内 容 摘 要
我国国有商业银行的商业化步伐一直在前进，尤其是加入WTO后，改革步子更在提速，但目前离真正的商业化仍有一段距离，主要表现在重开拓轻管理、重规模轻质量、银行“三性”（安全性、流动性、效益性）意识弱，缺乏一套完善的内控管理监督机制，致使贷款不良率高居不下。随着商业化银行的最终建立，风险控制将与业务发展一起成为银行生存发展的“两部战车”，而内控管理作为控制风险的有效手段，也将是银行经营管理者的首要工作。本人长期从事基层银行管理工作，对银行内部的管理比较了解，本文将围绕商业银行内控管理展开多方面论述：
1、简单扼要介绍我国商业银行内控管理制度的产生，包括从产生到逐步完善的各个阶段。
2、从制度到文化、从经营理念到实际措施，对西方商业银行的内控管理机制进行深入的阐述。
3、站在“身处此山看此山”角度，以一名基层商业银行管理者的身份，针对我国商业银行的内控管理现状提出创新方向，并与西方同业作比较、找差距。
4、从完善组织架构、优化管理层次、改善内控环境、构建内控平台、实行多层次监管方式等五方面，提出符合我国商业银行特点的内控管理方式。此外，本文还提出内控管理电子化、制度化的具体建议，要控制风险，实行有效监管，必须“变人管为制度管”，最终解决目前内控监管中存在的流于形式的不良现象。
论商业银行内控管理方式与手段的创新
“内控管理”顾明思义就是企业的内部控制管理，对商业银行而言，则涵盖着更丰富的内容、更深刻的意义。银行为实现经营目标，通过制订和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督，这一过程可称之为商业银行的内控管理。事实上，一套严密而有效的内控管理制度是商业银行赖以生存的基石，更是得以持续健康发展的“护身符”，在管理上，它能确保银行遵守相关的法律、政策、计划以及内部管理条例等，约束银行经营安份守己，不行差踏错，在经营上，则帮助银行实现效益的最大化。因此真正的商业银行对于内控管理极为重视，均拥有一套经过长期摸索而形成的符合企业自身特点的内控机制。
对商业银行而言，资产质量始终是经营和管理中最重要的问题之一，而我国的商业银行一直被“低资产质量、高不良贷款率”所困扰，如果任由这种现状发展下去，不但商业银行正常的生存发展无法保障，更祸及全国的金融秩序和经济的稳定，因此，如何强化银行的风险管理成为一项重要而紧迫的现实课题。
我国商业银行内控管理制度的产生。
内部控制是金融机构的一种自律行为，是现代金融监管的的基础，内控管理制度是随商业银行的产生而产生的，我国商业银行真正形成于90年代中期，而真正的内部监管制度也从那时开始建立，在此后的十年时间里，尽管走过不步弯路，但总体上一步一步走向完善和成熟。
在20世纪90年代，是我国国民经济高速发展的时期，但代价也相当沉重：经济过热、通货膨胀、银行信贷急剧增加、资产不良率骤升，银行风险大大增加，国家经济呈现出快但不健康的势态。我国金融监管当局和各金融机构都逐渐认识到完善的内控体系的重要性和迫切性，在人民银行的引导下，各商业银行初步建立了内部控制体系框架。直到2002年9月，人民银行制定并颁布了《商业银行内部控制指引》，在商业银行建立和健全内部控制体系、防范金融风险、保障银行体系安全运行等方面起到了积极的促进作用。从该项制度的产生到目前的相对完善，大致经历过四个阶段： 1、建立合理的内控组织机构，实行岗位分工，制定工作职责，使各部门相对独立而又相互配合；2、健全授权授信审批机制，制定法人经营管理责任制，明确法人在经营管理中的责、权、利，强化对权力的监督和制约；3、不断修订和完善各项内控规章制度，增强内控制度的系统性和可操性；4、改革审计稽核管理体制，实行审批督查考核制度。
发达国家商业银行先进内控管理制度简介。
