目 录
我市（温岭）农村合作银行完善的法人治理结构
二、加强经营成本控制，推进全面预算管理
1、健全财务管理机制，加强成本预算管理
2、加强成本核算，严格控制费用支出
3、提高风险防范意识，加强对经营成本控制的分析与考核
4、加强财务监督，确保成本控制有效实施
5、不断改革创新，实行约束与激励相结合的管理新机制
三、理清思路，积极探索经营发展策略
1、理清发展思路，明确总体目标
2、把握市场定位，全力服务“三农”
3、加大创新力度，加快业务发展
4、坚持以人为本，加强队伍建设
5、重塑企业形象，打造企业文化
内 容 摘 要
随着农村信用社体制进一步深化落实，我市（温岭）农村合作银行应运而生。她所面临的问题很多，这就需要我们认真去加以研究。本文试通过对我市农村合作银行的经营发展设想来加以探讨：一是参照现代企业法人治理结构，进一步完善合作银行的法人治理结构，推动农村合作银行快速、稳健、可持续发展；二是在完善法人治理结构的基础上，加强经营成本控制，推进全面预算管理，从而提高合作银行的经济效益；三是理清思路，明确发展方向，大胆改革创新，加快业务发展。
关键词:农村合作银行 法人治理结构 经营成本控制 经营运作发展
温岭农村合作银行经营发展设想初探
一、构建我市（温岭）农村合作银行完善的法人治理结构
在当前我省农村信用社改革中产生的“温岭农村合作银行”，她的法人治理与我国“公司法”规定的公司治理具有不同的特点。结合我市农村合作银行的实际，努力探索行之有效的法人治理结构、功能和运转方式，有利于提高法人治理效率，实现改革目标。
明晰产权，完善法人治理结构。明晰产权是深化改革的关键，各级行业管理部门应针对当前产权关系上存在的弊端，因地制宜地借鉴现代股份制企业的经验，制定合理的增资扩股计划，大量吸收社会各界、各方面股金，增加股金在资本总额的比重，使资本充足率在短期内达到监管指标的要求。为解决长期以来，因股权结构分散、面广、量小所造成社员对信用社经营管理不关心、影响力微弱的问题，在深化改革中，应根据当地经济发展实际，增加入股金额，适度加大单个股东最高持股的比例，实行合作制与股份制的优势互补，即一人一票（资格股）与一人多票（投资股）相结合的表决方式。让广大资格股的股东按相应股金的比例，优先得到信贷的支持；而让一部分战略投资者，在获取信贷支持的同时，得到更高的资本回报率，从而增强他们对农村合作银行的关注度和参与经营管理的热情，以逐步实现资本发言和强化资本的约束机制。这样不仅会增强农村合作银行防范风险的意识，而且还能充分调动经营管理者自我约束、自我监督、自我完善的积极性。
重塑“三会”形象，完善“三权”制约机制。针对原来农信社形式上的“三会”，实际上个别领导操纵的弊端，在深化改革过程中，必须按照现代企业的要求，重新构建“三会”的制约机制。一是强化股东代表大会的职能，切实赋予股东代表大会对董事会、监事会人员的提名权和民主选举权；董事会的重大决策和重要事项，必须提交股东代表大会审议通过；对任期内有违法纪行为、经营管理大善、敬业精神不强、工作失职而造成重大经济损失的高管人员，股东代表大会在权向银监部门提交取消其高级管理人员任职资格和重新换届选举的议案，直至有权罢免其职务。二是发挥董事会的职能。董事会要严格按照现代企业制度所有权和经营权分离的机制，实行董事长、行长分任制；要建立健全与经营执行机构相互制约的关系，防止权力过于集中，而形成少数人控制的问题；三是确实强化监事会的监督职能，将监事会建成名符其实的监督机构。纪检、监察、稽核等再监督部门由监事会进行业务指导，建立以监事会为核心的监督制度体系。赋予监事会业务经营查询构权、重大决策和经营管理的质询权、对违规违纪行为的查处权以及对失职的董事会、经营执行机构、监事会成员的罢免建议权,充分发挥其独立行使监督制约的作用。
