效考核的主观性。健全的考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：⑴以偏概全：部分印象影响全体；⑵ 类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；⑶趋中效应：两头小，中间大，优秀和差的员工少。或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；⑷近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的信度与效度。
四,绩效管理的原则和责任
（一）推行绩效管理的基本原则：1、“三公”原则：A、公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；B、公正：考核实施公开监督，人人都能掌握办法；C、公开：考核做到公正客观，考核结果必须准确。2、“四严”原则：A、严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；B、严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学，严谨的要求；C、严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；D、严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。考核就必须讲原则，奖罚分明，以事实为依据，以制度为准绳。不客观就难于公平，绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效与企业目标相结合，这是评判的首要原则，离开了原则，绩效考核工作将寸步难行。3、用户满意原则：如果我们把接受公共服务的对象——顾客或用户，那么只有当金融机构所提供的公共服务能够满足其客户的需要，并为客户所接受时，信用社的管理活动才是有绩效的。由此就揭示出金融机构部门绩效评估上的一种全新价值取向——客户满意原则。客户满意原则是针对金融机构部门绩效评估上所存在的单纯追求效率，及其所引发一系列问题的反思的基础上提出的。在此我们有必要正确地理解客户满意原则的基本内涵。在民主社会中，金融机构部门是为群众而设立的，为群众所拥有的，以公共利益为其根本目标。作为其服务对象的社会和公众自然成为其部门环绕运行的中心，社会和公众的意愿与要求是其管理的出发点和归宿点。如果金融服务能满足其客户的需要并为客户所接受时，才是有绩效的。因而，评价金融部门绩效优劣，主要不是看它投入多少资源，做了多少工作，而是要考察它所做的工作在多大程度上满足了社会和公众的需要，社会和公众对这种服务是否感到满意，这就用户满意原则。以用户满意原则作为金融部门绩效评估的最终尺度，不仅是民主政治本质宗旨，同时也是当今世界各国公共管理发展的客观要求。在公共管理中倡导客户满意的理念，其目的在于改变传统上金融部门的权威心态，从而为公民提供更好的服务。（二）绩效管理是谁的责任？
有这样一个故事，《三个和尚没水吃的后续》： 深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！ 三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！ 三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。 从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作，水缸里总是满满的。 三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作剧的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。过去人们总认为考核评价是人力资源部门的事情，实际上，绩效考核管理工作，首先应该是各级管理者的责任，就算企业没有推行绩效考核管理工作，各级管理者也要对下属的工作进行指导与评价，否则各项工作将难以顺利的开展，只不过这种考核评价没有形成制度化、定期化、规范化。人力资源部门对绩效考核管理的责任主要有以下几点：设计、改进和完善绩效考核制度，向各部门宣传、推广考核制度、意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核人员；收集反馈信息，提出改进措施和方案；根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。另外，各岗位员工本身也要对自己的工作表现做出评价，及时发现工作中存在的问题，并找出解决问题的方法。
五,如何在信用社内开展绩效管理
（一）绩效管理要讲究科学性和艺术性 1、激励管理