西方发达国家商业银行经过三百多年的发展，已摸索一套较为先进且适用性广的内控管理手段，正是成功的内控管理手段，使其屹立不倒、久盛不衰。近年来，随着我国经济和金融全球化步伐的明显加快，外资金融机构纷纷抢滩我国金融市场，在此背景下，研究外国商业银行先进的管理模式，从中找差距、学经验，探索一条符合我国国情的商业银行内控管理之路，具有更强的现实意义。作为基层商业银行的管理人员，我对国外商业银行的管理方式有一定的了解，但由于社会制度不同和体制限制而难以引用，不过我认为他们在内控管理方面有许多值得借鉴的地方，归纳起来，国外规范的商业银行通过“四条控制线”、“五大理念”实现严密的内控管理：
“四条控制线”：
（一）、通过合理设置内部组织结构，保证经营方针的贯彻和经营目标的实现，实质上是一种组织架构控制。西方商业银行普遍是股份制性质，权与责泾渭分明，以美国花旗银行为例，其组织架构由两大层面组成，一是决策层面，银行的最终权力属于股东大会，董事会由股东大会选举产生，负责全行重大事项的决策和年度经营目标的确定，并向股东大会负责。总经理班子由董事会聘任，执行董事会的决策，并向董事会负责，同时设立监事会，负责监督各管理层的工作。这样，董事会、总经理班子、监事会各司其职，共同构成制衡机制；二是经营层面，该行在经营层面上分四个层次，即总部——分部——支部——点部，类似于我行的总行、分行、支行、分理处，但它的四个层次之间的分权、授权关系比较清晰，各项业务和经营风险均在职能部门和直线机构的双重控制之下。
权责的高清晰度使他们对内控管理极为重视，与我国商业银行风险管理部门的单一性相比，西方发达国家商业银行在内控管理机构的设置上相当完善，围绕风险控制设立了多个相互独立而又彼此交错的部门。花旗银行辖下的内控管理部门共有五个之多，包括风险管理委员会、风险执行委员会、资金与风险集团辖下的风险管理部、公司业务集团辖下的风险管理部门、稽核委员会，这些内控机构涵盖着每一笔业务的事前调查、事中审查及事后监督，编织成一张严密的内控之网。以办理一笔贷款业务为例，贷前的风险控制主要由公司业务集团辖下的风险管理部门负责，包括客户的资信状况调查、风险评估，进入审查阶段，资金与风险集团辖下的风险管理部则及时介入，以客户的^^文档为依据，通过各种专门的技术手段对风险进行综合评价，得出贷与不贷的结论，若超出贷款权限，则要上报风险管理委员会和风险执行委员会，在整个业务过程中，稽核委员会一直全程介入，这一点与我国商业银行的事后稽核有本质的区别。贷款一旦发放，所有监控部门继续各司其职，进行严格的跟踪管理,由些可见，他们内控管理的严谨性和周密性。记得在90年代后期，亚洲发金融危机，但欧洲一些大银行的损失非常小，诚然，这里面有通过各种创新工具来转移和分摊风险的因素，但我认为更多是因为信贷决策正规化和严谨的定量分析所产生的结果，这是公司治理架构优越性的表现。
（二）、财务控制。还是以花旗银行为例，它在财务控制上将职能部门划分为两大中心，一个是利润中心，另一个是成本中心，利润中心主要针对业务部门，以利润的最大化作为考核准则，而成本中心则针对非业务部门，如保卫部门、行政管理部门等，以成本作为控制及考核指标。在该银行的经营理念中，控制风险与创造利润同等重要，他们把利润与风险比作一枚硬币的正反面，彼此不能分离，任何人在工作中都必须合理兼顾。
（三）、业务程序控制。一般说来，商业银行各项业务的开展均要经过授权、执行和记录三个步骤，而花旗银行的每一个步骤均要根据内容和特点而设，讲究原则而又不失灵活，以贷款业务为例，从贷款调查与评估——审查——批准——发放——监督——收回，每一个步骤与内部控制中的职责分离或分工牵制是相互联系而又相互区别的，业务程序控制只是规定每项业务的处理程序或必经环节，以保证业务活动按合理轨道进行，而职责分离或分工牵制则要求不同的业务环节由不同的部门或人员负责，起到相互制约、防止错弊的作用。
（四）、人事控制。人的因素在内控管理中至关重要，其风险主要表现在道德风险，虽然人为因素可通过制度控制，但内部控制作用的发挥也是通过人来实现的，这就决定了人事控制在商业银行内部控制中具有特殊的地位。发达国家商业银行大部份是股份制性质，在人事控制方面比较严谨，相应的管理细则很多，其中两点有一定的代表性和可借鉴性：一是董事会和执行官要对风险控制负最终责任；二是在人员的选择上极为严谨，很少出现唯亲是用的现象，对关键职位在人员录用、职务转换、连续休假、离任稽核等方面有一套有别于我国银行的制度，如对员工的录用标准，除学历、经验等背景外，还非常强调员工的品行与性格。