建立科学绩效评价体系，完善激励红约束机制。建立科学的市场化业绩考核评价体系，采取多种形式的激励手段，是提高员工对农村合作银行忠诚度和贡献值的有效途径，也是建立激励和约束相结合经营机制前提。在深化改革过程中，农村合作银行要联系本地区、本单位的实际，建立一套科学的目标体系来评价员工的绩效，并按照“分级管理，逐级负责、责任到人、层层落实”的管理办法，把经营管理目标和责任分解落实到单位、部门、职员，用多种精神和物质利益激励经营管理者有效控制和化解风险，把职员的行为与农村合作银行的长期经营目标结合起来，推动农村合作银行快速、稳健、可持续地发展。
健全严格的信息披露制度，确保财会数据真实准确。财会数据的真实性、准确性和信息的透明是法人治理结构的重要环节。农村合作银行在深化改革时，必须加强财会控制机制的创新：一是对财会主管实行上一级委派制，本单位对其调整更换须报经上级管理部门批准，并明确其享有同级管理人员待遇，树立其组织本单位财会业务的独立性和管理财会人员的权威性。二是建立财会主管负责制，其工作向上一级财会领导负责。三是实行分级授权制，即对财会账务处理实行分级授权、相互岗位约束，财会人员不得超越权限处理、增删、修改数据和账务，上级授权处理的事项必须严格履行手续；四是建立严密的督查考评机制，进一步完善条块结合的会计核算网络，加强稽核审计，要强化财会人员的责任意识，实行程序化、规范化、责任化的财会管理，有机地把责、权、利结合起来，确保会计记录和财务报告的合法性、真实性和完整性。
二、加强经营成本控制，推进全面预算管理
目前我市的农村合作银行，刚刚从农村信用社改制而来，经营成本控制还仅限于事后的财务分析和监督，管理方法相对滞后，财务管理意识淡薄，专业检查监督乏力，经营成本费用过高，缺乏改革创新意识。为此，本人认为我市农村合作银行应逐步提高经营成本的控制能力，实行管理会计以强化内部经营管理。通过对经营过程的预测、规划、组织、控制和考核评价，实现最佳经济效益，具有高度的科学性。近年来，部分商业银行也积极探索金融企业的管理会计模式，已取得了一些效果。我市农村合作银行也可以从本地实际出发，尝试引入管理会计的理念，推行全面预算管理，从成本预算、核算、分析、考核、监督等多方面入手，加强经营成本的控制能力，从而带动和推进我市农村合作银行的各项工作，提高合作银行的经济效益。
（一）、健全财务管理机制，加强成本预算管理
农村合作银行要提高经营效益和竞争能力，实现持续发展，必须抓住体制改革的契机，从一级法人的视角出发，健全财务管理机制，加强成本全面预算管理。
1、实行分级授权审批制度，健全财务管理机制。健全财务管理机制是农村合作银行一级法人管理工作中的一个重点，是有效控制经营成本的基石。一是要对财务管理的程序、方法、步骤进行研究探讨，制定出台农村合作银行固定资产、抵债资产、成本费用等管理规定，形成一整套科学、系统的制度体系，使合作银行财务管理工作有章可循，保持良好的工作秩序。二是可比照贷审会运作模式，建立财务审查委员会，实行分级分类授权管理，建立健全财务事项的审批制度。根据原农信社近几年来的经营成本费实际使用情况、现行经营状况及本地经济发展水平，合理设定权限，规范各类成本费用科目的列支报审程序。三是适度上收财务核算层次，凡涉及权责发生制及资本性投入项目的财务支出事项，均上收至合作银行总行统一核算。同时规范重大财务事项决策，向董事会和股东代表大会负责。
