内 容 摘 要
国内商业银行要在国际间激烈的竞争环境下生存、发展，就必须要有较强的竞争力，体现出竞争优势，而竞争优势的根源是核心竞争能力。随着我国金融市场的进一步开放，我国商业银行将渐渐失去政府的政策保护，面临外资银行的冲击、激烈的国际竞争，国内商业银行不做好充分的准备，提高其竞争力，人家就会长驱直入。根据有关协议加入WTO我国有几年的缓冲期，国内商业银行应该抓紧这段时期，想方设法提高自己的竞争力，注重培养银行企业核心竞争能力。完善法人治理结构、加强创新体系建设、组建战略联盟和进行银行再造是建立国有商业银行核心竞争力的有效途径。
目录
国内商业银行亟待加强培育核心竞争能力2
一、 国有商业银行核心竞争力的内涵2
二、国内商业银行核心竞争能力的现状2
三、国内商业银行加强培育核心竞争能力的必要性6
四、加强培育国内商业银行核心竞争能力之路6
国内商业银行亟待加强培育核心竞争能力
国有商业银行核心竞争力的内涵
核心竞争力(Core competence)这概念来源于能力理论，又译核心专长、核心能力等。1990年，美国经济学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商业评论》上发表文章，将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。近年来的研究普遍认为，核心竞争力是能使公司提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术，是企业持续竞争力之源。它能使企业不断地进行产品创新，扩展市场能力。运用核心竞争力方法进行战略管理的过程常常会导致对价值观、假设前提、业务流程以及关键技能组合的重新思考和重新定义，为未来竞争培养和拓展优势，在最终导致组织转型。
商业银行核心竞争力是指商业银行组织体系中的积累性学识，是商业银行资金经营和服务产品的有机组合，是形成商业银行可持续竞争优势的基础和源泉，是商业银行组织内部呈现的自身属商业银行核心竞争能力表现出的不仅是商业银行的基本资源能力，即商业银行的存贷规模、客户数量和层次、人力资源队伍的服务技术和商业银行所具有的硬件能力，更表现出来的是商业银行的管理运作能力，即商业银行组织存储的能力、鉴别贷款项目的能力、信贷的动态监测和回收能力、商业银行服务产品创新的能力，两方面表象的有机整合便形成了商业银行自身具有的蕴含在商业银行内部的核心竞争能力，展现给外界的是商业银行的核心服务技术以及核心服务产品。具体形式上可表现为营销优势、产品服务的品牌优势、人力资源优势等。 现代管理学认为，核心竞争能力是决定企业生存与发展的关键因素。核心竞争能力对企业来说作用巨大，一个企业拥有的核心竞争能力越强，它在竞争中的优势和超越对手的能力就明显；相反，一个企业没有培育核心竞争能力就意味着它缺乏竞争力，企业就难以在激烈的市场竞争中生存和发展。企业的竞争，从长期来看，就是核心竞争能力的较量。
二、国内商业银行核心竞争能力的现状
“九五”期间，国内商业银行的经营模式由粗放型向集约型的转变，起到了良好的效果，多数银行实现了扭亏为盈。但从国际比较看，国内商业银行的国际竞争力还存在一定的差距，缺乏有实力的超级跨国银行。通过各国银行的横向比较分析银行的规模、盈利状况、成本控制能力、业务能力、技术能力指标及人力资源状况等，从而得出国内商业银行核心竞争能力的现状，具体如下：
（一）国有商业银行没有成为市场资金运作的主体。由于我国国有商业银行是国家独资商业银行，国家作为惟一的产权主体，独享国有资产的剩余索取权，而处于代理地位的国有商业银行在经营过程中，必然缺乏追求利润最大化的动力机制。另外，商业银行的行长(经理)由国家任命，代表国家行使经营权，再由国家来监督其经营活动、考核其经营成果。这就形成了国有商业银行法人治理结构的不合理。由于所有者虚化，产权主体缺位，造成资本非人格化和“两权”难以分离，无法形成有效的法人治理机制、资本金补充机制及内部管理机制，自主经营、自我约束的商业化行为得不到保障。