此外，为有效控制风险，还严格实行职务轮换、连续休假、离任稽核等制度，虽然我国商业银行也开始执行，但存在着落实不足、执行不严、流于形式的现象，人事控制对风险的控制力不强。
“五大理念”
经营理念决定着经营模式，西方商业银行普遍树立了有别于欠发达商业银行的经营理念，正是这些经营理念的影响，使其形成今天的完善和发达，归纳起来，他们共有五大经营理念：
理念1、银行不能“回避”风险，只能“管理”风险。实际上银行经营货币，同客户打交道有信用风险，在市场上运作有政策风险、价格风险、汇率风险等，在内务工作上有操作风险、道德风险，因此风险总时时相伴，回避不了，基于这样的认识，他们不会刻意回避风险，而是集中力度去控制风险、管理风险，这与我们对风险的态度不同。
理念2、风险控制要同市场营销、市场拓展有机结合起来。欧洲商业银行把风险控制镶嵌于业务运作过程中，每个分行也有相应的风险控制部门，因而风险控制与市场控制的矛盾就比较小，即使碰到矛盾，也比较好协调。但风险控制和业务拓展毕竟由两条专业线来独立运作的，一般情况下，开拓市场部门考虑的基点是在抓住客户的前提下进行的，而风险控制部门的考虑基点则是在控制风险的前提下开拓业务，如果出现分岐，则双方充分地交换意见，一般情况下都会出现一方被另一方说服的情况，若分岐实在太大，必须上报上一级内控部门进行最终裁定。这与我国商业银行“不管就乱、一管就死”的现象截然不同。
理念3、风险管理体制保持独立性。独立性好是一套风险防范管理体制能够有效发挥作用的重要保证条件，如德意志银行风险管理的五项基本原则之一是保持风险控制的独立性，这种独立性不仅表现在风险控制要独立于市场开拓，还包括程序控制、内部审计和法律管理三方面，只要在这几方面具有独立性，则风险管理体制便能处于超然位置，更好发挥其“监”与“管”的“看家本领”。
理念4、要建立自己独特的风险文化。据了解，很多西方商业银行，尤其是欧洲的商业银行十分注重自身风险文化的建设，把风险文化的培育和完善作为管理层的重要职责，并且为全体员工制定了完备的操守准则，这一理念又集中体现在两方面：一是风险管理意识贯彻到每一个员工，每一笔业务的拓展，“经济帐”、“风险帐”必须计算清楚；二是建立合适的风险控制奖罚制度，对于风险控制部门的考核指标，按资产质量的好与坏分散到单笔资产质量状况，对于历来风险控制严格、尺度把握准确的风险控制人员给予相应激励，反之则作相应处罚。
理念5、成本收益理念。内控管理的目的在于控制风险、提高收益，这一理念在西方商业银行的运作中得到充份体现。事实上，成本收益比能很好地反映银行自身综合风险状况，当银行的成本收益较低，说明银行在经营过程中的风险控制力度不足、效果不佳，对风险管理部门发出警觉信号。正因为如此，银行将成本收益与风险管理紧紧结合起来，如德国联邦银行通过实施投入与产出制度，对每一项投入作科学细致的分析量化，在评估风险的基础上，扣除风险因素所产生的风险系数，然后预测可能带来的收益，这一制度能最大限度地实现高效益、低风险。
我国商业银行内控制度现状。
我国商业银行的改革刚刚起步，严格来说，我国还没一个真正意义上的商业银行（深圳发展银行、民生银行等股份制商业银行相对成熟些），不过商业化步伐一直在提速，尤其是加入WTO后，不管是出于主动出击还是被动接受，我国银行的改革已开展得如火如荼，离“商业”二字已愈来愈近了，内控管理日渐成熟、日趋健全，表现在三方面：一是已初步建立起一套覆盖银行总体的内控管理制度，制定了较为详细的规章制度，内控环境得到改善，不良资产绝对额和不良贷款率逐年下降，多年来未曾出现大面积的违规现象；二是商业银行均按照内部控制原则和防范风险的要求，通过调整和完善组织结构、明确职责、新建能适应市场变化的规章制度和操作流程，不断强化内控管理手段，使风险控制措施逐步完善，如目前银行普遍建立了资产负债比例控制制度、风险管理制度、贷款五级分类制度，有条件的银行还与国外发达国家商业银行接轨，实现全面的风险预警制度；三是普遍建立了独立的统一管理、自上向下监管的内部稽核体系，内部审计的独立性不断增强，对规章制度和经营活动的合理性形成反馈和纠正环境。