2、实行全面预算，强化成本预算控制。凡事“预则立，不预则废”。实行全面预算，强化成本预算管理，对于明确和实施农村合作银行统一法人的整体发展战略，协调各基层支行和部门的工作，控制合作银行日常的经营管理活动，以及考核各机构、部门的盈利能力，都有重要的意义。同时加强成本预算控制和管理有助于各基层支行和部门强化对经营成本控制的认同的支持。首先，我们要根据年度总体的经营目标。编制详细的财务预算计划，把经营中可能发生成本项目全部列入预算。结合本部门的具体情况，测算和分析资本状况、资产质量、管理水平、盈利状况和资产流动性等几方面的约束指标，寻求实现目标利润的最佳经营成本预算方案。其次，是要严格执行预算，有效避免一级法人管理后可能发生的“混水摸鱼”现象。在日常经营活动中，合作银行的各个部门要充分考虑财务预算的约束，围绕实现财务预算开展工作，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，以形成全员和全方位地加强经营成本管理局面。
（二）、加强成本核算，严格控制费用支出
农村合作银行成为独立法人后，虽然整体实力有所提高，但家底尚不丰厚，我们仍旧应坚持“厉行节约，勤俭办行”的方针，加强成本核算，千方百计地节约费用支出。
1、树立勤俭办行理念，强化全员成本意识。虽然在这次体制改革中，央行票据置换政府优惠扶持政策等一系列花钱买机制措施的到位，化解了农村合作银行部分历史包袱。但当前经营情况仍不容乐观，我们要通过宣传教育强化全员成本意识，使合作银行每个职工深刻认识到本行面临经营成本居高不下、创利水平不高的困境。因此，提高盈利能力关键在于降低经营成本。抓住降低成本就抓住了合作银行提高经济效益摆脱困难、求得生存发展的主要矛盾和突破口。以此提高职工对成本核算、成本管理的参与意识，实行全员成本管理，调动职工的积极性，增强提质降耗、千方百计降低成本提高经济效益的责任。
2、调整负债结构，努力降低存款成本。作为农村合作银行主要资金源，存款成本的高低直接影响信用社的经营效益，降低存款成本无疑成为合作银行的“另类收入”。一是要调整负债结构，实现低成本扩张。二是适当提高农村合作银行低成本存款存贷挂钩比例，鼓励低成本存款。三是刹高息。要刹住高息揽存的歪风，减少无谓的利息支出。四是提高服务质量，改善软环境，争取客户。
3、加强成本管理，严格控制费用支出。合作银行要提倡“过紧日子”思想，把勤俭意识弦绷紧，有效地控制各项费用开支，杜绝一切不合理支出。一是要健全财务收支审批制度，用分级审批、相互控制来堵塞财务收支上由行长一人说了算的漏洞。二是实行大额费用开支“集体审批”制度。对大项的费用开支，必须坚持“先请示、再审批、后列支”的原则，在集体研究的基础上，进行集中审批。部分项目可采取招投标的方式或推行“集中采购”制度，增加费用开支的透明度。三是费用开支实行“账户”管理。对所有费用支出账户进行分类，根据每个账户的不同性质划分为：工资福利型账户，必须严格按照员工工资标准及国家和地方津贴规定执行；比例控制型账户，如业务宣传费、业务招待费等，必须在规定控制比例内据实列支，不得预提，更不允许突破；比例计提型账户，如职工福利费、工会经费、职工教育经费等，必须按照规定的比例及时足额提取，不准多提或少提，更不准不经提取自行列支；监督控制型账户，如公杂费、钞币运送费、水电费等，要严格控制，认真履行审批手续，可通过核定费用额和费用率的方法实行“双线”控制。
4、强化成本核算，提高资金使用效益。我们要强化成本核算意识，减少内部各种无效资金占用，降低负债成本率，最大限度地降低经营成本。一是合理调整网点布局，对负债成本高、规模小的信用网点进行撤并。二是简化内部机构，降低人工成本。全面实行“三定”双聘，减员增效，提高全员劳动生产率及人均创利水平。二是合理配置资金，有效减少现金资产占用成本。加强业务周转金管理，合理调配制现金限额，提高单位资金使用效益。三是加强固定资产、抵贷资产管理，尽量减少非生息资产的不合理占用，减少沉没成本。
（三）、提高风险防范意识，加强对经营成本控制的分析与考核
以前往往有一种误区，把经营成本管理简单化，仿佛成本控制只是财务部门的事，忽视其整体管理职能。我们要提高风险防范意识，加强对经营成本控制的分析与考核。
