商业银行客户经理制的内容
客户经理制的范畴及其有效性的介定
客户经理制有效性的具体分析
我国商业银行客户经理制有效性案例分析
对商业银行客户经理制有效性的几点建议
内 容 摘 要
客户经理制作为一种新的银行业营销模式具有诸多优势，如有利于金融业务创新、有利于银行服务效率的提高，易于满足“多向的”、“可持续交易”和“个性化”的客户需求，能够提高商业银行辨别客户信息的效率和准确度进而消除银行信贷的信息不对称等。由于客户经理制有利有弊，而且高效的、资源集约型的客户经理制对中国商业银行在“入世”后的银行业竞争中取得和维护竞争优势具有重大意义，因此对客户经理制有效性进行分析具有十分重要的理论和实践指导意义。笔者在文章中对客户经理制有效性进行了界定，并从制度安排、营销理念、服务宗旨和营销手段等四方面展开具体分析，最后用调查数据进行案例分析，作为文章理论部分的支持。
关于商业银行客户经理制的研究
客户经理制作为一种新的银行业营销模式具有诸多优势，如有利于金融业务创新、有利于银行服务效率的提高，易于满足“多向的”、“可持续交易”和“个性化”的客户需求，能够提高商业银行辨别客户信息的效率和准确度进而消除银行信贷的信息不对称等。但是，商业银行在推行客户经理制的过程中也遇到了许多问题，例如存在着阻碍竞争、过度抽象的个性化和关系双重效应等。由于客户经理制有利有弊，而且高效的、资源集约型的客户经理制对中国商业银行在“入世”后的银行业竞争中取得和维护竞争优势具有重大意义，因此对客户经理制有效性进行分析具有十分重要的理论和实践指导意义。
商业银行客户经理制的内容
客户经理制是商业银行为适应市场和客户需求变化所做出的营销制度安排和组织架构设计。具体包括：
（一） 客户部门和客户经理岗位的设置
明确界定客户部门与其他部门的关系以及拥有的工作权限。
（二） 客户经理工作制度
包括客户经理开发客户和维护客户的日常制度规定。
（三） 客户经理管理制度
包括客户经理的选拔、培训和考核激励制度等。
（四） 客户经理的后台支持保障制度
如产品支持、营业服务支持、风险管理支持以及电子技术与内部网络支持等。
客户经理制范畴及其有效性的界定
目前，国内外对客户经理制的认识构成客户经理制定义的要点如下：
（一） 一种银企关系
（二） 以相互信任为基础
（三） 有助于消除信息不对称
（四） 以客户为中心
（五） 一种以营销模式为主的制度安排
（六） 以提高银行竞争力为目标。
因此，对客户经理制的定义如下：商业银行面对银行业市场竞争的加剧和营销策略升级的要求而做出的一种制度革新，即客户经理制就是一种基于银行与客户之间相互信任基础之上的服务机制或营销模式的革新，在这种新的服务机制中客户将参与“金融服务共同生产”，而银行将通过与客户之间建立关系获得能够有效消除信息不对称的私人信息。
而所谓客户经理的有效性，是指通过某种安排或行动，该制度的预定计划、方案或目标不仅能够得以实现，而且实现的成本最低、收益最大，即通过客户经理制的实施，最有效率地实现其预定的功能和效用。
概括来讲，商业银行客户经理制有效性包括以下几个方面：
1. 客户经理制本身的制度安排有效，能够最有效率地降低交易成本、消除交易中的信息不对称、传输价格信息以维系银企关系；
2. 客户经理人员的营销理念有效，坚持“以客户为中心”的营销理念，为最有效率地实施客户经理的职责提供信念支持；
3. 银行服务宗旨有效，坚持“满足客户和合作伙伴的长期需求”的服务宗旨，保证客户经理制的顺利实行；
4. 客户经理的营销手段有效，营销手段必须能够充分利用银行与企业在交往中形成的意会信息，通过培育客户眷留和建立银企长期关系，来销售银行的金融服务产品。
三、客户经理制有效性的具体分析
前面已经将客户经理制有效性界定为四个部分，下面对每一部份的内容进行具体分析：