（二）我国四大国有商业银行目前的组织结构形式都是采用总分行制，即总行—一级分行—二级分行—支行—二级支行一储蓄所。这种组织模式的弊端，一是管理层次较多，控制跨度过窄，信息采集、传递以及决策速度慢，市场反应不灵敏，机构运行成本高。二是各级银行部分内设机构职能虚设，造成大量机关冗员，人力资源利用效率低下。三是受统一政策指导，采取统一的管理模式，不利于同一银行的各地分支机构根据不同地区经济发展状况采用适合当地市场运行特点的经营策略，给商业银行的业务创新、满足客户需求带来了巨大的压力。四是在统一法人的总分行管理模式下，通常对经营权限的划分采用授权和转授权的方式。但是由于分支机构太多，各分支机构管理水平相差很大，难以避免有的分支机构违规和越权经营形成较大的风险，最终由全行承担。
（三）由于实行“分业经营，分业管理”制度，造成商业银行经营手段雷同，所经营的产品高度同质化，同业间可替代性强，难以形成独特的竞争优势，与外资银行相比差距明显。目前，外资银行大部分已从传统业务转为现代银行业务，特别是风险小、成本低、利润高的国际结算等中间业务已发展成为外资银行的主要利润来源。我国银行80％的业务是存贷款业务，中间业务品种单一，仅限于汇兑结算、代收代付、票据贴现、银行卡业务和保管箱业务，中间业务收益不超过5％。随着我国经济的快速增长和资本市场的快速发展，越来越多的企业进入资本市场融资，直接融资比重逐步上升，间接融资比重逐步下降，这使得传统银行业务的利润增长空间日益狭窄，“分业经营，分业管理”模式不仅会限制国内商业银行的业务发展空间与利润增长空间，造成国内商业银行与外资银行业务经营竞争的不平等，而且不利于国内商业银行提高服务水平和拓展业务领域，限制了国内商业银行竞争力的增强，势必制约我国商业银行的可持续发展。
（四）经营理念、管理观念落后，管理水平低，基本属于粗放型经营，造成资产质量差，不良贷款占比较高，效益低下。四大国有商业银行2001年底贷款为7万亿元，不良贷款为17656亿元，占比达25．37％，资本充足率仅在5％左右，达不到《巴塞尔协议》规定的8％的基本要求。在不良贷款中，约有6000亿元将成为实际损失，占全部贷款的8％。从英国《银行家》杂志公布的世界1000家大银行排名看，中国四大国有银行连续几年在资产规模和一级资本上进入前100位，但在资本收益率、人均利润率、税前利润、利润增长率等效益指标中都处于较低水平。如1998年中国工商银行资金收益率2．5％，资本回报率0．11％，中国银行分别为3．4％和0．14％。而国际上银行业的平均资本回报率为0．5％—1％，汇丰银行的资金收益率和资本回报率达到23％和1．36％，德意志银行达到25％和0．64％。1999年，工商银行的平均资本利润率为2.3%，中国农业银行-1%，中国银行3.5%，中国建设银行7%，交通银行11.4%，而同期的国外一流银行的平均资本利润率均在17%以上，其中美国花旗银行竟达到了35.6%。同时由于国有商业银行人员队伍庞大，造成人均利润锐减，如工行人均利润仅740美元，而花旗银行则高达5万美元。
（五）银行规模普遍偏小。这一指标是通过统计位居资产排名世界前10名之内的银行的数目，来对一国的银行规模进行评价。在追求规模效应的银行界，大的规模意味着大的市场份额，这一规模指标充分反映了各家银行的规模和实力。在《银行家》杂志的排名中，1999年度我国共有7家银行进入世界1000家大银行之列。我国7大商业银行近年来的世界排名如表一：
表一 中国七大商业银行世界排名
1994年
1995年
1996年
1997年
1998年
1999年
中国工商银行
7
23
28
25
22
6
中国银行
30
32
26
15
27
78
中国建设银行
47
70
72
66
56
65
中国农业银行
54
60
74
78
79
88
交通银行
155
191
145
135
130
129
招商银行
未上榜
未上榜
622
537
424
300
厦门国际银行
未上榜
未上榜
未上榜
未上榜
未上榜
938
近年来，银行国际化趋势的不断加快，国际金融业竞争更加激烈。各国银行为了加强在国际金融市场的竞争实力，增强抗风险能力，实现优势互补，降低经营成本和消除行业过剩的生产能力，纷纷向大型化规模化发展，大规模兼并的浪潮愈演愈烈。合并和兼并形成的规模化经营，不但使这些银行的竞争能力大为加强并能较好地满足顾客对产品和服务提出的新的要求，同时也提高了其技术创新和使用技术融资的能力。
从上表可以看出，虽然我国四大国有商业银行数年一直保持在前百名的位置，但银行资本的绝对数并不是很大，即使我国最大的商业银行——工商银行的资本也只有美国花旗银行的一半，而且国内其它商业银行规模更是普遍偏小。
