在现阶段，分理处是国有商业银行管理架构中特有的一个机构层次和组织形态。它作为主要的对外综合营业机构，既是提供服务、展示形象、创立品牌的“门户窗口”，更是角逐同业、抢占市场、创效盈利的“前沿阵地”。鉴于分理处这种独特的战略地位和作用，笔者将其作为国有商业银行组织模式变革研究的“切入点”和“突破口”。文章以工商银行为例，认真分析了目前分理处管理体制中存在的四大问题及成因，进而根据现代商业银行运营要求，提出分理处变革必须把握好的六大要点，并以此为原则设计了国有商业银行分理处改造的四大路径，即：分类考核，打造特色；分档管理，区别对待；分级赋权，收放结合；分批升格，逐步并轨。其中的重点是优化资源配置、培育特色机构、深化干部人事制度改革和理顺各级管理层次的责权利关系，以及实施扁平化改造。
目录
国有商业银行分理处管理体制现状分析及改革取向2
一、当前分理处管理体制中存在的弊端与问题2
二、分理处经营管理体制改革的要略5
三、当前分理处管理体制改革的基本思路7
（一）分类考核，打造特色7
（二）分档管理，区别对待9
（三）分级赋权，收放结合9
（四）分批升格，逐步并轨10
国有商业银行分理处管理体制现状分析及改革取向
与国外现代商业银行和国内新兴股份制商业银行通行的“总、分、支”三级管理体制相比，分理处可谓是国有商业银行管理架构中特有的一个机构层次和组织形态。在现阶段，分理处作为国有商业银行主要对外综合营业机构，不仅是提供服务、展示形象、创立品牌的“门户窗口”，更是角逐同业、抢占市场、创效盈利的“前沿阵地”。因此，其竞争力、影响力和辐射力大小强弱将直接关系到一家行的兴衰存亡。
鉴于分理处的战略地位和重要作用，本文以笔者所在的工商银行为例，通过分析当前工商银行分理处管理体制中存在的问题，研究影响分理处运营效率的原因，根据建设现代商业银行要求，探讨对国有商业银行分理处进行商业化改革的思路，设想“分类考核，打造特色；分档管理，区别对待；分级赋权，收放结合；分批升格，逐步并轨”的方案，并穿插就优化资源配置、培育特色机构、深化干部人事制度和理顺各级管理层次的责权利关系，以及实施扁平化改造等方面提出政策建议。
一、当前分理处管理体制中存在的弊端与问题
（一）无差别的管理模式抑制了分理处的发展动力。在工商银行现行分级管理体制下，对同级机构的管理方式基本趋于一致。以工商银行浙江省分行营业部为例，2003年末全辖有79家分理处，各分理处的个体规模、经营效益、发展能力都参差不齐、悬殊很大。从存款规模看，最大的羊坝头支行体育场路分理处存款日均余额达到29.13亿元，最小的余杭支行乔司分理处仅3964万元；从人均日均存款来看，最多的有 1.54亿元，最少的才626万元；从存款增长率看，最高的是98.72%，最低的为-45.99%；从人均日均增存额来看，最高的达2911万元，最低的为-655万元（见表1）。
表1：2003年浙江省分行营业部分理处存款综合排名前三位与末三位情况一览表
单位：万元
序
号
分
理
处
综合
排名
存款
日均
余额
排
名
人均
日均
存款
排
名
存款
增长
率%
排
名
人均
日均
增存额
排
名
1
前三位
羊坝头支行
体育场路分理处
1
291294
1
15399
1
18.86
56
2443
2
保叔支行
孝丰分理处
2
57618
6
5860
2
98.72
5
2911
1
西湖支行
湖滨分理处
3
87379
2
5637
3
10.78
68
549
26
2
末三位
余杭支行
乔司分理处
77
3964
78
626
76
25.38
43
127
69
余杭支行
经开分理处
78
5660
74