改革开放以来，我国银行业在改革、发展的同时，也在不断借鉴国际先进商业银行的经验，如制定了包括授权授信、审贷分离、岗位制约、内部审计等大量内部控制制度，应该说，与前些年相比，我国商业银行的内控管理建设已迈出可喜的一步，但商业化意味着市场化，从这一角度分析，我国商业银行在内控管理的制度、观念、技术、体系和外部环境等方面离市场化仍有一段差距，集中体现在四个方面：
（一）、银行公司法人治理结构不完善，监管人员的责、权、利不统一。说白了，还是体制问题，虽然我国国有商业银行及股份制商业银行初步建立了现代银行制度的基本框架，但银行的企业性质（尤其是国有商业银行）及其特殊的经营活动决定了银行不同程度存在着治理架构不健全、决策执行构造不合理、监督机制有效性不足等问题，直接导致与之相适应的约束机制“失灵”。由于我国主要的商业银行是国有性质，资产是国家的，风险也自然由国家承担，对每一个监管人员来说，尽管有权，但权不到骨，尽管有责，但责不到肉，至于利更无从谈起，使违规和风险的产生与监管人员的工作效果不存在直接的因果关系，加上监管人员不能提前介入被监管机构的决策阶段，无法了解和掌握业务部门在决策上产生的风险因素，一旦出现问题，往往疲于应付，被动处置，呈现出“事后监督”的非正常特性。
（二）、尚未形成良好的风险管理文化，缺乏全面风险管理意识。风险管理文化是内部控制体系中的“软因素”，它决定着经营管理过程中的管理观念和行为模式，银行之所以出现风险，其原因并非缺乏相应的内控体系，而是因为落后的内控管理文化不能使这些内控制度发挥出应有的作用，说得形象点，就是“有法不依”。内控管理文化的缺乏主要体现在三方面：一是不能正确处理业务发展与风险管理的关系，在强调业务发展时，往往为完成上级下达的任务而盲目拓业务，却忽视风险管理，甚至错误地把风险管理摆在业务发展的对立面上，在强调风险管理时，又放松了市场营销和业务拓展，普遍存在“多做多风险、少做没风险”的消积心态，通过少发展来逃避风险，逃避责任；二是全面实行风险管理的理念不到位，仍以信用风险管理为主，对政策性风险、市场风险、操作性风险重视不够；三是风险意识还没有贯穿到全行员工，往往把内控管理看作是风险控制部门的事情，员工抱着“事不关己、高高挂起”的态度。在这样的内控管理文化下，从一线拓展人员到更高级的管理者及执行者，都不同程度存在“四重四轻”现象：即重检查轻整改、重效益轻制度、重开拓轻管理、重外审轻内审，“四重四轻”反映出我国商业银行的风险防范意识不高。
（三）、内控管理手段单一、方法落后，内部控制仍属于高成本、低效能的粗放管理方式。虽然经过多年的改革，我国商业银行的内控管理从内容到手段都不断丰富，但仍无法摆脱传统管理模式的特征：重视定性分析，主观性和随意性较强，例如在贷款的发放上，将审查重点放在贷款投向的合规性和手续的齐备性上，强调抵押物是否足够，而涉及到风险识别、度量、监测的定量分析则相对缺乏，未能核实客户所提供^^文档的真实性，特别是对关联企业和或有负债的分析不够重视，甚至忽略，这与国际先进银行大量运用数理统计模型、金融工具等先进方法相比，显得相对落后。此外，作为内控管理重要依据的信息，在系统建设和技术运用上均严重滞后，不仅使风险管理所需要的大量信息缺失，而且无法建立相应的资产组合管理模型、风险管理模型，无法准确掌握风险敞口，也就直接影响风险管理的真实性。
（四）、内控管理体系还不够健全，风险管理基础较薄弱。在多年的基层银行管理工作中，我深深地意识到我国商业银行在内控管理方面人为因素太多，“人治”色彩较浓，首先，完善而垂直的风险管理体制还没有形成，还没有形成横到边、竖到底的全方位的风险管理架构；其次是商业银行风险管理体制的独立性不够，受外界因素干扰较多，独立性原则体现不强，反应式、应付性多，主动性、预见性较少，第三，风险管理人才缺乏，特别是既有敬业精神、精通内控管理理论又懂得风险计量技术的专业人才更少。