（六）业务范围相对较窄。同国际大的商业银行相比，我国商业银行的经营方式和服务手段比较落后，金融产品单一。目前国内商业银行大都以一般的存款、贷款和结汇业务等传统业务为主，外资银行大部分已从传统的银行业务转为现代银行业务阶段，特别是风险小、成本低、利润高的国际结算、投资咨询、家庭理财等中间业务已成为国外银行利润的主要来源。从中间业务收占银行总收入的比重来看，英国银行现在平均已达到41%以上，美国银行也在38.4%左右，而我国大部分商业银行还不到10%。此外，国内商业银行特别是四大国有商业银行业务范围较窄、资金调拨不够灵活、技术设备比较落后、金融创新尚处于初级阶段，不能很好地满足客户的需求。
总结以上几点，说明国内商业银行在营销管理观念和水平上尚处于幼稚期，业务发展不全面、不系统，营销能力较弱。
总体看来，国内商业银行核心竞争能力较低，缺乏国际竞争力，各银行也还未重视对核心竞争能力的培养。
三、国内商业银行加强培育核心竞争能力的必要性
企业核心竞争能力还具有不可视性的特点，它没有有无之分，只有开发利用程度的高低之分。当今，由于培育了较强核心竞争能力而使企业兴旺发达的事例举不胜举，最著名的当属美国的微软公司。微软公司由于开发出视窗软件这一独特的产品，形成了自己强大的核心竞争能力，从而使其在市场竞争中占据了无以伦比的优势，企业从小到大，由大变强，并成为目前世界上最大的软件公司。在金融领域亦如此，美国花旗银行审时度势，早在70年代末80年代初，投入大量资金购买ATM机、装备电子汇划系统，大力开发和发展个人银行业务，并积极坚持不懈地向海外扩张，发展国际业务，远见卓识地培育了核心竞争能力。后来又与专门从事个人金融业服务的旅行者集团合作，进一步巩固和提高了核心竞争能力。目前，花旗银行已成为世界最大的银行。实践证明，企业核心竞争能力维持着企业的生存，决定着企业的未来。
随着经济全球化进程的不断推进，当今世界金融业的运营和竞争环境变得动荡多变、错综复杂。“十五”期间我国市场渐渐与国际结轨，我国商业银行不但内部相互之间竞争激烈，而且还要面对国外银行带来的冲击。面对千变万化的国际商业形势，国内商业银行要想在残酷的市场竞争中鹤立鸡群，不被对手挤垮，需要强有力的竞争力作保证。不妨借鉴国外优秀企业、银行的经验，将价值的创造和自身资源和谐地结合起来，培育并发扬自己的核心竞争能力，且不断地巩固和发展核心竞争能力，以维持自己的竞争优势。国内商业银行只有培育较强的核心竞争能力，从本质上提高竞争力，才能在激烈的竞争环境中游刃有余，不断地发展、壮大，以立足于市场。总而言之，展望未来，国内商业银行提高培育核心竞争能力的意识、加强培育核心竞争能力已迫在眉睫。
四、加强培育国内商业银行核心竞争能力之路
国有商业银行要以积极的态度面对人世带来的压力，充分利用来华外资银行形成较大竞争力所需要的时间，从以下几个方面入手，来培育核心竞争力。
（一）加快国有独资商业银行产权制度创新，按照市场经济条件下，法人治理结构的核心要求，进行股份制改造。完善国有商业银行的现代企业制度，要从以下三方面人手：1、界定产权，明确产权。2、进行所有制结构调整。对国有商业银行而言，变为多元投资主体；对社会而言，分为国有、混合经济、私人独资、中外合资、外商独资等各种类型。3、健全与完善法人治理结构。即按现代企业制度的要求，使董事会、监事会、总经理各尽其职，并形成有效的相互制衡关系。实行股份制改造是加快国有商业银行的商业化进程，改善国有商业银行经营效益的根本途径之一，其核心是实现产权主体多元化，将国有商业银行逐步改造为国家控股、企业入股和个人持股，在适当条件下允许外资参股的股份制公司或有限责任公司，改国有独资商业银行为国家控股的股份制商业银行。此举可以有效盘活国有金融资产，扩大其对社会资本支配的数量和范围，意味着国有金融资本作用的放大。股份化将使国有商业银行还原为地地道道的金融企业，通过建立现代化的公司治理结构和灵活有效的经营机制，不仅能使它们真正为赢利的目标而经营，而且还有利于资本运营效益的提高。另外，产权的多元化还有利于吸纳非国有股权投资者资本的注入。民间资本进入以后，董事会的决策也就变成了多元投资主体的代表们的共同决策，外部监督的加强，也有利于各项现代管理制度效益的发挥。