906
72
-16.91
78
-184
77
建德支行
新安江分理处
79
4426
77
770
73
-45.99
79
-655
79
然而，由于历史和现实的原因，目前对分理处主要还是依据其行政级别，将它作为一个低于支行、高于储蓄所的科级单位来对待，而全然不顾各机构之间实力强弱、效益高低、贡献大小等存在较大差异的事实，均实行统一的管理模式。其实，有的分理处无论是整体规模、经营效益和客户资源，还是管理水平、风险控制力和对全行的综合贡献度都不亚于一些小支行特别是县支行，但由于受本身行政级别限制，其获取各项资源的机会、能力和使用各项资源的自主权远远小于这些支行。最明显的一点就是缺乏费用自主权。分理处每花一分钱、每添置一件物品、每组织一次银企联谊活动都得向支行请示审批，影响了其工作动力和积极性的发挥。又如，由于分理处没有人事权和干部聘任权，若要跨部门引进一个人，必须报支行并由支行伺机协调解决，以致分理处不能根据经营需要及时调整充实人员；在选聘干部过程中，当分理处与支行意见相左时，前者也往往只能听命于后者。总之，目前分理处在人、财、物等方面几乎没有任何自主权。事实表明，这种无差别的机构管理模式既割裂了责、权、利之间的内在联系，又违背了约束与激励应平衡对等的原则；既影响了机构的发展壮大，又不利于提高资源的配置效率和促进资源的合理流动与重组。
（二）无差别的绩效考核模糊了分理处的市场定位。目前支行对各分理处的绩效考评体系和考评办法普遍存在“一刀切”的现象，基本上都是参照二级分行或一级分行营业部对支行的一套做法来实施的。因此，从某种程度上也可以说是后者的简单“翻版”，仅仅是一个各项指标总量的分解过程。但事实上，由于各分理处的经营运作受其发展阶段、地域环境、人文积淀和自身品牌及人员素质等多种因素的影响，各项业务发展并不平衡甚至严重失调。有的各项存款高速增长，而信贷市场开拓乏力；有的资产业务突飞猛进，而存款增长相对滞缓；有的储蓄存款一路高歌，而对公存款徘徊不前；有的传统业务不温不火，而中间业务、新兴业务却异军突起……。这就使其工作侧重和效益增长点各不相同。若不正视这一事实，如有的分理处所面临的经营对象主要是社区居民，周边外贸外资客户匮乏，依然一视同仁地给其下达外汇贷款和国际结算业务指标，实乃勉为其难，意义不大。所以要尽快改变这种千篇一律的绩效考核办法，否则不仅会使各分理处在日常经营中对各项业务继续均衡用力，缺乏鲜明的经营定位和明确的主攻方向，最终导致难点弱项起色不大，而优势强项却日衰渐微，更严重的是长此以往将使其丧失扬长避短求生存、趋利避害谋发展的意识和能力。
（三）无差别的经营授权削弱了分理处的对外竞争力。目前分理处的经营权限都是由支行转授的，彼此之间几无差别，即你能办的业务我也能办，你不能办的业务在我同样无能为力。而且从转授权限来看，基本局限于吸收存款、办理结算和以代缴代扣为主的中间业务，以及贷款业务的简单问询等，缺乏作为商业银行综合经营机构所应有的权限，受制过大，张力过小。比如，分理处在拓展业务过程中经常要涉及到信贷事宜，而时下各类贷款甚至连个人消费贷款和房贷、车贷等零售业务的审批权也都集中在支行，暂且不论因此对客户提出的贷款要求不能及时作出答复，就是有些授权范围内的业务如小额存单质押贷款，往往也需要在支行和分理处之间来回奔波审批才能办成。这样，既降低了分理处的营运效率，又使各机构无法按自己的实况和发展思路去拓展本区域的优质项目与优质客户，很多商机就是在权限限制和层层审批中流失的。