1、加强分析，发掘成本管理的潜力。合作银行经营成本的控制需要全行内部共同配合。我们应充分利用财务会计的历史^^文档及有关信息，定期组织召开经营成本分析会，对经营成本进行分析，发掘成本管理的潜力。通过深入细致的调查研究，发现和查清目标管理和项目设置中存在的问题和不足，找准着力点，提出有针对性的解决方法的措施，切实加以解决。
2、加强考核，提高成本的控制和约束能力。为防止改革后合作银行“大法人”带来了新的“大锅饭”弊端，农村合作银行可实行“统一法人、授权经营、分级核算、单独考核”的运行模式，加强对基层各支行经营成本的管理与考核。一是要建立成本督查考评机制，对经营成本总体控制目标层层分解，制定出合理、有效的责任制度和考核办法，确保经营成本的有效控制。二是建立条块结合的会计核算网络，强化责任约束，实行程序化、规范化、责任化会计管理，将责、权、利结合起来进行绩效考核，提高经营成本的控制和约束能力。
（四）、加强财务监督，确保成本控制有效实施
1、坚持从严治行，加强检查监督。检查监督是对基层财务核算状况真实性、准确性的检验，也是有效促进经营成本控制的保障。针对实务工作中会计人员的易出现的不认真执行制度，不按章操作、会计核算不规范等问题，我们应坚持从严治行，加强检查督促，尤其是加强财务管理的监督职能，从点滴入手、从细节上抓起，多深入基层开展多样的检查，以便发现问题，堵塞漏洞,促进全面落实经营成本控制。
2、逐步实行财务管理集中化，强化实时监督。随着电子化水平的不断提高，我们应逐步实行财务管理集中化，有效地杜绝会计核算失真、信息数据扭曲的现象，以更好地适应统一法人管理。我们可开发相应的管理应用软件，在全行范围内控制和收集财务信息，集中记录和跟踪财务会计数据，并支持多种总账科目表的管理。同时账务处理应与其他业务支持系统紧密集成，此外，可费用按不同费用类别归集至产生费用的部门或项目，还可将费用按照预先设定的模板分摊至各部门、账户、业务线和项目中，以便更准确地核算其直接和间接费用。系统还应支持预算管理，在费用接近或超过预算时采取警告或冻结等措施对费用进行控制。
3、充分发挥监事会作用，实行民主监管。一级法人管理进一步完善了法人治理结构，健全了监事会职能。我们要充分发挥其对财务的独立监督权，加强外部环境的制约，对经营中可能发生的违规、变相提高经营成本的行为进行限制。同时，推行民主理财制度，避免财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性的误区。实行财务开支的公开、公正、公平，加强对成本项目的事前、事终、事后的监督检查，对各项支出全部纳入会计核算，不允许设立账外账或“小金库”，有效防止和杜绝经营中的“暗箱操作”。
（五）、不断改革创新，实行约束与激励相结合的管理新机制
经营成本控制水平高低是金融企业竞争能力的“寒暑表”，也是现代金融企业经营管理水平先进与落后的重要标志。我们要在经营理念上创新，不断适应新形势的需要；在管理手段上创新，在内部控制领域拓展效益观。
1、创新经营理念，完善“人本”激励机制。农村合作银行与其他企业一样，往往以近乎矛盾的心态来看待员工，一方面看重人力资本的回报，一方面关注人力成本的控制。只有人力资本回报最大化的同时，将人力成本最优，才能保证企业效益目标的实现。人力资本是一种流动的资本形态，不但员工本身会流动，员工的有效工作时间更容易流逝。因此，我们要彻底打破“大锅饭”，依靠健全绩效体制的导向，汇集员工的人力价值，在降低人力资本总拥有成本的同时，又能够提升企业人力资本的整体回报。一是在员工利益分配上体现“靠贡献大小取得收入”的激励机制，激发员工提高工作效率的创造性。二是加强企业与人力资本、也就是个人价值在资本层面的结合，通过入股等形式，真正做到风险共担，利益共享，激发员工的主动履行节约的积极和努力降低成本的主动性。