（二）改变组织结构及其设置方式，建立持股公司制的现代化商业银行组织结构模式。组织创新是增强核心竞争力的关键环节，国有商业银行要适应市场经济和向跨国经营发展的要求，应当按照“以市场为导向，以效益为目标”的原则，实行组织结构改革。一是改总分行制为银行持股公司制，实行分级管理。采用持股公司制，总行和各分支机构之间的关系是集团与子公司关系，而集团的主要职能是制定政策、监督管理，不搞经营，集团不干涉子公司的日常经营活动，只负责派往子公司的董事和提名的总经理等人事、财务、收益、重大投资和内审、风险监督的管理事项和政策业务指导工作。这有利于正确决策和提高运营效率。子公司完全独立经营，独立核算，又具有经营责任约束机制，也有利于分散经营风险。二是打造核心竞争力还必须组建特殊的专业人才团队。国有商业银行可以把内部的各种人才聚集起来(必要时还需借助外部人才)，并提供特殊工作环境，由其进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心竞争力。专业人才团队在组织模式上应当是一种矩阵结构，纵向管理层由银行高层管理人员、事业单位(如事业部、子公司)管理专家和职能部门管理专家组成；横向专业技术人才层由研究与开发、营销、财务、人事等部门的专家组成。这种团队不是一个长期组织，只是为服务特定任务而组建的临时弹性组合。它能根据变化的市场需求随时组织，而且能及时地进行合理性调整。它避免了长期组织中僵化和充满惰性的弊端，具有很强的任务、环境适应性。由于团队成员都是被选拔出的技术和技能专家以及经营管理人才，具有较丰富的经验和知识，集中起来进行合理的组织分工，既便于互相交流、合作和工作协调，又便于充分利用企业的信息资源、工具和其他条件。在这种任务分工明确、精力高度集中、容易受到启发、既有激励又存在一定竞争压力的特殊环境下，最容易产生特别的创新绩效。而且，这支高素质的人才队伍还能有力地带动全体员工，实现由团队开发核心竞争力到企业形成核心竞争力的转变。三是要改变按行政区划设置分支机构为按业务发展需要设置，构建灵活高效的、扁平式的新型组织模式，大幅精简中间管理层，实现集约化经营。四是要建立企业内部的市场化组织。国有商业银行可以根据自己的特点，分别围绕研发、运转和营销来组建核心团队，将其他部门改造为外部资源构成中心的单元，将市场交易原则引入组织内部，在各业务部门、职能部门、研发部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门之间实行独立核算并建立成本利润中心，以开展有偿交易。内部组织的市场化能从根本上克服组织的官僚主义，激发组织的活力和创造力。
（三）建立技术创新机制，实行“差异化竞争”，充分利用科技手段，积极开拓中间业务领域。我国国有商业银行与国际先进的商业银行相比，差距主要是传统业务边际收益递减，中间业务赢利所占比重低，在采用现代化手段的程度和先进的管理模式方面严重滞后。国有商业银行应当抓住机遇，加快科技创新步伐，本着以客户为中心的原则进行产品开发设计和销售，树立品牌观念，立足自身优势、客户需求和与国际接轨的需要，把科技创新和金融工具创新、产品创新有机结合起来，提高金融产品的档次和质量，全面提升业务创新产品开发设计、销售和售后服务水平，实现创新效益的最大化。加快高新技术的推广和应用，迅速推进网络金融工程，发展忠诚客户，争取在今后激烈的竞争中占据先机。
（四）建立人才培养和激励机制，尽快培养适应金融业务全能化和经济金融全球一体化趋势的专业人才。核心竞争力来源于创新，创新能力又取决于企业制度和人才。任何行业的竞争，从本质上来说都是人才的竞争。加入世贸后，各类优秀人才成为内资银行和外资银行争夺的主要对象。而目前国有商业银行的激励机制存在很大的缺陷，个人收益与业绩联系不紧密，使得员工、特别是高级员工和业务骨干缺乏足够的动力。对此，国有商业银行必须确立人才资本的提升战略，在人才的规划、引进、使用和培养上，深化用人机制改革，建立利用良好的培训制度，改革利益分配机制，建立有效的激励机制，可以在学习借鉴国外先进的金融人才教育模式的基础上，培养和造就更多的高层次、高素质本土人才，特别是熟悉国际金融业务、电子网络技术和市场营销的复合型人才以及各专业创新项目带头人。也可在适当时机通过高薪聘用、委以重任等形式直接从海外引进优秀人才。
