商业银行成本效益管理——会计管理的浅谈4
1．我国银行业成本管理及其理论研究相对滞后的原因分析4
1． 1创造效益成本单一4
1． 2成本的研究不够深入4
1．3缺乏成本分析4
1．4缺乏科学的管理方法4
1．5成本认识不足4
2．现代商业成本管理的目标和原则5
3．针对上述六点原则，做好银行成本管理的措施5
3．1加强信息研究做好成本预算5
3．2加快成本信息系统建设6
3．3引入管理会计相关理论和方法,实行成本可行性认证制7
3．4提高员工素质，激发员工激情8
4．分部门成本管理的模式9
4．1明确对象与流程10
4．2进行成本归集10
4．3合理分摊成本费用10
4．4提取有效成本信息10
总 结11
内 容 摘 要
长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。
成本效益管理是贯穿任何企业经营管理的重大课题，对于以资金为经营对象的银行来说，成本效益管理更是企业内部殚精竭虑奋斗的主题。成本效益管理是银行的一项全员、全过程、全方位的管理， 一般来说，“效益”要以“收入”来衡量，或者至少要以某种“产出”来衡量，但作为一项“内向”的管理工作，会计工作的“产出”并不易衡量，更无真金白银的“收入”可言，因此，会计工作的“效率”最接近其“效益”。虽然会计条线的成本和效益无法清晰地计量，但银行会计管理在事实上却蕴藏着成本效益管理的丰富内涵，本文试图从银行会计管理的视野来探讨成本效益管理问题，以期对实践有所启示或帮助。
商业银行成本效益管理——会计管理的浅谈
随着国内商业银行间的竞争日趋激烈，特别是在加入WTO后，诸多外资银行纷纷以各种形式进入到市场，这使得我国的商业银行亟待探索出一条提高自身竞争力的道路。从本质上讲，商业银行之间的竞争具有一定的同质性，银行的竞争力大部分取决于各自业务流程中的成本和质量，其中如何加强对各个产品和服务成本核算管理成为银行业面临的一个。针对目前我国商业银行成本管理中相对滞后存在的问题。对其原因分析，然后提出了相应的改进措施。
1．我国银行业成本管理及其理论研究相对滞后的原因分析
1创造效益成本单一
我国大部分银行存贷款业务占其利润来源的90%以上，而我国的存贷款利率一直采用固定利率，由人民银行统一制定，加之传统的“存款立行”经营思想的影响，造成银行在“原材料”这块成本上，表现出无能为力的被动局面。
2成本的研究不够深入
贷款的或有成本往往陷于就成本论成本，满足于清收、盘活、稀释，对这类成本的研究表现为无所适从，无法深入。
1．3缺乏成本分析
银行的另一大成本是营业费用，现实情况是该部分的管理是银行成本管理的主要内容，因为它实实在在，同时又是资源配置、管理分支行最敏感的因素。但对营业费用的分析往往仅是结构性或比例分析，因为不论采用报账制、额度管理还是比率管理的办法，分支行总是“用足用好”费用，在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析。
1．4缺乏科学的管理方法
商业银行对成本的考核上，存在只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核，而对其他成本及对成本的投入产出由于缺乏一套科学的管理方法，则没有更多的深入，这也从很大程度上制约了成本管理的进一步深化和推广。
1．5成本认识不足
成本管理或成本分析往往是财务部门的事，造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，而作为花钱的部门由于是“花别人的钱”，则往往是只讲效果，不计成本。
正是因为银行对利润表上成本项目的无为、被动状况，造成了银行成本管理及其理论研究缺乏推动力的局面。但随着利率市场化和竞争成本的不断增大，银行的盈利空间日益狭窄，这一方面必将促使各级银行业的经营者进一步加强成本管理和研究，提高资源使用效益，增强自身竞争力，另一方面，迫使各商业银行加大中间业务和新产品、新项目的研发力度，也将在很大程度上促进银行业成本管理及其理论研究的进一步发展。
2．现代商业成本管理的目标和原则
银行成本管理是一项复杂的系统工程，不可能有一套放之四海而皆准的管理模式，一种模式也不可能适应银行发展的不同阶段，在此，明确银行成本管理的最基本目标，有助于更加灵活地运用成本管理的各种模式和方法。
2．1原则一：追求全局综合效益最大化。
2．2原则二：提高客户满意程度的成本是必需的。
2．3原则三：成本管理要全员参与、全过程控制。
2．4原则四：做好成本的前馈预算，并使之与经营目标一致。
2．5原则五：成本管理应建立一套有效的信息反馈系统。
2．6原则六：谁的业务谁花钱，算谁的成本。
3．针对上述六点原则，做好银行成本管理的措施
3．1加强信息研究做好成本预算
加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作初看起来，仿佛与成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是成本管理最新变革的核心内容，如果说成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础。它是现代商业银行经营的支点，同样也是银行成本管理的支点。
