一、企业并购与人力资源整合
二、我国金融业并购中人力资源整合存在的问题
三、中国工商银行在并购中的人力资源整合
四、我国金融业并购中人力资源整合策略
内 容 摘 要
金融是现代经济的核心。中国作为发展中国家，金融业发展历史较短，金融业并购活动起步晚，金融人才比较缺乏。改革开放以来，我国金融业不断发展壮大，对外开放水平不断提高，已经形成了多种金融机构并存、业务品种丰富的多层次金融机构体系。2007年以来，我国金融机构明显加快了“走出去”的步伐，伴随着我国银行股改上市后资产规模和财务实力的增强，越来越多的国内商业银行选择通过并购来增强自身的综合实力与国际化经营能力。人力资源整合是并购成功的关键，有助于金融机构在并购后获得更丰富的市场资源，实现资源的优化配置，调动员工的积极性和创造性，增强金融机构的核心能力，创造更大的市场价值。为适应中国经济、金融快速发展的需要，我国实施了金融人才战略，但在不断深入和探索中,我国金融业并购中的人力资源整合仍然存在不少问题。本文从中国金融业近年来并购的发展情况出发，通过成功案例，探讨金融业并购中的人力资源整合。
我国金融业并购中的人力资源整合
金融是现代经济的核心。作为发展中国家，中国的金融业发展历史较短，金融业并购活动起步晚，金融人才比较缺乏。改革开放以来，我国金融业不断发展壮大，对外开放水平不断提高，已经形成了多种金融机构并存、业务品种丰富的多层次金融机构体系。2007年以来，我国金融机构明显加快了“走出去”的步伐，伴随着我国银行股改上市后资产规模和财务实力的增强，越来越多的国内商业银行选择通过并购来增强自身的综合实力与国际化经营能力。
一、企业并购与人力资源整合
企业并购（Mergers and Acquisitions，简称M&A），是指企业间的兼并与收购。通过并购整合与行业重组，企业可以获得更丰富的市场资源，构筑和强化企业的核心能力，并通过整合资源，降低运营成本，实现低成本扩大规模，有效地实现资源的优化配置和自身竞争力的提高，创造更大的市场价值。
中国现代的企业并购活动最早始于二十世纪八十年代。随着全球经济一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为，它是企业在日趋激烈的竞争环境下谋求生存和发展的重要手段。而在中国，随着中国经济以及金融的快速发展，金融业并购数量不断增加，并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大。
华尔街资深交易商、拉扎德兄弟公司（Lazard）董事长兼首席执行官 Bruce Wasserstein曾指出:“并购成功与否不仅是依靠被并购企业创造价值的能力，更大程度上依靠并购后的整合。”企业并购不仅仅是物资资源、财务资源、技术资源和市场资源的整合，更重要的是人力资源整合的过程。
人力资源整合(Human Resource Integration，简称为HRI) 是指通过一定的方法，重新组合和调整并购企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，形成统一的企业文化和价值观，从而引导组织成员个体目标和组织总体目标实现双赢的一系列管理活动的总和。
在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，人力资源对并购的影响是全方位的，从工作效率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关。因此，人力资源整合是并购成功的关键,也是保证企业并购顺利完成的重要手段。人力资源整合有利于并购企业有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，提升企业的核心竞争能力，有利于调动员工的积极性和创造性，为企业带来强大的竞争优势。
二、我国金融业并购中人力资源整合存在的问题
我国金融业发展历史较短，金融业并购活动起步晚，金融人才比较缺乏。为适应中国经济增长以及金融业发展的需要，我国实施了金融人才战略，但在不断深入、探索和研究中，我国金融业并购中的人力资源整合仍然存在不少问题。主要体现在：
（一）对人力资源整合不够重视
某些金融企业在并购活动中只考虑如何通过“并购”来获取更大利益，在整合的过程中，考虑更多的是资产、技术、市场等因素的整合，而不重视人力资源整合，缺乏系统的人力资源整合方案，使得并购后的银行失去员工向心力，核心员工的离职现象严重，留下来的员工也不再忠于职守，效率低下。从而导致金融企业核心竞争能力下降，不利于金融业的发展。
