一、我国企业内部控制制度建设存在的问题
（一）、案例分析
（二）、内部控制制度本身的局限性
（三）、我国企业内部控制制度建设存在的问题
二、加强我国企业内部控制制度建设的措施
(一)、内部控制与外部控制相结合
(二)、加强我国企业内部控制制度建设的思考
内 容 摘 要
内部控制制度作为企业生产经营活动自我约束和自我调节的内在机制，随着我国企业竞争日益激烈，其管理价值与功能已经得到人们越来越多的关注，建立全面、有效的内部控制是企业提高资源配置利用率，提升企业参与市场竞争综合实力的必由之路。
从巨人集团失败的教训说明我国企业内部控制建设中的存在的问题，从海尔集团成功的经验说明企业内部控制建设的重要性。任何一项管理制度都不是万能的，不是完美无缺的，从内部控制制度本身存在着一些局限性方面分析，如何加强并避免这些局限，是我们内部控制建设中应注意和加以改进的地方。
剖析了我国企业内部控制制度建设目前面临的困难和原因，并对此提出解决措施。一个良好的内部控制能有效制衡股东、经营者、管理者和员工之间的权利与义务，把企业人、财、物有机地结合起来，达到资源的最佳配置，最终实现公司最大价值，因此，建立健全企业内部控制并保持有效运行是企业健康发展的关键。
我国企业内部控制制度建设的思考
2008年5月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和2010 年4月发布的《企业内部控制应用指引第1号-组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》（通常为企业内部控制配套指引）等有关规定的撰写，包括内部控制的应用、评价和审计三部分内容，共同构成了我国企业的内部控制规范体系，标志着我国内部控制制度基本建立。
内部控制是企业管理系统的重要组成部分，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制能够发挥识别并降低企业内部和外部风险，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
我国企业内部控制制度建设的重点有两方面：一是对人的控制的廉政建设体系；二是对资金等进行控制的会计内部控制体系。前者主要是对关键人员的任免，重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务(简称“三重一大”)的程序，岗位绩效的考评等。后者的重点是对各项具体业务流程的控制。两者如能紧密衔接，确实能发挥很好的作用。由于内部控制制度是和企业发展战略、岗位人员、业务流程紧密结合的，不过好的发挥要受很多因素的制约和影响。
一、我国企业内部控制制度建设存在的问题
（一）案例分析
下面通过两个典型案例——巨人集团失败的教训和海尔集团成功的经验来探讨我国企业内部控制存在的问题。
1、巨人集团案例
巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人同时具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。
总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。
2、青岛海尔集团案例
在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了28年的奋斗，到2011年海尔集团实现全球营业额超过1509亿元人民币。目前，海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔是中国家电行业五大产品都通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。
首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。
其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。
第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到 “市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。
通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。
（二）内部控制制度本身的局限性
就像任何一项管理制度一样，内部控制并不是万能的，不是完美无缺的。无论在实践中，还是在理论上，内部控制制度都存在一些局限性。在实际工作中，即使内部控制制度十分健全，但往往还是不能保证会计^^文档的绝对正确和资金财产的绝对安全。内部控制制度的局限性主要表现在以下几方面：
1、内部控制制度是建立在不相容业务分工的基础上，这里隐含一个前提条件，员工之间不会发生同谋勾结的现象，如果两个或两个以上的员工串通勾结或发生集体作弊情况时，内部控制制度就会失去效用。
2、主管人员的法律、政治意识和业务素质。主管人员，特别是企业最高管理者，如果没有较高的法律意识和较好的政治素质与职业道德，就可能蓄意滥用职权，违法乱纪，从而使内部控制制度失去作用。
3、行使控制人员的素质。内部控制制度的效果与行使控制人员的素质密切相关。如果人员安排不当，不完全按质量要求完成任务，那么内部控制也完全失去效用。
4、经济的不断发展。经济不断地发展，管理也在不断改进，今天有效的控制制度明天不一定有效，这是由于科学技术的日新月异。如果内部控制制度的发展与科学技术的发展不能同步，那么内部控制制度也会失去效用。内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。内部控制是针对按特定的经营环境、业务性质设计的，内部控制的改变往往滞后于经营环境和业务性质的变化，当经营环境和业务性质发生重大变化后，旧的内部控制可能不再适用，相关的内部控制要么被削弱，要么已失效。
5、内部控制制度的设置受到客观条件的制约。设置内部控制制度要受到成本效益原则的约束。例如，不能为300元的物资专门配备保管人员而花费更大的工资费用。又例如，在大中型企业和整个生产和管理环节分工较细，有利于设置健全的内部控制制度，而在那些小型企事业单位，由于不可能进行明细的、细致的分工，所以也就很难建立、健全内部控制制度。