（一） 制度安排有效性分析
客户经理制制度安排的有效性主要体现在客户经理制的内、外部功能。
1. 制度安排的外部功能
客户经理制的外部功能为：充分利用意会信息以形成长期服务关系。客户经理制有利于意会信息的收集和处理，帮助商业银行有效整合分散于各业务环节和个人的意会知识，并使其成为能够为金融服务契约的签订提供有效决策信息的商业知识。
2. 制度安排的内部功能
一方面，消除信贷契约中的信息不对称。主要表现为通过客户经理制的制度安排，能够实现契约信息的可延续化。
另一方面，修正现有银行制度的缺陷与不足。第一，客户经理制有利于商业银行树立“以客户为中心”的营销理念。第二，优化业务流程和清晰界定交易中的产权。引入客户经理制将促使银行业务流程的优化，客户经理制直接完成了银行业务流程从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，促使银行提高运作效率和降低其运作成本。
（二） 营销理念有效性分析
构建有效营销理念的关键是解决如何建立“以客户为中心”的银行营销模式这一核心问题。“以客户为中心”是一种新的营销理念，就是以银行与客户企业之间紧密合作为基础，通过向客户企业提供满意的金融服务，实现银行长期、稳定的赢利目标。
“以客户为中心”的营销新模式整合了营销的三个要素：营销理念、营销行动和营销作用域，从而构成了一个完整的框架。
1. 营销理念方面，把“以客户为中心”作为核心思想
在这一理念的指导下，企业将与目标客户建立稳定的关系，并通过这种紧密合作的关系来设计、提供、再设计和实现超级客户价值，从而通过满足客户和合作者来实现企业长期利益。
2. 营销行动方面，将客户需求视为根本标准
通过树立公司远景、明确商业目标、制定科学实施的营销战略，重构组织机构以及培育企业文化等一系列行动来体现“以客户为中心”的理念，以保证客户价值和企业长期利益的实现。
3. 营销作用域方面，突破原有简单链接模式
新的作用域呈现为一种由营销系统中各实体之间亲密关系构成的复杂网络。通过这一网络，资金、产品、服务和信息等的呼唤和交流得以实现，客户和合作者将参与到企业的营销过程中，而企业也将参与到客户和合作者的业务中去。
（三） 服务宗旨有效性分析
构建银行有效服务宗旨的关键在于如何实现“客户满意”这一核心问题。与其他行业相比，银行服务业具有以下两个特点：第一 服务往往是无形的、同步生产和消费的、生命周期短的；第二 客户时常参与到服务的输送过程中，也称客户协同生产。结合金融服务业的特点，笔者认为商业银行客户评价包括对服务“有形质量”的评价，如服务场所的环境和硬件设施、服务人员的业务水平和工作效率等，以及对服务“无形质量”的评价，如客户与银行之间的信任、合作和交往情况等。商业银行实现客户满意的关键在于甄别和选取最优的服务机制和服务方法，以保证服务的“无形质量”。
1. 服务机制
国外学者认为：存在三种服务机制：关系型服务机制、邂逅型服务机制和虚拟关系型服务机制。
与虚拟关系型服务机制和邂逅型服务机制相比，关系型服务机制具有一定的优势：由于客户与服务提供者之间交往的频率高、程度深，容易建立相互之间的信任关系，服务的交易成本和不确定性带来的风险都得到降低；客户与服务提供者之间的稳定关系，有助于形成客户与服务提供者之间特殊的知识和信息分享网络，从而帮助服务提供者更好地了解客户的需求及其变化；如果引发客户不满意，客户投诉的对象一般是个体服务者，而不会对整个服务机构产生强烈的负面印象。
2. 服务方法