银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、对客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。富有前瞻性的市场定位还可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。作为开展具体业务的部门，往往热衷于拓展那些投入产出高，利润见效快的业务和产品，而对那些有市场前景但投入产出期长的业务则表现较为消极。总、分行加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。加大对客户满意度成本的投入。一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要成本开支。另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面，要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以获得客户满意度的提高。
3．2加快成本信息系统建设
“工欲善其事，必先利其器”。对银行会计而言，电子化的核算和控制系统乃善事之器，是降低会计作业成本、提高作业效率的“基础因素”。 传统的银行会计是一项“劳动密集型”的工作，手工账、手工登记簿、手工控制贯穿了银行会计作业的整个过程，劳动成本高、劳动效率低、无法及时充分地提供满足银行经营管理需要的信息，成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出问题。面对落后的现状，多年来，国内银行业在信息化方面大规模的投资下，我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，不但与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小，而且给我国国内银行业起着很大的促进作用。
加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。利用商业银行大机系统，逐步上收支行(或二级分行以下)以下层面的核算权限，如部分资产类科目(如固定资产、无形资产、递延资产、呆坏账、其他应收款部分子目等)、营业费用科目、按权责发生制计提的应收、应付类科目以及营业外收支部分子目等，从而使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化；另一方面，减少支行管理、核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程
根据成本管理需要，在现有大机系统基础上，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。由于计算机技术发展等原因，目前国内商业银行大机系统主要从会计核算层面进行设计开发，没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求，所以在会计核算系统的基础上，研究适用于成本管理，特别是分部门、分产品的成本管理的信息系统就非常迫切
再比如，传统上，银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递，尤其是在发放环节，虽然有会计人员“审核”贷款的审批手续，但这实际上只是形式上的步骤，贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“审核”。因此，完全可以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来，使会计人员通过系统回显作“确认”来完成对贷款业务账务处理的监督，从而节省会计人员手工录入账务
信息的作业步骤。
这样的例子还有很多，这意味着，在核算系统建设方面，还大有潜力可挖，关键在于突破传统手工会计作业的思维定式，充分利用先进的技术，充分挖掘提高会计作业效率的可能性，再造会计作业流程，这是银行会计成本效益管理的“基础因素”。
3．3引入管理会计相关理论和方法,实行成本可行性认证制
我国银行业市场化改革至今，“以客户为中心”、“以市场为导向”已成为业界的普遍共识。其实，在银行内部管理中同样应该做到“以客户为中心”、“以市场为导向”。对会计管理部门来说，广大的会计人员就是“客户”，就是“市场”；会计部门提供的是管理，也是服务；以“做市场”的心态来做管理，提高管理效率和“客户满意度”是管理部门实施银行管理的根本，实行成本可行性更是银行实行利润最大化的最终目的。
客户差别化服务。对客户实行分类管理，实行差别化服务已逐步为国内各银行所接受，它不仅能全面提升银行服务水平，而且更为重要的是它在坚持效益最大化原则的基础上，使银行的资源得到有效配置，也就是说体现了成本 / 费用开支的效益化。其做法是根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素，进行效益分析，对优质客户实行VIP服务，而对亏损客户主要提供自助服务或征收账户维护费等。
建立中间业务开拓项目论证制。随着银行竞争的加剧，利率市场化的推行，国内银行传统业务的盈利空间进一步缩小，银行不得不把更多的目光投向盈利前景更为广阔的中间业务。而实际情况也证明了这一点，目前各国内商业银行推出的中间业务也是琳琅满目，但不可否认的是仍然存在不切合实际和不计成本的盲目“创新”，最终没取得实际效果，甚至成了“鸡肋”，造成大量人、才、物的浪费。所以在中间业务开拓创新方面，要推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。