6、即是是设计完整的内部控制，也可能因执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效。内部控制无论怎样设计，最终还得靠人去执行，而执行中人对难免会犯错误。
7、内部控制可能会因执行人员的滥用职权或收屈从于外部压力而失效。如高级人员可能置内部控制规章于不顾，将自己的行为凌驾于内部控制之上。
8、内部控制一般仅对常规业务活动而设计，对于特殊的、非常规的业务活动可能不适用。
(三)我国企业内部控制制度建设存在的问题。
许多企业内部控制比较薄弱．内控功效表现紊乱、机制失衡，从而引发的经济犯罪和经营失误屡见不鲜。主要表现在以下方面：
1、对内部控制规范理解不深刻，执行不得力
尽管我国引入内部控制理论框架并付诸实施已有多年，但是大部分企业的各级管理层和员工基本认为企业让我做什么我就做什么，不能真正认识内部控制对企业的重要性。对内部控制只注重制度建设而不重视制度执行，管理者及员工普遍认为内部控制制度就是企业用以防止发生错误和舞弊、或者是用以应付有关部门及主管单位检查而制定的各项规章制度，是企业的内部牵制制度和管理制度，往往认为完成有关部门或主管单位所要求的内部控制制度制定工作，就是实施了企业内部控制，缺乏对内部控制实际执行效果的考核与评价。
2、缺乏全员参与意识
多数企业的员工认为企业内部控制是各级管理层、财务部门和内审部门的事儿，缺乏全员参与意识。通常，企业的内部控制建设由财务部门牵头组织，审计部门根据企业内控实施情况由组织开展。一些部门认为执行内部控制就是按流程控制的相关规定后续“补齐”相应的手续，认为自己只是在配合财务部门和审计部门做事，内部控制失效，没有起到真正的控制作用因此，最后导致一些普通员工对企业的内控工作表现为消极应付，走走过场。
3、不注重成本效益分析
内部控制制度并非越多越细越有效，一方面受成本限制，另一方面要看是否有利于公司治理。由于行业内部制度建立较早且各项管理流程比较严谨所以往往可能会出现忽视成本效益的问题。任何控制活动都是需要成本的，比如所有不相容岗位必须严格分离、以及所有业务均纳入预算等必定会牵涉到人力、物力、财力的投入以及这些投入造成的机会成本。但对于有些业务，比如对采购的严格控制，虽然管理成本较高，但能保证采购到价廉质优的通信设备，降低了采购成本以及员工的舞弊风险，是十分必要的控制措施。
4、会计信息失真 会计处理缺乏一贯性、完整性。近年来，特别是中小企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。如常规性的印单(票)分管制度、重要空自凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。
二、加强我国企业内部控制制度建设的措施
(一)内部控制与外部控制相结合
内部控制的局限性，管理者可以借助除了健全的内部控制制度之外的其他措施，以此来保护企业免受舞弊的损失。
聘请注册会计师从事定期的审计。注册会计师不仅可以评价企业的内部控制的强弱、评估控制风险，而且可以帮助企业找出内部控制的薄弱环节，提出改进的意见。
投保适当金额的职工忠诚保证保险。忠诚保证保险是保险的一种形式，保险公司对被保证职工因从事偷窃或贪污行为而致使企业所发生的损失，担负一定限度的赔偿责任。大多数美国企业对经营现金或其他流动性资产的职工均要求投保忠诚保证金保险。
(二)、加强我国企业内部控制制度建设的思考
针对我国企业内部控制制度建设存在的一些困难，结合在企业中的实践，提出以下一些设想：
1、加强内部控制意识，增强风险防范
应加强各级管理层的内部控制意识，做好各部门的内部控制工作，制定完善的内部控制制度，并明确各单位的内控职责，为企业员工树立模范带头作用。加强各级管理层的风险防范意识，高度重视企业的内部控制，树立依法、诚信的经营理念。企业还应强化全体员工的内控意识加强员工的职业道德，规范员工的行为，使他们从思想上认识到内部控制对企业的重要性。
2、改善法人治理结构，优化内部控制环境
企业的健康运行和企业目标的实现，以及内部控制体系的建立与完善在很大程度上受到法人治理结构的影响。在两权分离的情况下，有效的法人治理结构有助于克服经营管理层的机会主义，是内部控制制度的组织保障，为企业内部监督提供良好的内部环境。因此应从完善法人治理结构入手，增强内部审计部门的独立性，充分发挥其监督评价职能完善企业内部制衡机制和内部激励机制。加强对企业高管人员的培训，增强对企业员工的职业道德的建设，以保证企业内部控制制度的顺利实施。
3、深入研究风险管理，建立风险管理型内部控制
内部控制主要通过建立完善管理规章制度从而达到规避风险的目的。而企业风险管理侧重发展战略选择层面和市场交易层面，主要通过市场化的自由竞争或风险管理工具规避风险。通信企业应以风险为切入点实施内部控制，运用风险管理工具，对于可能影响公司效益的业务层面的环节等建立全面的风险管理流程，进行风险提示和风险评估，通过风险管理，在原有内部控制基础上进一步提升企业在新经济背景的复杂环境下全面抗风险的能力。
4、关注过程控制 ，建立健全全面风险管理
企业由于所在行业的特殊性，生产过程也就就是销售过程，所以在经营管理活动中任何一个环节出现漏洞都会对经营成果和财务报告产生直接的影响。因此，内控管理要强调过程控制，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，进行风险的收集、分析、评估和应对，建立健全全面风险管理体系。
（五）以技术为支撑。人们的决策都是建立在信息的基础上的，在掌握同样多的信息的情况下，比较能得出一致的结论，采取一致的行动。这是信息化所能发挥的一个作用，信息化所能发挥的更重要的作用是能显著提高重复性劳动的工作效率。信息化的第三个作用是能明确划分各个岗位的工作权限，固化管理流程，从而提高制度的执行力。信息化的第四个作用是对工作过程的记录能够较完整的予以保留，用于分析反馈。所以，在企业管理中使用优秀的ERP系统，能减少员工工作的随意性，减少工作差错。
通过以上措施，虽然能够减少企业内舞弊所造成的一些损失，但内部控制的其他问题却还是存在的，这就要求管理者在具体实施内部控制时特别关注这些可能出现的问题，防患于未然。
参 考 文 献
1、张国康，《内部控制制度》，立信会计出版社，2002年12月
2、朱荣恩，《内部控制评价》，中国时代经济出版社，2002年9月
3、李三喜，《企业内部控制基本规范配盘课件》，中国时代经济出版社，2011年3月
4、李连华，《内部控制理论结构：控制效率的思想基础与政策建议》，厦门大学出版社，2007年9月
5、张文贤、孙琳，《内部控制会计制度设计》，立信会计出版社，2004年5月