（二）忽视文化整合
企业文化是企业在长期的生产经营活动中积累而成，具有企业特色，并指导着员工日常行为。不同的企业必然有着不同的企业文化。并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样，会产生并购风险，甚至是导致并购失败的主要原因。一些金融企业在并购前不对目标企业进行文化兼容调查，忽视文化整合或者生搬硬套不适宜的文化体系及制度到被并购企业中。当并购发生后，并购双方的员工由于存在着差异性的价值观念、经营思想和工作方式，不能形成统一的行为准则，容易造成抵触心理，导致双方员工的摩擦和冲突。同时，被并购企业员工也会感到巨大的压力，工作效率降低，甚至引起他们反感，对新单位失去信心，最后选择离开，导致整合失败。
（三）缺乏沟通
金融企业在并购的过程中容易忽视沟通的重要作用。一方面，并购方没有建立顺畅的沟通平台，使信息的传递和反馈不能有效进行；另一方面,并购方的管理人员不情愿，甚至认为没必要与被购方员工进行交流，主观地寻找问题和采取措施，这样可能就会造成员工心理上的恐惧与不安，以致在整合中出现误解和对抗。
（四）员工压力大，关键人才流失严重
企业并购作为企业变革的一种形式，必然会给员工带来压力和忧虑。由于并购双方在组织结构、企业文化和经营理念等方面的差异，沟通渠道的不畅通，导致人心惶惶，员工对未来感到迷茫，也对自己今后在企业的发展失去信心。员工压力大，直接的结果很有可能是导致离职率增加，关键人员流失严重。
（五）裁员过于武断
我国部分金融企业在并购后，不与员工进行充分的沟通，不对员工进行系统的评估，未能遵循公开、透明的原则以及建立科学清晰的标准去衡量员工的去留问题，仅仅凭借业务主管对员工的评价或者并购方管理层对员工的印象等不科学的裁减标准而作出裁员，不制定全面的挽留方案或仅做出一些表面化的挽留措施。裁员过程的不科学导致一些优秀人才被裁减，留下来的员工对企业的忠诚度下降，工作效率降低，也为金融企业并购后的发展埋下隐患。
（六）整合速度较慢
有些并购的金融企业认为花上大量时间去了解被并购企业的企业人文化，管理风格，员工的能力、潜力等状况，有利于并购后人员的合理安排。因此，在并购交易完成后，并未及时表明新的金融企业体制，明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系。其实，并购对于并购双方，尤其是被并购方而言，是一个充满焦虑的过程，如果不把沟通与行动联系起来，时间一长，就会增加员工对企业不确定性的忧虑和不安，导致员工行为与金融机构的经营目标发生偏离，削弱并购所带来的价值。
三、中国工商银行在并购中的人力资源整合
2007年10月25日，中国工商银行与非洲第一大银行——南非标准银行集团有限公司联合宣布，工行将支付约366.7亿南非兰特（约54.6亿美元，408亿元人民币）的对价，收购标准银行20%的股权，成为该行最大股东。除股权交易外，双方还将在广泛领域开展战略合作。
完成股份制改革以后，中国工商银行在兼顾了长远制度规范和现实管理需要的基础上，借鉴国际银行业先进管理经验，引入了公司化的人力资源管理理念和工具，建立了以岗位价值为基础的人力资源管理体系，主要内容包括：
（一）多通道的岗位职级体系。构建了四大类别、二十个序列的岗位职级体系，改变了过去以行政晋升为主的单通道发展模式，建立了“纵向可进退、横向可交流”的多通道职业发展新机制。
（二）以目标为导向、以绩效为依据的整体式绩效考核机制。引入了个人绩效合约、目标考核管理、行为能力评价等先进工具和理念，建立了比较完善的绩效评价机制和绩效管理流程，引导员工讲求绩效贡献、关注专业能力发展，形成努力为工行作贡献、主要凭业绩说话的价值观。
（三）以价值和业绩为导向的薪酬分配机制。建立了以市场价值、岗位价值、知识能力和绩效贡献为基础的差异化薪酬分配机制，强化岗位责任、知识能力、绩效贡献、市场价值等现代化薪酬分配理念。