农信社的绩效管理既是一门科学又是一种艺术，领导工作是艺术，而激励是艺术中的“艺术”，没有激励的领导就是没有艺术的领导，没有激励的管理就是没有艺术的管理，管理就是一个不断激励员工的过程。因此，激励是管理尤其是人事管理的重中之重，农信社要完善绩效管理制度，建立有效的激励机制，实行民主管理，最大限度地发挥员工的潜能，促进农信社各项业务的更快发展。 市场竞争，归根到底是人才的竞争，农信社要确立“人力资源是第一资源，人才为第一资本、第一动力”的思想，加强人力资源的吸引、培养、管理和配置工作。通过双向选择引进人才，或在员工中选拔出人才，经过激励与约束、考核评价，实施目标激励、物质激励、学习激励、荣誉激励、情感激励。目标激励是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使员工在工作中每时每刻把自己的行为与这些目标联系起来；物质激励是满足员工个人物质利益的需求，提高员工工资水平和福利水平，以调动其完成任务的积极性；学习激励是给员工提供各种学习、锻炼的机会，不断更新知识；荣誉激励是通过开展创优评先，立典型，树榜样，以满足人们自尊需要而达到激励的目的；情感激励是关心员工、动真情、办实事，在满足员工物质需要的同时，关心员工的精神生活和心理健康。 激励是多方面的，但激励要坚持“三个原则”：一是坚持信用社工作目标与个人目标结合的原则，既体现信用社总目标需求，又能满足员工个人的需要；二是坚持物质利益与精神激励相结合的原则；三是坚持公平的原则。激励是信用社取胜的法宝，有激励才有凝聚力。
2、沟通管理
“沟通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、 “接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。根据Waston Wyatt 2006年对美国和加拿大的调查研究表明，有效的员工沟通可获得更多的财务绩效，他发现具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只是成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。农信社管理者可以通过面谈与下属之间对于绩效问题的沟通和确认，对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。
（二）绩效管理要给员工提供晋升或加薪的机会
目前，一些省（区）农信社推行岗位技能工资制度改革，不同职位、不同表现之间的报酬差距越大，员工所付出的努力就越多。实行岗位技能工资制度改革，彻底打破了分配的平均主义，拉开了各岗位工资的距离，职位越高，其岗位工资系数就越大，所获得的报酬就越多。农信社在绩效管理的过程中，如果不给员工提供“参赛”（晋升或加薪）的机会，在用工和分配制度上出现一些不公开、公平、公正的做法，使德才兼备的员工、业绩显著的技术能手、专业型人才得不到晋升或加薪的机会，那么这些员工就会产生情绪，既使他们在工作中能付出150%的努力，结果所付出的努力要比150%低得多，只要能完成自己的工作任务就行了,甚至他们会怀着消极的态度，在员工中就会产生各种矛盾。因此，农信社推行岗位技能工资制度改革，是一项重大的分配制度改革，在实施分配制度之前，首先要做好人事劳动用工制度改革，制定并实施让优秀人才脱颖而出的制度和方案，建立配备人才库，实施“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，增强干部选拔工作的透明度，不拘一格选人才，同时注重发掘现有人力资源潜能，把每一个员工都尽可能安排到最适合自己的工作岗位上去，做到“人尽其才，物尽其用”。利用职务晋升或加薪的方式来激励员工，以岗定薪，岗变薪变，更好地发挥工资激励作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，从而为信用社创造更大的价值。 （三）农信社要制定一个合理的考评标准考核员工。 绩效考核，实际上是一种数字化管理，它把传统的定性管理和模糊管理变成了定量管理和精确管理。特别是到了IT时代，一切都信息化、网络化和数字化，考核就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容，分产品核算、分客户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。当农信社管理者没有一个合理的考核标准，而仅根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。评估不单纯是自下而上，而是采用“立体”的评估。这样可以掌握员工的整体绩效，鼓励员工、团队和部门去学习，去尝试并改变他们的绩效；提高公司的学习热情和适应性。比如农信社将营销贷款工作列为会计员的考核内容之一，但营销贷款不属于会计员的工作范畴，这样会计员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。 绩效考评标准不仅要合理，还要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定，对一件工作不能采用两种不同的考评标准。 绩效考核是员工能力、工作绩效、工作态度的评价，以及对员工未来行为表现的一种预测。绩效考评，作为人力资源管理的一项职能，为各项人事决策提供客观依据。合理的绩效评价，能够提高员工的满足感和成就感，充分调动员工的积极性；反之就会挫伤员工的积极性，背道而驰。所以农信社绩效考评要坚持四个原则，即：透明、客观、公正的原则；可衡量原则；定期化和制度原则；反馈原则。 农信社要建立和完善绩效考评制度，制定绩效考评标准，考评标准要准确化、具体化和定量化。绩效考评标准要根据农信社的总体规划，制定各项考核指标，并分解到人、到岗。农信社制定的各项考核指标，要考虑哪项指标可分解到单位，哪项指标可具体落实到人。农信社选择考核单位还是考核个人，效益是要优先考虑的因素。