（五）转变观念，加强合作，组建知识联盟，实行强强联合，形成集团竞争优势。在今后的中外银行竞争中，国有商业银行应当改变传统的发展思路，打破习惯于自我寻求业务创新的观念，开展多层面的合作，积极寻找境内、境外甚至跨行业的合作伙伴，通过发展紧密型战略合作关系或购并等资本运作，创建或加入知识联盟。采取技术互换、特许交换、合作开发等形式，使自己能够获得其他组织(如外资银行、行业协会、中介机构、科研院所、高等院校等)的知识、专长和技术能力，并且与其他组织合作创造新的专长和交叉性知识，最终实现集团化、多元化经营。
（六）实施银行再造工程和管理创新。20世纪80年代，美国掀起了银行再造(Reengineefing the Bank)的管理革命，进入90年代后演变为席卷美国银行业的一场运动。所谓银行再造是指商业银行充分借助现代信息技术，以客户为目标，以业务流程改革为核心，从根本上对银行的业务流程和管理模式重新设计，以期在成本、质量、客户满意度和反应速度上有所突破，使银行集中核心竞争力，获得可持续竞争的优势。由于银行经营的货币、信用具有同质性，银行间的差别实际上来自各家银行的业务流程，银行的核心竞争力自然渗透在业务流程之中，所以，银行再造的核心就是重整业务流程(Business Process Reenginering)。而核心竞争力在杂乱无序的活动中不可能有效产生和持续，它需要有序地做好有关管理工作。伴随着银行再造活动的兴起，出现了流程管理新概念，即把各种流程作为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系，以及与管理流程的适应问题。因为，如果只注重业务流程改造，而忽视流程管理问题，就无法使各流程的综合效果达到最大化。银行再造和业务流程再造是继全面质量管理之后的一场工商管理革命。它以信息技术为手段，从根本上改变银行经营管理的观念和传统运作。我国商业银行应充分依靠现代信息技术，建立“客户服务中心”型的业务流程组织，压缩管理环节，提高反应程度，扩大经营范围，以迎接日益激烈的市场竞争。
（七）建立高效的组织管理体系。通过各种规章制度、激励机制，将各种分散的人力和技术资源集中、有效地组织起来，充分发挥员工的主观能动性，挖掘他们的潜力。从调整机构设置，构建高效的组织机构着手，建立决策、执行、监督考评平衡互动的科学管理制度。
具体地讲，首先机构设置要本着精简、高效的原则，缩减职能重叠的部门，充实业务一线，按照经济区域设置经营机构和营业网点，定编、定员、定岗、定职以经济效益为轴线，行员收入与人均收益、劳动量、劳动效率挂钩，真正做到区分优劣，勤懒有别；其次，应当修改和细化现有的规章制度，达到数量化、可操作、能考核，经营者和管理者要对照检查，规范行为，以有利于建立高效运行的内部管理机制。再次，人员优化重组要达到网点人员精干、信贷人员优化、管理人员得力的目标，基层直接面对客户，对服务效果影响很大，动辄把那些素质相对较差的人员安排到办事处、分理处的做法不能仿效，对不适应岗位要求、表现欠佳的职工应坚持采取离岗培训、行内待业直至辞退制度；聘用、评价管理干部、业务人员要建立科学、量化的操作办法，以促进管理人员熟悉业务、善于经营、通晓法规、善于管理。
（八）加大研究和开发的投入，提高研究和开发能力。只有通过研究和开发,形成与众不同的技术、知识积累，尤其是形成人才积累，才能使别人难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。国内商业银行需加大研究开发投入，建立专门的研究开发机构，根据中国的国情、市场特点，因地制宜，不断地进行金融创新。
(九)培育核心竞争力除了要把握以上几个方面外，外部经营环境的改善也十分重要。有关部门应尽快建立健全既与国际惯例接轨，又符合我国国情的金融法律法规体系，加快金融监管制度创新，大力发展商业信用，规范和扶持民间信用，努力营造全社会信用体系，以保障国有商业银行增强竞争力并获得持续发展。
资 料 来 源
参考文献：[1]杨浩，戴月明．企业核心专长论[N]．上海：上海财经大学出版社，2000．[2]史东明．核心能力论(N)．北京：北京大学出版社，2002．[3]胡大立.企业竞争理论.经济管理出版社
[4]焦瑾璞.中国银行业国际竞争力研究.中国时代经济出版社
[5]鲁开根，汪大海.核心竞争力.经济日报出版社