在现代经济环境基础上，国外学者将服务方法分为三类：面对面服务、电话服务和网络服务。随着现代通讯技术和企业营销模式的进步，面对面服务的主导地位已经被电话服务和网络服务所取代。电话服务和网络服务借助电子通讯技术和软件技术，使客户摆脱了接受服务的失控限制，可以享受一天24小时，一周7天的不间断服务，大大提高了服务的效率和范围。但是，电话服务和网络服务受技术水平的限制，还不能创造出面对面服务中所能形成的交易双方之间的高度信任关系，一定程度上反而不利于服务提供者与客户建立长久稳定的合作关系。
3. 不同服务机制和服务方法对客户评价的具体影响
不同的服务机制和服务方法将影响客户对服务质量的评价，如下表：
三种服务机制下客户满意分析表：服务机制、评价的归因主体、影响满意的主因：优势、劣势。
关系型服务机制：有交往的个体服务者；客户自身；个体服务者的水平和态度；客户自身的知识结构；客户与个体服务者之间的交往关系；容易控制影响客户满意的因素；更利于形成客户理性评价；客户资源可能被个体服务者控制；客户不满意的投诉处理难以规范化和标准化；
邂逅型服务机制：随机的外部因素；无关系的个体服务者；交易的地点、时间、环境和双方的情绪等外部因素；客户不满意的投诉处理的成本低；不易控制影响客户满意的因素；
虚拟关系型服务机制：某个服务机构；某些可预测的外部因素（网络技术水平等）；服务机构的整体服务水平和形象；网络技术的安全性和便利性；更利于组织或企业控制客户资源，防止客户资源随个体服务者的流动而流失；不易控制影响客户满意的因素；
从表中可以看出：在三种服务机制中，关系型服务机制是“以客户为中心”商业银行客户经理制应该采用的最优服务机制。一方面，从控制客户满意归因对象的难易程度来看，关系型服务机制优于其他两类服务机制。因为客户会把令人满意的服务结果归因于客户经理的高素质和良好的服务态度，而把不满意的服务结果归因于客户经理的劣质服务和自身知识的欠缺。另一方面，从客户评价上看，关系型服务机制更利于形成理性的客户评价，而理性评价更易实现客户满意。相比之下，三种服务方法对客户满意的影响不存在一个明显的好坏标准，不同的客户偏好不同的服务方法，因此这三种服务方法只要适用，都能够实现客户满意。
根据以上对服务机制和服务方法及其各自利弊的分析，笔者认为为了实现客户长期稳定的满意，客户经理制应该采取结合电话服务和网络服务等现代化服务方法的关系型服务机制，通过与客户企业建立长期稳定的服务合作关系，增强双方的信任和共识，帮助客户企业形成理性的满意度评价，并提升客户企业对商业银行的忠诚度。
（四） 营销手段有效性分析
根据商业银行客户经理制制度安排、营销理念和服务宗旨的有效性要求，营销手段也必须及时更新和提升，以免出现“强制度、强理念，弱工具、弱实施”的局面。新的营销手段必须能够培育客户眷留并有利于长期银行与客户关系的建立。
1. 培育客户眷留
客户眷留是客户关系发展的核心概念，一般认为，客户眷留受关系实质的影响，服务双方之间的商业交往关系和其中的满意度将促进客户眷留的产生，而服务企业提供服务所引发的客户适应性的组织变革将不利于客户眷留的形成。
银行与客户企业之间的商业交往关系，是形成客户眷留的基础。随着交易双方交往关系的发展，银行和客户企业在银企网络中，形成相互信任和合作关系，并进行资源互换。因此，对于培育客户眷留而言，仅仅关注银企之间商业交往关系是不够的，关键在于关系实质。
此外，必须重视银企网络的作用。仅仅靠银行与某个客户企业之间的商业交往关系，虽然也能形成双向的信息交流和资源互换，但是由于信息资源本身十分有限，银行与客户企业之间的信任和合作程度受到了限制。而银企网络的构建，通过为银行和企业提供信息共享的环境，增强了银企交易的信息透明度。
2. 建立长期银企关系
银企长期关系的建立是实现客户经理制有效性的重要保障，客户眷留最终也体现为银企之间长期关系的建立。通过与客户企业建立稳定的、基于相互信任基础上的长期商业关系，银行能够充分利用银企关系产生的有价值的私人信息，发挥客户经理制消除信息不对称和修正现有制度缺陷的功能。