（四）无差别的干部级别影响了分理处负责人的积极性。一家大而强的分理处负责人所掌握的资源、创造的效益和管理的人员对支行来说可谓举足轻重。同样，其所肩负的责任、付出的劳动、花费的精力也是与其他同级小机构管理者不可同日而语、相提并论的。然而，按现行干部行政级别序列规定，分理处不论大小、优劣、强弱，其负责人的行政级别都定为科级，并享受该级别的同等待遇（如绩效薪点、通讯费、企业年金和房改购房面积等）。这种机制既不符合市场经济的用人原则，有失公允，更弱化了对分理处负责人的激励与约束，影响了一部分出色的管理者的积极性，甚至为人才流失埋下了“伏笔”与隐患。
二、分理处经营管理体制改革的要略
为克服上述弊端，解决存在问题，加快分理处发展步伐，进而带动全行管理水平和经营效益的提高，必须对现行的分理处管理体制进行综合改革，积极探索和实践新的分理处管理模式。为确保改革的顺利进行，应把握好以下几个方面：
（一）明确改革的总体方向。古人云，凡事预则立，不预则废。能否在变化的过程中把握创新、变革的时机、尺度和方向，有预见性地主动调整自身的经营行为，直接关系到改革的成败。因此，对分理处这一级机构的战略导向、职能定位和经营方向必须有一个全面的认识。
1、分理处的战略导向：“卓越的组织是顾客驱动型的，组织视顾客为最重要的利益相关者，而且成功组织的主要价值观是满足顾客需要”（ Richard L·Daft:组织理论与设计精要）。面对外资银行的挑战和中资银行日趋激烈的竞争，赢得优势的核心是更接近客户、更快的市场反应速度和更为明确的经营目标与重点，分理处应成为全行实现这一使命的先行者和排头兵。 2、分理处的职能定位：分理处的职能定位毫无疑问是经营。所以改革的目的和目标就是使之形成更具市场适应能力的经营子系统，即：充分体现市场营销与结算服务一体化运作，对特定的目标市场具有特别攻击力的经营团队，既能为区域内客户提供全方位的金融服务，又有明确的目标市场定位的经营单位。因为分理处在整个银行组织体系架构中的层级也决定了它应该而且必须具有这样的职能。 3、分理处的经营方向：在我国经济快速发展过程中，居民的收入状况发生了变化，收入差距逐步拉大。就储蓄业务而言，通常的估计是，九十年代中期，20%的人拥有80％的银行存款。而2000年国家统计局城市社会经济调查总队的抽样调查^^文档表明，不足5％的人占有全国居民储蓄存款总额的近一半。因此，无论是5％或20％的比例，只要吸引这部分通常意义上所指的优质、高端客户，就能取得事半功倍的效果。因此，商业银行任何一级机构的客户群都不应当是“兼蓄并收，来者不拒”的，而应该以选定目标市场的客户群作为其主攻方向，形成全面把握所选定目标客户群的特质，且能度身定制地提供全方位服务的专业能力，立足于“做优做精做细”。如果片面追求规模吸纳非目标客户可能会引发潜在的经营风险，特别是在一些业务经营上，必须防止以区域内的劣质客户排斥优质客户的现象发生。但这需要有一个科学的机制加以引导。
（二）实施品牌发展战略。商业银行营业网点作为一级组织机构，直接面向社会、市场和公众，既是银行产品投向市场的风向仪，又是银行倾听市场反应的回音壁；既是银行推介产品的“据点”，又是客户了解银行的“窗口”。实施品牌发展战略就是在网点建设中，不仅要突出工行金融产品品牌，更要突出网点的品牌，将网点特色与区域经济特点相融合，将网点功能与客户需求相融合，将网点定位与社区文化相融合，从而有效树立起网点的品牌优势，使金融服务很快被市场的客户所接受。品牌的创立是一个长时间、无数次优质服务反复叠加的过程，需要通过长期不懈的努力方能形成，但这一品牌战略发展成功后将为银行赢得更多信誉，创造更多的辐射效应。