国内外商业银行内控管理的差距比较。
前面已分别详细介绍了国内外商业银行在内部管理方面的特点，也从另一角度反映出两者的差距，加上由于制度、市场主体及发展时间不同，导致两者存在较大的差异，若按现代商业银行的标准来衡量，我认为我国商业银行要达到这一标准，仍有较大的差距，主要表现在三大方面，分别是观念差距、制度差距和手段差距，如果将内控管理比作一棵树，在我们现有的商业银行里，这棵树缺乏生存土壤、缺少生长空间。
1、观念差距。两者的观念浓缩起来是“我要管”与“要我管”的差距，发达国家商业银行的权、责、利泾渭分明，“我要管”的意识相当高，其强烈的内控观念来源于浓厚的内控文化和职责分明的制度，从一线职员到中高层管理者的思想里，风险控制与业务开拓时刻保持平衡，质量与数量同等重要。而在我国，银行是国有的，虽然在经营上已实行“自主经营、独立核算”，但权、责、利仍未充分体现，且各部门各自为政，市场营销部门一味追求市场开拓，发展新客户，其他部门对风险控制则不闻不问，只有相关的内控部门在不高的地位里、在有限的资源下做着意义不大的“流水线”式监管工作，导致对风险控制的认识不统一、不充分、不重视，内控认识不到位。
2、制度差距。每一项工作的开展首先要有一套完善的制度在前，发达国家商业银行普遍实行股份制，建立规范的董事会和监事会，内控制度之严密之全面，是我国同业望尘莫及的。在欧美等发达国家，商业银行拥有一套先进的风险评估和控制体系，在新业务开展之前，相应部门“闻风而动”，各司其职，对业务进行充分的评估，正是拥有这么一套完善的内控机制，使其风险水平保持在低水平。
表面上我行国商业银行的风险控制制度也相当健全，但我认为形式多于实际，更多的是附属于业务部门。由于股份制改造还远未完成，缺乏真实具体的所有者主体，因此内控制度的建立及对其有效执行的监管没有具体的“人”负最终责任，严重影响着银行内控管理的实际执行力度。此外，我国商业银行内设机构行政机关化、分支机构行政区域化的格局还未改变，部门设置防照政府部门模式，各级行的资源配置和权限按行政次别划分，而不是按规模、效益、业绩等去划分，由于层次过多，环节过多，使内部制度的灵敏程度大大降低。
3、手段差距。一套行之有效的风险控制手段是实施内控管理的有力武器，在国外成熟的商业银行，其内控手段与现代科技有机结合，从风险组织流程、风险计量模型、风险数据库、风险管理信息系统等，都建立科学的内部评估法，逐步建立覆盖所有业务风险的监控和定期评估，同时充分利用现代化的信息处理和通信技术，建立灵敏的信息收集、加工、反馈机制，人为的主观判断因素较少。在我国，则是另一番景象，谈经营头头是道，但论内控管理则模棱两可，管理层主要精力放在经营开拓上，内控管理则交由稽核和相关的审批部门处理，其执行手段也非常落后和滞后，更多的监管在事后，但风险的形成及发生往往在事前，所采取的方法仍停留在十年如一日的人手操作，没有准确的数据、没有充分的分析、没有可遵循和程序，其效果好坏更不言而喻了。
五、我国商业银行内控制度的创新方向。
所谓“他山之石，可以攻玉”，西方发达国家商业银行经过三百多年的发展，已摸索一套较为先进且适用性广的内控管理手段，正是成功的内控管理手段，使其屹立不倒、久盛不衰。近年来，随着我国经济和金融全球化步伐的明显加快，外资金融机构纷纷抢滩我国金融市场，在此背景下，研究外国商业银行先进的管理模式，从中找差距、学经验，探索一条符合我国国情的商业银行内控管理之路，具有更强的现实意义。作为基层商业银行的管理人员，我对国外商业银行的管理方式有一定的了解，但由于体制限制而难以引用，不过我认为他们在内控管理方面有许多值得借鉴的地方，归纳起来，国外规范的商业银行通过“四条控制线”、“五大理念”实现严密的内控管理：