建立商业银行与客户企业之间长期关系的有效途径如下：
第一.重视开设储蓄帐户的客户企业。客户企业在银行开设储蓄帐户，是对银行信任的一种表现，（客户企业在银行开设储蓄帐户表示客户企业愿意参与银行的投资行为，使客户企业对银行投资能力和赢利前景信任的表现）也是向银行发出愿意中长期合作的一种信号。银行应该充分重视这一信号，加强与开设储蓄帐户的客户企业之间的信息互动，重视收集该类客户企业的需求变动信息，并及时提供服务支持。
第二.注意记录以往的交往信息，并充分利用以往交往关系所提供的公共信息和私人信息。这就要求银行必须实施客户经理制，并且建立客户信息系统，由专业人员负责实时收集、整理和记录银行与客户企业交往中产生的信息。
第三.大力拓展银行服务的涵盖范围，尽可能满足客户企业的多方面需求。银行服务范围过于狭窄，迫使客户企业不得不与多家银行发生交往，以满足其多样的金融服务需求。这会降低客户依存度，增大银行在提供金融服务中搭便车的概率，而且会影响贷款的质量。因此，在法律法规允许的范围内，银行必须大力拓展服务范围，不断进行金融服务产品的创新和功能修正，降低客户企业求助其他银行的潜在赢利空间，提高客户依存度。
四、我国商业银行客户经理制有效性案例分析
我国商业银行从20世纪90年代末开始确立“以客户为中心，以市场为导向，以经营效益为目标“的市场经营理念，并推行了客户经理制。在以上理论分析的基础上，对某商业银行下属分行的一次客户经理调查中得出的结论。
该行的客户经理具有较强的市场竞争意识，愿意并认为应当将自己2/3的精力用于市场拓展，寻找并维护客户资源。但事实上仅有15%的客户经理能做到这一点。85%的客户经理只是将自己1/3的时间投放在市场拓展上，只有10%的客户经理将2/3的时间用于市场拓展，仅5%的客户经理将自己全部的工作时间用于市场开拓。“以客户为中心“的营销理念已经被客户经理们所接受。但是由于制度安排或其他一些问题的存在，客户经理目前还不能在市场开拓和客户资源挖掘等核心工作中投入足够的时间和精力
业务处理效率耗费时间最多的是调查报告的撰写，多数客户经理都会加班，而加班最常见原因是准备应付检查的各种^^文档，客户经理在服务客户与应付检查之间往往会选择后者，57%的客户经理认为撰写调查报告所耗费的时间较长，；75%的客户经理认为为了准备应付检查的各种^^文档经常加班，73%的客户经理在服务与应付客户之间选择后者。该行存在的问题：一笔业务往往在客户经理手中积压过长。这种积压一方面是因为客户经理工作效率不高，难以及时掌握客户真实有效的信息，并写出高质量的调查报告；另一方面是因为客户经理事务性的工作太多，难以兼顾。
该行的客户经理在服务客户的过程中意识到自己知识储备上的不足，普遍都有进一步学习的要求以更好地做好服务工作。但是，目前他们用于学习的时间并不多。52%的客户经理平均每周用于学习的时间为1-3个小时，81%的客户经理希望能得到培训以更好地服务客户。客户经理的知识和技能学习需求比较旺盛，这一方面反映了市场竞争压力的加剧，另一方面也是客户经理这一岗位内在要求的体现，即要求客户经理是具备深厚专业知识功底和娴熟业务技能的复合型人才。
心理状态该行客户经理的服务意识和业务素质相对较好，大多数客户经理是将“得到客户的认同”作为自己工作的最大愿望和满足。但值得关注的是，客户经理普遍感到工作压力较大。73%的客户经理认为自己努力地工作是希望得到客户的认同和满意，52%的客户经理是希望能够加薪，而36%的人希望得到的是一种个人成就感。客户经理的心理状态关系到其工作的效率，应该得到银行管理层的重视。工作压力和复杂的人际关系往往是引发客户经理心理问题的主要因素。