3．4提高员工素质，激发员工激情
由于人的能动性，经济学家历来都把人力资本当做经营的首要的能动要素，成本管理当然也不例外。对银行会计来说，加强成本效益管理的“能动因素”是所有的会计人员，尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰的名著《平衡记分卡》中举过一个“大都会银行”的案例： ----这家银行过去强调根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一位客户走进大都会银行并对柜员说，她最近换了工作单位，她想知道如何把新单位支付的工资存入原来的账户。柜员对客户说；她应到银行的客户管理部门签订一份授权书，授权银行直接把新工资存入她现有的账户。这样一来，客户的“需要”得到了满足。可是，这家银行丧失了一个重要的机会，这位客户提出的要求本来可以使柜员更详尽地了解这位客户的财务状况，如： ----
住房或者公寓是自己拥有的还是租来的？ ---
服 -是否有汽车？有几辆？使用几年了？
----信用卡或付款卡有几张？是哪家银行的 ----年收入是多少？ ---
- 家里的资产和债务状况如何？ --
-- 保险情况如何？ ---
- 有几个孩子？几岁了？
这位柜员掌握了这些^^文档就可以向这位客户介绍银行所能提供的全方位的服务，如信用卡、个人贷款、消费贷款、保险政策、家庭抵押贷款、购车贷款、教育贷款等。这些服务远远超过了这位客户原本这家银行的目的：直接进行工资转账。这个案例非常具有启发性，要使银行柜员发挥好能动作用，必须抓好三个要点： ----第一，科学界定柜员职能。在推进会计电算化之后，原有的手工会计操作大量地通过计算机来处理，在这种情况下，柜员是不是会成为一种逐渐消失的职业？非也。相反，柜员在传统的会计职能之外还将被赋予新的职能——坐销。这是对传统的柜员职能的一种创新和突破，而且，以原有的人员执行了新港的职能，这本身就是效益的体现。第二，完善培训机制，全面提高柜员素质。用卡普兰的话来说，“在有效提供服务之前，这位银行柜员应该接受全方位的培训，使其对银行提供的产品和服务了如指掌，掌握满足客户需要的知识和技能。大都会银行意识到，有必要对一线柜员提供多年的培训，使之从机械地满足客户提出的需要的雇员转变为客户尊重和信赖的积极的财务顾问。” 第三，激发员工工作热情。银行是服务性的行业，人力资源是银行最为宝贵的资源，银行会计成本效益管理必须激发会计人员的参与热情才能可持续地开展，它们是为会计工作降低成本提高效益提供对策和建议的不竭源泉。
因此，针对上面的问题，银行加强全员的成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围更是首当其冲的。银行要通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与成本管理，变“要我节约”为“我要节约”，全体人员拥有主观要作为以及对成本管理意识的自发性、积极性，对成本管理来说相当重要，往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。这是一条在日本、欧美较为流行的管理信条，它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。
4．分部门成本管理的模式
分部门成本管理在某种意义上说是一个成本归集、分配、计算的过程，但由于现行的银行成本核算模式无法满足分部门成本管理要求，故尚需建立一套满足管理需要的管理会计科目和辅助账户以及成本信息统计系统，健全与部门成本管理有关的统计^^文档。其模式大致如下：
4．1明确对象与流程
商业银行要根据营业特点、管理要求、规模大小以及管理水平，依据成本计算的目的和要求，确定成本计算对象，设计成本计算流程，拟定成本计算的指标和表格。
4．2进行成本归集
根据部门成本管理需要，设置管理会计科目和辅助账户，进行成本归集。直接成本费用直接记人相应账户，间接成本尽可能细化，先按部门或项目归集。
4．3合理分摊成本费用
选择成本计算和分配方法，将成本费用分摊到各耗费部门。
4．4提取有效成本信息
编制成本计算单，结转账务，编制成本报表，进行成本差异分析，提供经营管理必需的成本信息。
作为分部门成本管理或分产品成本管理，由于其与现行的商业银行核算系统在计算口径、归集分配方法、标准成本制定等方面的不一致性，需要商业银行在大机核算系统成本科目记载过程中增加子、细目选项，同时商业银行还有必要开发一套适用于分部门(或分产品)成本管理需要的成本核算辅助系统，以便最大限度地减少手工操作，提高工作效率，降低成本管理的成本。
总 结
只要拓宽视野，冲破束缚，我们其实可以在银行会计领域发现成本效益管理的广阔天地：改善业务流程能够降低成本，提高管理水平能够带来效益，优化组织结构能够降低成本，提高会计人员素质能够带来效益，让快乐的柜员带给客户快乐的服务就是效益……。在很多时候，成本效益管理并不需要高深的理论和复杂的模型，关键是要融入创新的思考，把成本效益管理思想渗透到方方面面，随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一颗聪明而敏感的心。
参 考 文 献
1、罗伯特。S.卡普兰，《高级管理会计》，东北财经大学出版社
2、《国研网》2004.06.08
3、舒颖、陈泽。中华会计网校， 2005-1-11
4、姜建清。《银行全面成本管理导论》