（四）以人为本，开展全方位培训。工行持续推进人才兴行战略，在全行范围内深入开展全员的教育培训工作，以提升人才队伍的核心竞争力为目标，构建了横向包括管理类、专业类、销售类和运行类四大岗位类别，纵向覆盖从管理层到一线柜员的全员教育培训体系。据统计，2009年工商银行全年共完成各类员工培训4.6万期，累计210万人次，在金融企业中处于领先水平。在深入开展管理和业务培训的同时，工行还针对不同年龄段员工的特点量身定制培训项目，根据不同岗位类别、工作层级的多元化和差异化培训需求，细分培训对象，分类制定培训标准和具有针对性的培训解决方案，并统一了培训教材，安排了一批高质量的师资队伍。通过开展适岗培训，使岗位能力尚存在差距的员工能够适应岗位要求；通过开展转岗培训，使即将到新岗位从事新工作的员工顺利实现岗位转型，拓宽其职业发展通道。
四、我国金融业并购中人力资源整合策略
针对我国金融企业人力资源整合在并购中所存在的问题，金融企业并购中的人力资源整合还要注意做好以下几个方面：
（一）全面调查目标金融企业，制定系统的人力资源整合方案
实施并购之前，并购金融企业应派人员或由第三方的专业人力资源咨询公司对目标企业的人力资源状况进行全面的调查和评估，深入了解目标企业文化，并对其进行全面诊断。同时，详细了解公司的关键人才，加强沟通，以减轻并购后人力资源整合的困难。
金融企业应根据调查结果，制定出系统的人力资源整合方案，作为人力资源整合中的一项总的指导方针和规划。另外，还要做好人力资源整合项目计划，包括：编制人员整合项目计划、进行人力资源尽职调查、薪酬福利比较与差异分析、制定人员整合薪酬福利策略、领导者的选定、职能重置的处理、制定与员工交流的策略、界定对转移^^文档的需求、制定人员留用政策等，以便于企业在并购过程中顺利完成人力资源整合。
（二）注重文化整合
企业文化是企业在其连续的生产经营活动中长期积累形成的，独具特色而且难以改变，是在员工中潜移默化形成的，并不断地随着企业的发展而发展。企业文化贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入员工精神之中，指导着员工日常行为。人力资源整合的前提是并购双方必须具有共同的价值观。文化整合能够淡化企业文化差异所带来的消极影响，减少并购给员工带来的心理冲击，培养目标企业员工对并购企业的认同感和归属感。因此，企业在人力资源整合过程中必须高度重视文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。
文化的整合需要组织化地解决。一般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，分析并购双方的文化差异与兼容，再根据企业的实际情况，确定并购目标，寻找新的文化模式，从而迅速完成文化整合。文化整合需要企业所有员工的配合，因此，面对员工多元化的价值观和要求，一定要遵循以人为本的方针，根据不同的员工采取不同的策略，努力寻找一种并购双方都能接受的新的企业文化，使两者相得益彰，共同发挥作用。
在整合过程中，金融企业应建立相互尊重、相互信任、和谐的文化氛围，并给予员工充分的重视。要不断地通过各种方式对新的文化模式进行宣传和培育，包括通过领导者的垂范及企业先进人物的塑造发挥楷模力量；定期举办说明会，让员工了解银行的使命与价值观；利用各种途径强进行舆论宣传，创造文化氛围等。在做好宣传工作的同时，要与员工共同探讨企业文化整合的具体问题和措施，鼓励员工广泛参与，促进并购双方员工的沟通、了解与信任，争取员工的支持，培养工作默契，并为他们个人的发展创造良好的条件，重建员工的向心力，激发员工的工作热情，让员工在不知不觉中融人到新的企业文化之中。
（三）加强有效沟通，缓解员工压力
在人力资源整合的过程中，信息的不对称、沟通渠道的缺乏，会给员工带来沉重的压力，使员工对未来产生不安，丧失前进的动力，甚至出现误解和对抗。因此，有效的沟通是非常必要的。它不仅是解决员工思想问题、提高士气的重要方式，还可以使员工尽快适应新企业的工作方式。
沟通是企业与员工的双向行为，通过建立一种开放和坦诚的气氛来促进管理层和员工的了解。一方面，企业建立顺畅全面的沟通平台，通过各种有效的渠道给员工传达信息，比如：安排一系列员工座谈会或职工大会, 让员工全面了解企业并购的相关信息、并购活动对企业的战略意义、企业未来的发展前景与方向，以及人员安排、薪酬福利状况、个人发展等与员工切身利益紧密相关的人力资源整合问题；另一方面，员工又可以向企业反映他们对企业并购的态度以及对企业未来的展望。金融企业可以建立有效的沟通监督反馈机制，设立专门的沟通咨询机构,了解员工的各种情况，答复员工关心的问题。此外，可以制定一些调查问卷，定期调查员工的状态.