（三）转变传统的行政等级观念。由于商业银行的根本目的是追求利润，所以对机构评价的首要标准就应该体现效益优先的原则，以利润为中心来评价机构，而不论其本身行政级别的高低。如果某个机构长期亏损或微利就不是一家好的机构，就没有存在的必要，应该考虑市场退出的问题。笔者以为，作为经营资金的金融企业，应按经营资金的业务量大小和效益来确定机构级别，而不能简单地按行政级别来划分机构等级。
（四）着眼增强机构的经营活力。在现行的总分行体制下，商业银行分支机构一般不具有法人资格，只能在授权范围内开展业务。这就要求在不断健全和完善一级法人、多级经营体制的基础上，理顺相互之间的关系，规范各层的职权划分，明确相关的政策、制度界限，保证整个银行系统功能。但在快速发展过程中如果统得过死，就会影响全行整体效能的发挥，甚至出现上下运作不协调。所以要在完善层级风险控制的前提下，进一步完善和健全对分支机构的授权授信制度，即各分支机构经营权限的范围和大小应根据其业务经营水平和能力来决定，而不是简单地按行政级别来授权，如此才能真正增强各级机构的活力和竞争力。
（五）顺应扁平化改造的趋势。美国著名管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构设计的一项最基本的原则就是减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。信息论中的“信息不增原理”表明，层次不仅是信息的“过滤器”，而且每增加一个层次就增加一份时滞，减缓决策过程。随着管理层次的增加，用于管理中的人力和财力就会增多，不符合经济的原则。在当前金融同业竞争日趋激烈的环境下，一家银行若机构层级过多，无疑将导致整体系统功能的削弱，进而直接影响经营效率。从现代商业银行外部组织结构发展趋势来看，分理处可以说是包括工商银行在内的国有商业银行经营管理架构中的一个过渡的组织形态。所以有必要在通过一种制度安排来促使分理处完成现阶段特殊使命的同时，考虑为其设计一个平稳转换或演变的路径。
(六)把握改革的节奏与目的。 首先，要以稳定为前提。在商业银行机构管理体制改革中，必然会引起各方利益调整、工作负荷增大、绩效考核压力倍增等现象，甚至使一部分干部员工面临丢官失位，以致其心理恐慌和行为失范。诸多实践证明，得不到大多数人支持的改革是注定要失败的。为此，务必做好深入细致的思想政治工作与宣传工作，争取广大员工的支持与理解，循序渐进，步步为营，决不能操之过急、贸然推进。否则，必将欲速不达。其次，要以有利于员工的发展为目的。把改革的出发点与落脚点放在为了群众的根本利益上，即对机构网点的改革目的除了提高企业运营效率与经济效益以外，更体现以人为本的理念，更注重人的发展，如提高广大员工的收入水平，延长广大员工的职业生涯，拓展广大员工的发展空间。惟有如此，才能激起广大员工的共鸣，才能得到广大员工的积极配合与踊跃参与，改革也才能取得成功。
三、当前分理处管理体制改革的基本思路
（一）分类考核，打造特色
一个科学合理的绩效考核制度，不仅能正确评价营业机构的经营业绩，实行按绩分配，激励先进，鞭策后进，而且能促使被考核对象根据自身的积淀底蕴、优势特长和客观环境，找准市场定位，确定主攻方向，打造拳头产品，加快发展壮大。因此，对分理处绩效考核应强化对其经营目标的导向和约束。
为此，现阶段对分理处可以推行基本共性目标+特色个性目标的考核办法，以充分体现绩效考核的引导性、差异性和灵活性。其中，基本共性目标可设营运效能（包括利润总额、人均利润、费用利润率）、管理效能（包括差错事故率、客户满意率、团队凝聚力）和综合效能（与对手的抗衡竞争能力、人力资源开发利用能力、创新创造能力）三大类指标体系。而特色个性目标则应因地制宜、因势而变，不一而足。但必须遵循和体现以下三大原则：