2、创新管理手段，推行会计主管派驻制度。随着知识经济时代对财务机构高效灵活的要求,改革现有财务机构、培养具有创新能力的高素质财务人员己是当务之急。会计主管派驻制度是合作银行总行对基层支行的财力会计工作进行监督和控制，会计主管亲临第一线，对财务会计行为做原始确认，从源头抓起，实施有效监督，从而确保其规范性和真实性。合作银行的财务主管一般由总行任命和考核，实行任命制，由总行在全辖范围选定业务素质高、原则性强、有事业心的主管会计，将其工资关系转入总行管理，与基层支行脱钩，并签订工作目标责任书，由总行下发文件委派到指定的基层支行工作，代表总行对支行进行会计核算、会计监督和财务管理工作，为其所在的支行领导提供真实可靠的工作改进依据的合理化建议，协助领导扎实的开展好各项工作。薪酬由总行管理（在全市范围内统筹），其奖金按工作情况由总行确定；凡职责履行不好，对问题隐瞒不报的，一经发现，要严肃处理。
3、创新成本意识，拓展内控效益观。内控机制在农村合作银行这架庞大的金融机器动转过程中，也产生了惊人的成本：大量的内控管理人员的人力成本、大量的各级业务检查产生的费用成本、大量的大篇幅规章制度用纸产生的物质成本……尽管会计结算内控工作的效益不容易“定价”，但它是一种客观的存在，一旦拓展了效益观，我们就可以将内控从“仅能创造安全效益”的框框中解脱出来，向内控要效益——大有可为。
三、理清思路，积极探索经营发展策略
我市农村合作银行——温岭农村合作银行，在改革中诞生，法人治理结构和经营管理逐步得到完善和加强。如何发展壮大我市合作银行，需要我们认真思索，采取积极有效的措施，运用适当的经营发展策略，使之快速、健康成长。
（一）、理清发展思路，明确总体目标
要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚定不移地贯彻执行党和国家的金融方针、政策。要加强学习，不断转变观念，提高政治水平、管理水平、决策水平。树立科学的发展观、做到因地制宜，因时而宜，与时俱进，努力把温岭农村合作银行做大做强，力争到2007年底，各项存款达到时候100亿元，各项贷款达到75亿元，不良贷款占比控制在0.15%以内，税前利润达到2亿元以上，努力把温岭农村合作银行办成一个具有较强生命力，与本地经济发展融为一体的管理科学、经营规范、效益显著的现代金融企业。
（二）、把握市场定位，全力服务“三农”
农村信用社体制形式改变后，立足“三农”的服务宗旨不能改变。由于温岭经济比较发达，城乡一体化程度较高，“三农”的概念已经发生很大的变化，农业比重只占5％以下，农户虽然身份没有变化，但大多己不再从事以传统耕作为主的农业生产劳动。我们应根据这些实际，树立大农业的观念，准确把握市场定位，确保对“三农”的支持。信贷资金首先要确保农业和农民的需要，积极支持农村经济结构调整，不断拓宽信贷支农范畴，要在支持农业产业化发展、推进农村工业化进程、加快新农村建设等方面发挥积极的作用，促进我市城乡协调发展，推进我市城乡一体化建设。为改善农村金融服务，促进农业发展、农发增收， 使温岭农村合作银行真正成为温岭人“自己的银行”。
（三）、加大创新力度，加快业务发展
创新是金融业永恒的主题。要按照时代发展的要求，树立创新意识，提高创新能力，完善创新体系，形成新思想、新观念、新思路、新方法，充分发挥农村合作银行的体制优势、网点优势、规模优势，坚持“稳步发展、争创一流”的发展方针，牢固树立“创新与求生”观念，按照市场的新特点，采取新的策略开办新的业务，塑造特色鲜明的经营品牌。要在思想上充分意识到创新的重要性，坚持四个创新。