在沟通过程中，尊重是最重要的。新的组织气氛应该是肯定、积极、鼓励和具有挑战性的，而不是威胁、批评和压抑的。通过有效的交流和沟通，能使员工进一步认识到原企业在经营管理上存在的优势与不足，激发员工对新企业的建设性想法，增加员工在并购整合过程中的参与；消除员工的不安心理，缓解员工压力，赢得员工的理解、信任和支持；减少并购给员工所带来的冲击和震荡，消除整合中出现的障碍和冲突，降低摩擦成本；有利于员工了解公司并购的进展状况，找准自己在新企业的定位，有利于并购整合工作的顺利开展。
（四）调整组织结构，明确岗位职责
金融企业并购是为了通过整合资源，降低运营成本，有效地实现资源的优化配置，提高企业运营的效率和灵活性。因此，在实施并购的过程中, 必然会涉及组织机构、部门、层次，以及岗位职能的重新划分和调整。
金融企业应根据市场运作规律，在总体目标指导下，结合并购后企业的战略、经营方向和目前的业务状况，对企业的各个组织机构、各部门、各层次、各岗位职能进行分析研究。在科学分工的基础上，按照精炼、合理、效率的原则，设置、调整和优化组织机构和部门。明确各部门的职责,及时实施工作分析，以此确定岗位以及各岗位之间的相互关系。明确新的岗位职责、工作流程、任职资格等岗位规范性内容，避免因权限不明、责任不清而造成摩擦和冲突，使企业处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。
（五）稳定员工，留住人才，做好员工激励工作
人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争力，因此应强调对关键人才的留用及对员工的稳定，采取实质性的人才留任激励措施。企业通过对被并购企业员工的分析和梳理，认清公司应着重保留的具有不可替代性的核心人员。为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施，为员工创造一个有利于学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展规划，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心，从而防止人才流失。
稳定员工，留住人才，不仅需要物质激励和精神激励的适当结合，还要有配套的人力资源政策和系统化的管理，做好员工激励工作。如：在确保薪酬的同时，要考虑福利方面是否适合，还要综合考虑现企业对员工的职业生涯设计、培训安排等与原企业的连贯性。具体措施包括：提供更好的工作条件、增加工资和津贴、升职、信任、给高级经理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等，以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。
此外，金融企业应明确对人才的态度，切实做到“人尽其才，才尽其用，人岗匹配，人事相宜”。在企业内要形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围，通过人力资源整合，增强员工的竞争意识，激励各类人才有效地发挥自己的智慧和潜能，实现并购双方人力资源的优化组合。
（六）科学裁减人员
企业并购后，为了提高决策的效率和灵活性，减少人力成本，增加效益，在实施重组的过程中会减少多余的岗位和职能，这时，金融企业应尽量采用培训、转岗等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下，才考虑裁员。
被并购企业员工中的裁减对象，主要包括反对派和蓄意阻挠者、因人员重叠而需要裁减者、不履行职责者以及冗员四类。金融企业应该根据并购后企业的实际情况，科学地确定裁减对象，在充分沟通和公平原则的基础上，以科学的程序进行裁员。在裁员的同时，企业应为被裁员工安排比较周详的补偿计划，提供优厚补偿金，提供心理辅导和再就业支持等一系列配套措施。妥善处理裁员问题的同时也在安抚着留任的员工，他们看到了企业的人性化管理措施，能站在企业的角度理解裁员行为，并相信自己以后在企业中也会受到公平待遇，从而能够安心地留下来。这样也就减轻了企业并购对人力资本所造成的冲击，增强企业员工的凝聚力。
（七）快速完成整合
并购会使员工对未来的不确定性产生不安全感。因此，并购整合, 既要小心谨慎又要迅速行动。并购交易完成后应尽快制定新企业的人力资源管理体制，明确员工去留、薪酬福利、激励制度等用人政策，以及每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系。谨慎迅速地完成整合，可以使企业并购后的生产经营活动尽早进入正轨，同时缓解员工心理压力，稳定人心，使留任员工迅速融入到新企业中。
参 考 文 献
1、曹澍，《浅析并购企业的人力资源整合》，《经济师》，2008年第7期
2、王鹏，《论企业并购中的人力资源整合》，《时代经贸》.2008年1月第6卷
3、[美]帕蒂·汉森，《并购指南：人员整合》，中信出版社，2004年
4、陈晓萍，《并购企业人力资源整合问题研究》，《上海交通大学学报》，2007年4月第41卷
5、武勇，《企业并购后的人力资源整合策略》，《企业活力-人力资源开发》，2005年第7期
6、杨洁 刘家顺，《人力资源整合是企业并购成功的关键》，《中国流通经济》.2008年第3期