毕竟国情、体制不同，国外银行的先进经验不一定适应于我国，全盘引进无异于生搬硬套，只会适得其反。现阶段我国商业银行正处于改革的关键时期，改革是必然趋势，内控管理亦如此，但如何改则是一项非常复杂的工程。我一直在思考这样一个问题，为什么我国商业银行贷款不良率长期高居不下、资产质量在低水平徘徊？我看还是体制问题，但在体制改革还不成熟的情况下，我国商业银行的内控管理应有选择性地借鉴发达国家商业银行的先进经验，取其精华，结合我行国情，从制度、观念、手段、方式上进行创新。
（一）、建立完善的公司法人治理结构，加强对银行管理层的监督。今年初，国务院批准中国银行和中国建设银行率先进行股份制改革，强调通过改革使两家银行建立起现代法人治理结构，这一改革将是商业银行的内控管理走向规范化、制度化的开端。据了解，公司法人治理结构改革的核心内容是法人结构的调整，通过建立规范的股东大会、董事会、监事会制度（这一点与花旗银行极为相似），引进国内外投资者，实现投资主体多元化，从根本上完善决策体系和风险管理制度。
从某种意义上说，金融机构内部的治理结构本身也是内控制度的一项重要内容，若要加强内控管理，必须改变治理结构不合理的状况，我认为可从两方面着手，首先，要把完善金融机构治理结构与健全内控制度有机结合起来，通过制度创新，改善银行的治理结构，对于已实行股份制的金融机构，要真正实行股份制企业治理结构，加大股东、董事会对行政主管的监督力度，改变由内部人控制银行的做法，对于还未实行股份制的国有独资商业银行，则要充份发挥稽核部门的作用，别将其当作摆设；其次，可实行严格的问责制，虽然在规章制度里也规定各岗位人员要各司其职、各尽其责，但在实际执行上，除非高级管理人员违法乱纪或触犯刑律而被追究，而由于经营失误、监管不力而造成损失的，一般很少直接追究个人责任，使内控制度发挥不出应有的作用。
（ 二）、建立良好的内部控制环境，培育内部控制文化。在我国很多银行里，内控制度其实很全面，但实际执行很不力，一个重要原因是这些制度要依靠人的积极配合才能实行，但由于银行内部未真正形成内控氛围，员工对内控管理的认识不足，以致执行与配合的积极性和自觉性不高。因此要让每个员工都了解内部控制的重要性，熟悉岗位工作的职责，理解和掌握内控要点，努力发现问题和风险，并积极参加内部控制，而不是掩饰问题、遮盖风险，在银行内部形成良好的内控环境和文化。
在具体操作上，我认为当务之急是建立一个完善的内控管理文化基本架构，这一架构并不是一个有形的机构，而是一种企业文化、一项具体制度，但如何培育这一企业文化呢？我觉得最直接有效的做法，可以从员工最关心的切身利益出发，树立“只有控制风险才能增加收益”的理念，在每一个岗位的收入构成中增加风险成份，使开拓业务与风险控制更好在体现在个人收入当中。
（三）、建立健全的风险识别和评估体系，筑起一道风险预警的“防火墙”。为改变我国商业银行目前内控手段单一的状况，我们必需善于借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立能覆盖所有风险业务的监控和评价预警系统，并进行持续的监控和评估。“防范于未然”是内控管理制度能在防范金融风险特别是经营风险方面发挥作用的一个重要原因，例如，如果一客户用信用卡支付的款项超出规定透支额度时，银行的计算机系统不但会停止超额的支出，还会向银行有关部门发出该客户透支的警告，使银行及时监控其行为，再如，当银行发现借款人存在不能按期还款的迹象时，就要采取相应的措施，在迹象变成现实前采取有效措施，防止出现贷款逾期，这实际上是一种风险预警制度，若这预警制度能延伸到内控管理的每一个角落，那么可能想象银行的经营风险将大大降低，因此，健全的风险识别和评估体系是内控管理的重要手段。
事实上，我们的风险评价体系还是较为健全的，有了健全的内控制度后，如何执行落实变成关键，就当前的风险环境而言，尽管各种制约较多，但仍有较多工作可做。
1、必须尽快建立内部控制体系，构建一个标准统一的风险管理平台。