农信社在考核员工的具体工作中，可按照民主评议定性考核与定量考核相结合的原则进行，考核分为日考核、月考核、年度考核等形式，实行管理者与被管理者相结合，相互交叉考评的考核办法。按期对员工的思想品质、工作态度、工作质量、工作纪律、协调能力、团队精神、学识适用等情况进行考核。考核结果分为优秀、良好、一般、差四个等级，考核结果与晋升、晋级、评先、调薪、奖励、聘任（用）挂钩。农信社考核依据要对照考评标准进行评定绩效综合评价，首先对员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效，考评情况要及时向被考评员工进行反馈，让员工知道自己做了什么？做得怎样？为什么？后面怎么办？和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。对未完成目标的员工，要分析是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化、天灾人祸造成的，还是企业内部制度、流程、机制不合理造成的。如果是内因，是员工的知识能力不足、经验不够造成的，还是员工思想、态度欠缺造成的，要分清责任，找准病根，考核结果要让员工心服口服。对完成目标的员工，也要分析是如何完成目标的，是个人努力的结果还是外部环境有利。如果是个人努力的结果，要找到自己的优势和劣势，不能满足现状，还要再接再厉，树立更加宏伟的目标。如果是外部环境有利，如市场、政策、区域优势，就要分析这种优势是暂时的还是长久的，我们是否需要修改应对措施。农信社要制定目标管理绩效考评办法，目标管理是根据员工完成工作目标情况来进行考核的一种绩效考评方法。农信社管理者要制定本社总体战略规划，明确总体的发展方向，提出农信社发展中的中长期战略目标以及短期工作计划。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级落实，制定员工规定应达到的目标，并作为员工进行评价的依据和标准。目标应做到可量化、长期与短期并存。在此基础上，农信社管理者要定期监控员工完成目标的进展情况，并及时做出客观反馈，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考核周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。农信社要选择适合实际的绩效考评办法，但是不论是采用那种考评方法，都必须制定具体的考核工作流程。 （四）绩效管理要赋予农信社管理者的权力。 绩效管理在给予员工机会的同时也要赋予管理者的权力，只有通过合理运用绩效管理，在一定程度上影响员工的经济利益，管理者才能更便利地分配工作及实施各种管理行为。如果农信社的上级主管部门对农信社财务的每一项费用控制过死，不但对信用社的业务发展带来不利，影响了改善办公环境、增加安全设施、电脑设备的资金投入，而且对农信社管理者难以实施各种管理行为，管理者还担心这样一种情况发生，就是在全面完成各项经营指标任务，并能实现较大盈利又保证费用正常开支的前提下，仍出现费用额超上级主管部门下达指标的情况，根据一些地区实行的财务管理办法“超支自补”的规定，管理者要用员工的工资填补，这样不但挫伤了员工的工作积极性，而且会遭到员工的挑战，员工全面完成各项任务为何领不回足额的工资？作为农信社的上级主管部门，对农信社财务管理只要把握一个原则，就是“以收定支”的原则，根据农信社财务收入多少来核定支出，并设定盈利目标。同时不可忽视的一项监管工作，那就是农信社“三会”制度的落实情况，农信社“三会”发挥得如何很关键，特别是监事会要真正发挥其作用，对理事会做出的每一项决策、需要列支的每一笔大额费用，正确和错误与否要加以分析，正确的决策要督促其落实到位，错误的决策要及时给予纠正。从农信社法人地位来看，其享有法人企业经营的独立性和自主性，并自担风险，自负盈亏。农信社特点具有“三性”，即组织上的群众性、管理上的民主性和经营上的灵活性。就经营上的灵活性而言，是信用社在国家宏观计划调控的指导下，自主灵活经营，在经营方式、经营范围、利率等方面都比商业银行灵活。因此，农信社的上级主管部门应在加强对信用社的政策领导和业务指导方面下功夫，监督信用社正确执行党和国家的金融方针、政策，审查信用社业务计划，引导信用社服从宏观、搞活微观，所以农信社的上级主管部门应少采用行政手段管理农信社，这样才能够有利于农信社的更大发展，更利于农信社管理者实施各种管理行为。 六,总结
总之，农信社绩效管理就是要设定清晰的工作目标和合理的考核办法，给予员工公正的报酬和激励，使员工知道他要做什么，怎么做以及相应的回报如何。绩效考核管理工作需要大家互相配合，密切合作，更离不开农信社高层领导的大力支持，人力资源管理部门提供的仅仅是一个平台、一种考核工具，各级主管能否很好的运用这个平台、这个考核工具，是决定绩效考核管理工作成功与否的关键因素之一，只有大家齐心协力，绩效考核工作才能做得更好，农信社也将会因此而前进得更快。
参 考 文 献
顾琴轩《绩效管理》上海交通大学出版社2006-01-01
冯立平《人力资源管理》华东理工大学出版社2006-07-01
江哲《你在为谁“卖命”——与员工交心》南天出版社2006-07-01
黄宪《银行管理学》武汉大学出版社2004-02-01
王伟华《农村信用社领导艺术》中国金融出版社2006-09-01
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