1、盈利性原则。商业银行经营的根本目标是追求利润的最大化，盈利能力是商业银行竞争力的综合体现，也是商业银行生存和发展的基础。所以考核指标的设置应突出以利润为中心，其他指标均应服从服务于这个中心。但在具体指标设置时要打破长期以来存款时点达到多少、各类贷款新增多少、中间业务收入完成多少等等条条框框，改变指标过多、过滥、过细的状况，抓住“利润总额和人均利润”这个核心就可以了。至于各分理处在具体营运中是用资产业务利润，还是负债业务盈利，抑或是中间业务收益来完成考核目标的，那就看“八仙过海，各显神通”了。这也是变同一考核为分类考核的要旨与出发点。
2、导向性原则。俗话说，尺有所短，寸有所长。机构内部各项业务失衡状态是客观存在、毋庸讳言的。所以在采取分类考核时，应对每个分理处所处地理位置、周边人文环境、区域经济结构以及客户构成情况等作全面分析，并以此作为设计各机构特色考核指标的依据。如有的分理处以优质系统客户的贷款业务为主，就要着重考核其贷款收益率和资产质量等；有的分理处以住房按揭和汽车消费贷款为主，就要着重考核其市场占比和贷款清收率；有的分理处擅长个人理财，就要着重考核其品牌效应和贵宾客户量；有的分理处国际结算业务和票据业务资源丰富，就应着重考核其手续费收入。最终要通过分类考核，区别对待，促进各分理处扬长避短，发挥优势，集中精力和资源做精做强某一类或几类特色业务，最大限度地创造经营效益，提升发展质量。
3、带动性原则。分类考核是针对各分理处业务发展的特有态势而采取的一种经营推动性策略，但这种推动策略的实施并不意味着对其他业务的忽视和放弃，而是要在做好“门板饭”的前提下，“做强精品，打造亮点”，以强补弱，以强促弱，带动其他业务，最终实现全面发展、整体推进。
（二）分档管理，区别对待
1、建立内部等级制。由于现行国有商业银行分支机构行政等级序列有其产生的历史沿革和存在的客观基础，很难一下“刷新”。所以在一定时间范围内，针对分理处对外难以“换牌”升级的情况，可以采取内部“划分等级、分档管理”的办法来增强其经营活力。内部等级制主要是用来指导内部资源配置和改进管理方式，作为经营授权、费用分配、干部待遇等方面的重要依据，逐步淡化机构行政级别差异，突出内部等级在费用配置、权力配置、干部配置与人员配置等方面的主导作用。
2、等级分类标准与方法。划分分理处等级主要应考虑经营规模和经营绩效两方面因素。经营规模主要看经营收入、存款规模、贷款总量，等等。至于经营绩效指标在前文中已经阐明，不再赘述。为体现“尊重现实、鼓励发展”的指导思想，其中经营规模类指标的权重为40%，经营绩效类指标的权重为60%，两者加权所得分值相加作为划分分理处等级的依据。分理处内部等级应实行动态管理，根据其经营管理状况定期进行评价调整，不搞终身制。评价标准也要“水涨船高”。
3、“上延两级、下递一级”。分理处内部等级可划分为4等。第一等为最高级，视同一级支行；第二等为二级支行；第三等为基准级，即保持现有行政级别不变；第四等为最低级，相当于大型储蓄所。规模大、效益好、管理佳的特大型分理处内部等级最高可达一等，与支行“平起平坐”；而规模小、效益低、管理薄弱的分理处最低可至四等，向储蓄所水平靠齐。这样既考虑了机构等级序列的现实因素（如人民银行的限制、干部行政级别和待遇等等），又突破了传统的行政级别界限。
（三）分级赋权，收放结合
为真正改变对分理处同一化、平均化的管理模式，要在内部等级划分的基础上，对其实行按级赋权、区别管理。对高等级分理处要放权严控，重点扶持，优先发展，扶优扶强；对低等级分理处要收权严管，直至降格，促其发展。