1、不断进行理念创新。要认真理解科学发展观的深刻内涵，创新发展、科技、质量、风险、人才、管理、文化等的理念，同时要向广员工积极宣传、灌输新理念，使我们的经营管理理念适应改革和发展的要求。
2、坚持体制创新。要在增资扩股基础上明晰产权关系并构建完善的法人治理结构；要不断创新内部经营管理机制，要在建立责权明确的责任制、推广授权制度、强化内部控制机制，建立与时俱进的经营机制等方面进行创新；在选人用人机制、信贷经营管理、财务管理等制度方面进行不断探和创新，提出符合本单位实际的创新思路。
3、加快业务创新，学习和借鉴国内外同业推出的新型业务，提升自己的业务特色和品牌效应。要重视在业务工具、业务技术、交易方式或服务方式等方面进行创新。要坚定不移地开拓中间业务，把中间业务当作与负债业务、资产业务平等的主营业务来抓。
4、增强科技创新能力。科学技术是第一生产力，要以科技支撑，大力拓展新业务，要加快发展银行卡业务，丰富中间业务、代理业务品种，积极抢占外汇市场，代理业务品种，积极抢占外汇市场，探索本外币一体化经营思路，为客户提供更优、更多、更快捷的金融服务，挖掘新的业务增长点，增强市场应变能力和竞争力，以获得更多的社会效益、经济效益、更大的市场份额和承担更小的经营风险。
（四）、坚持以人为本，加强队伍建设
组建农村合作银行，既是对经营管理水平的挑战，也是对农村金融人才数量、质量的挑战，“人存政举，人亡政息”，人才资源是第一资源，提高全体员工政治思想素质、文化素质、业务素质是事关合作银行生死存亡的战略任务。今后几年的人事制度改革思路是：突出抓好吸引人才、培养人才、用好人才三个环节，形成一套“人员能进能了、干部能上能下、收入能高能低”的机制，确立能力取各的竞争理念，以能力建设为核心，激发干部、职工的工作潜能，营造一个人人都作贡献、个个都能成才、有利于人才成长的环境。包容、涵盖和接纳不同性别、不同文化、不同工作背景和不同经历的人才及其看法和观点，建设好管理型、专业型、操作型三支队伍，力争在三年内实现全行人员素质明显提高、人员结构更加合理、人力资源配置更加适合合作银行业务发要求的建设目标。
（五）、重塑企业形象，打造企业文化
以温岭农村合作银行成立为契机，充分利用各种媒体，开展多形式的宣传活动，大张旗鼓地宣传国家政策、农村合作银行的地位和作用、资金实力和改革发展成果，使农村合作银行尽快被公众所认知、认可。
1、对企业形象重新进行定位、设计，确定企业形象建设的新标准、新目标，充分体现温岭精神、温岭特色、合作精神，在延续的基础上做好创新工作，以MI为核心，全面实施CI计划。
2、努力更新干部员工的经营服务理念，打造“温岭农村合作银行”全新的企业形象，用更优服务、更佳的形象赢得更多的客户。
3、树立全行统一的企业价值观和经营理念，进一步深化“团结、求实、创新”企业精神的内涵，让每一位员工都认知、理解、实践企业精神。
4、提高金融服务质量，塑造合作银品牌形象；弘扬的培育团队精神、敬业精神、创新精神、奉献精神、全面增强全作银行的亲和力、凝聚力、创新力和竞争力；为建设具有先进水平的现代金融企业提供强大的精神动力和文化支持。
5、充分发挥群众组织的作用。工会要深入基层，广泛倾听群众意见，代表群众呼声，帮助员工解决后顾之忧，真正为群众办事。工、青、妇要积极组织多形式、健康有益的活动，进一步增强团队的凝聚力和战斗力，使合行队伍始终焕发蓬勃的朝气和旺盛的生命力。
参 考 文 献
1、《中国农村信用合作》,2005.1,黄定国：“构建农信社法人治理结构初探”
2、《浙江金融》，2005.3,顾永忠：“加强农村信用社经营成本控制的思考”
3、《浙江农村合作金融》（报刊），第4期，潘志坚：“农村合作金融法人治理初探”
4、《浙江农村合作金融》（报刊），第3期，朱云峰：“义乌农村合作银行发展初探”
5、《浙江金融》，2005.3,胡济壬：“浅议农村合作银行全面预算管理”