2、要完善稽核审计体系，完善专业的监督检查制度。我认为目前银行稽核工作的主要问题，在于稽核部门的独立性及在行内的地位上，这一点在上面已有所论述，在此不再重复。目前需要进一步推动相对独立的内部稽核体系建设，提高稽核审计的独立性、稽核审计频率和质量，逐步引入外部审计力量和相关市场中介，使稽核体系更加独立、公正。我认为，就是稽核体制可沿着“垂直领导、集中管理、派驻监督”的思路进行改革，具体内容是：在总行稽核部门的统一领导下，对全行稽核人员实行垂直领导、统一调配，对稽核标准进行集中制定，实行标准化管理，对各地实行人员派驻制度，稽核人员向上级稽核部门负责，同时取消各地的稽核部门。这思路可谓一举三得，一、使稽核工作更加独立，二、有效解决单一区域稽核人员不足的问题，提高稽核质量和效果，三、大大降低稽核成本。
此外，进一步发挥各业务部门的专业检查作用，尤其对一些重要业务、重点岗位及内控的薄弱环节，要成为“众矢之的”，时时处于众目睽睽的监控之下。
3、可通过对业务及管理风险的排查，识别和评估风险，建立一个“风险库”，将所有的内控^^文档纳入其中，发挥其过滤的作用。
4，可偿试推行风险经理制，将风险管理关口向前移。
（四）、提高内控管理的科技含量，走一条“人控、物控、技控”相结合的内控之路。一直以来，我们沿用的都是人控、物控手段，人为因素深入影响到内控管理的每一个角落，其负面影响是不言而喻的，试想想一个人治的社会与法治的社会孰优孰劣？显然是后者优胜。我所说的科技含量是借助计算机技术，通过开发相关内控软件程序，实行内控管理电脑化，其最突出的优势在于应用到人控控制不了或人控效果差的地方，大大提高内控管理水平。例如我国商业银行现已实行的五级分类计算方法中，相当一部份贷款是通过人为调整的，并不能真实反映不良贷款在总贷款额中的比例，因此反映的贷款不良率只是相对真实而非绝对真实的数据，我认为，如果我们能依靠计算机技术，通过一套专用电脑软件对每个客户的信息进行系统性的分析和监控，就能很好杜绝“人为造假”的不良现象。
，（五）、加快改革创新，转变风险管理的内容、方式和机制。就目前的管理弱点，我认为至少可在五个方面加以转变：在风险管理内容上，要从单一信用管理向信用、市场、操作等多种类型风险管理转变；在管理方式上，要由审批授信等直接管理向以运用模型进行风险定量分析的间接管理转变、由被动的事后监督向事前引导型管理转变、由末端治理型向源头控制型转变；在风险管理机制上，要由惩戒功能型向激励与惩戒并重功能转变；在风险管理重点上，由强调审贷分离向全面风险管理体系转变；在风险管理技术上，由定性分析向定性、定量分析相结合转变。此外，现时我国商业银行对风险因素的认识较为偏面，未能充分反映市场的真实风险，以致多种潜在的隐性风险未被发现，这些风险一旦凸现，后果将相当严重。我认为随着市场的变化，我们所面对的风险也呈多样性，因此在分析风险时，可从四方面着手：一是资产质量分析，应着重分析贷款质量水平与结构、不良贷款地区分布、资产组合质量、或有资产情况、呆帐准备金充足情况等；二是收益分析，应着重分析银行收益水平与趋向、收益结构、利息回收情况等；三是资本充足率分析，按我行《商业银行法》及国际《巴塞尔协议》规定，商业银行的资本充足率不得低于8%，实际上我国银行（尤其是四大国有商业银行）这数值远低于这一标准，当中既有历史原因，也在银行内部原因，而且对该指标的管制纯粹基于对信用风险的考虑，这一状况不足以抵御更大的银行风险，在这样的现状下，我们一方面必须提高风险管理水平，因为这是使资本充足率的根本保证，同时加强资本结构和资本使用效率分析；四是市场风险分析，银行处于金融市场浪尖，所面对的风险绝不只是信用风险，除此之外，利率、汇率、价格等风险分析绝不能少。
有人狭义地将内控管理定性为风险管理，对其重视程度也自然减弱。实际上，内控管理贯穿着企业的方方面面，对商业银行更是如此，因此，内控管理是商业银行的管理轴心，不但要高度重视，还有因应市场变化、形势迭变而对内控手段加以创新，使内控管理走在银行管理前沿。
资 料 来 源
在本文的部份^^文档来源：1、《西方商业银行学》，2001年，王芳。