另外，从报酬、晋升、上司、福利、被别人认同、规章制度、同事、工作性和沟通等九个方面反映客户经理的满意度为：该行客户经理在上司、规章制度、同事和工作性质四个因素上满意度较高，满意以上分别为：69%、52%、65%、49%。然而，在工作报酬、晋升、福利、被别人认同和沟通五个因素上的满意度较低，不太满意的分别是：85%、70%、75%、62%和69%.。由此可见，该行的客户经理对基本规章制度大体上是满意的。客户经理的素质相对较高，对上司和同事也比较满意客，户经理对自己的岗位和职业有较强的认同感，对所从事工作的性质满意。但是，在物质利益保障（工作报酬、晋升和福利）和精神激励（晋升、被别人认同和沟通）这两方面，制度设计仍有漏洞和缺陷，导致客户经理较高的不满意度。
综上所述，结合面（客户经理处理业务的效率和客户经理的心理状态）和点（九点满意度评价）的指标，从客户经理的角度收集了客户经理制有效性的数据，反映了我国商业银行客户经理制的实际实施情况。结果表明了客户经理制有效性（如客户经理工作的效率、心态和满意度）的因素主要来自四个方面：制度安排、营销理念、服务宗旨和营销手段。
五、对商业银行客户经理制有效性的几点建议
以上面调查的某商业银行客户经理为例，营销理念和服务宗旨基本是有效的，各商业银行坚持“以客户为中心”的营销理念，以满意客户需求和获取客户认同感为服务宗旨。但是，在制度安排和营销手段这两方面，还是存在不少问题的，针对我国商业银行在实施客户经理制建设方面存在的问题，提出以下几点建议：
（一） 科学制定客户经理制的实施方案
认真分析本银行的外部环境、内部条件、市场定位、经营目标及经营战略和策略，总结并借鉴其他银行的经验与教训，研究提出客户经理制的具体实施方案。方案应包括客户部门的调整与客户经理的配置、工作流程与奖惩机制以及实施的时间与组织领导等内容。
（二） 加强员工“以客户为中心”的营销理念
进一步加强员工“以客户为中心”的营销理念，坚持树立满意客户需求和获取客户认同感的服务宗旨。“以客户为中心”不只是一句口号，必须真正把经营管理的重心放在客户身上，站在客户的角度审视金融产品与服务的优劣，树立品牌意识，以一流的服务，建立忠诚客户群。
（三） 大力完善相关的制度安排，设计合理的激励机制
客户经理的心理状态关系到其工作的效率，应该得到银行管理层的重视。可以通过灌输集体归属感、加强职业文化教育和提高福利待遇、优化客户经理的的工作流程、深化各级客户经理的分工与合作以及实现客户经理工作负荷的合理分配。
（四） 淘汰落后、低效的营销手段，实现营销手段的升级
有效的商业银行营销手段，关键在于以下两点：一方面，新的营销手段必须能够留住客户或者能够培育客户眷留；另一方面，新的营销手段有利于长期银行与客户关系的建立。
有效的客户经理制，使银行（客户经理）和客户之间形成良性的相互促进的合作关系，避免恶性市场竞争和不合作行为，实现银行和客户的共同繁荣。只有这样，我国商业银行的发展才能适应金融市场进一步开放的要求，适应日趋激烈的竞争。
参 考 文 献
[1] 陈研娇：《论银行客户经理制》，《审计与经济研究》2001年11期
[2] 宋炳方：《银行客户培育与维护》，《经济管理出版社》2002年版
[3] 张捷：《中小企业的关系型借贷与银行组织结构》，《经济研究》2002年6期
[4] 将殿春：《现代金融理论》，《上海人民出版社》2001年版
[5] 秦习庆、马占军：《中国商业银行客户经理制的探讨》，《北方经贸》2001年10期
[6] [美]罗纳德•S.史威福特著，《客户关系管理》，《中国经济出版社》2001年版
[7] [美] 玛丽•安娜•佩苏略著，《银行家市场营销》，《中国计划出版社》2001年版