1、经营授权方面。对高等级分理处可根据市场竞争需要和机构市场定位，适当增加经营授权范围和授权额度，建立部分业务审批的“绿色通道”，避免不必要的审批环节，切实提高其经营效率。如对优质客户的低风险业务实行报备制，分理处可在审查清楚、控制风险的前提下“先斩后奏”，直接办理，再向支行报备。但同时要建立严格的监管监控制度，一旦发现问题立即上收权限。而对低等级分理处则应实行收权严管，合理限制其经营权限，尽可能减少资源浪费，降低经营风险。
2、费用自主权方面。主要是指机构对资源配置在总量控制下的自主使用权和对与经营绩效密切挂钩的奖励费用分配权，旨在激发其经营活力，提升其市场竞争力，同时促进全行资源的优化配置。等级越高的机构在这方面自主权越大，反之则越小。
3、干部级别和管理方面。分理处负责人的行政级别应与其所管辖机构的内部等级对称，并享受该行政级别干部的待遇（详见表二）。二等（含）以上机构负责人应按干部管理权限规定，由支行提名申报，上级行组织人事部门负责考察和任免。对重点扶持的分理处可根据业务发展需要适当增加干部职数，以优化结构，加强力量。反之，则应严格控制或减少干部职数。同时，要结合干部制度改革研究制订分理处主任任职资格管理办法，完善和规范对担任分理处主任特别是高等级分理处负责人所应具备的政治素质、资历条件、职业素养、开拓能力等审核办法与选拔任用程序。要让分理处逐步成为支行行长的成长“摇篮”和见习基地。
表2：分理处等级与负责人行政级别划分表
机构等级、干部职级
序 号
机构内部等级
干部行政级别区间
1
一等（一级支行）
正行级--副行级
2
二等（二级支行）
副行级--行助级
3
三等（分理处）
正科级--副科级
4
四等（储蓄所）
副科级--所 级
4、经营考核方面。分行在对各支行下达综合经营计划和专项考核任务时，对高等级分理处可以用“打括号”的形式直接下达，但经营数据和业绩应列入其所在支行。当然，费用指标的下达也可采用这一形式。
5、其它权利方面。对比照支行管理的高等级分理处还应该有一定的用人权和奖惩权。比如，可以自主聘任其所属的储蓄专柜和内设机构（待人民银行批准设立二级支行后）负责人与总会计、客户经理等。同时，对表现差、不适应本岗位工作的在编员工有各种经济、纪律处分权和解除劳动合同建议权；对柜员合同工有直接辞退权，等等。
（四）分批升格，逐步并轨
根据精简高效的原则推行机构扁平化管理，是现代企业的发展趋势和潮流。随着现代信息技术和银行管理控制手段的发展，使得扁平化管理思想得以实现。银行扁平化管理的核心在于压缩管理层次、提高决策效率、节约管理成本、对客户的需求作出快速反应。
目前几乎所有银行都在探索扁平化管理模式。工总行姜建清行长在2002年工作报告中就明确指出“管理幅度偏窄的一、二级分行可对分支机构实行‘直通式管理’”；在2002年末总行“认真学习贯彻党的十六大精神加快工商银行改革发展”研讨会上更是明确指出“通过撤并和升格，将基层营业网点定位于支行级机构”。这也是国有商业银行管理体制改革的方向和主流，不可逆转。至于具体的改革路径，笔者以为可以分“三步走”。第一步将储蓄所全部升格为分理处，取消储蓄所建制；第二步将分理处通过二级支行过渡，作为一级支行的延伸“窗口”。这方面工行上海分行和建行北京分行已经先行一步；第三步将二级支行分期分批升格为一级支行，划归二级分行或省分行营业部直管，分理处由此完成自己的历史使命，最终形成国际商业银行通行的“总、分、支”架构。
总之，要通过改革，使各机构的责、权、利真正挂钩，贡献和收益基本匹配，管理层次和整体效率比较协调。
资 料 来 源
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