我国家族企业财务管理中出现的问题
企业管理方式落后和管理观念落后
财务管理人员管理水平偏低
财务审批制度过于复杂
家族企业融资困难，资金不足
加强我国家族企业财务管理的策略
转变管理模式，引进现代化财务管理理念
积极引进高素质财务人员，提高会计人员的素养
建立合理的财务审批制度
注意拓宽企业融资渠道
家族企业财务管理基本理论
投资融资管理
审计监督机制
资本控制机制和激励约束机制
现有家族企业财务管理模式评析
集权式财务管理模式
分权式财务管理模式
集成化财务管理模式的构建
（一）集成化财务管理模式的构建及构建原因
（二）集权化财务管理模式的特点及优点
集成化财务管理模式的可行性及存在缺陷
结语
内 容 摘 要
自企业诞生之日起，家族企业就是一种重要的企业形态。至今为止，家族企业在社会发展中始终扮演着重要角色。家族企业作为一种经济组织形式源远流长，经久不衰。在历史各个阶段中，家族企业都获得了迅猛的发展。财务管理作为现代家族企业制度管理的一个子系统，具有综合性的功能。在市场经济条件下，家族企业的兴衰成败很大程度上在于管理，财务管理是其中关键一环。
目前，我国家族企业财务管理模式仍处在有待完善的阶段。国外的先进理论在我国家族企业中的应用过程中还存在一些问题，需要结合我国家族企业的具体情况进行调整和改善。因此，建立一套适合新环境下家族企业发展的财务管理模式就非常重要。
家族企业的财务管理模式探析
改革开放以来，中国的经济形势朝向多元化的方向发展，经济结构也随之发生相应改变，我国家族式企业就是在这样的背景下兴起和发展起来的，家族企业对中国经济的发展具有重要作用，因此研究其管理模式尤其是财务管理模式对于我们能更深层次的认识家族企业具有重要意义。
随着世界经济发展的一体化趋势加强，家族企业面临着经济全球化所带来的竞争压力也随之增加，一些历史悠久的家族企业在企业扩张和转型中出现严重危及，持续健康地扩张发展便成为了家族企业的不断追求目标。作为家族企业最关注的财务管理在很大程度上决定着企业的兴衰成败。
一、我国家族企业财务管理中出现的问题
（一）企业管理方式落后和管理观念落后
在家族企业管理模式中，公司的投资人是企业的经理人承担着企业的管理权与所有权，这样的管理模式导致家族企业管理问题的突出、管理方式的不规范及管理结构混乱。管理模式缺乏民主性与科学性易导致决策的失误。另外，家族企业的财务管理观念落后，管理机制不健全，最终导致家族企业关注切身利益和短期利益，忽略了企业长期发展，将会不利于家族企业的发展，难以最大限度的发挥企业价值最大化的财务目标。
（二）财务管理人员管理水平偏低
一方面，家族企业选择财务人员时首先考虑家族人员的就业问题，所以他们先从以血缘关系为纽带的家族内部人员进行选拔，这类人员缺乏系统专业的财务培训，不具备上岗资格从而导致家族企业财务总体水平低下、财务管理模式落后，最终无法实现企业财务管理的目标。另一方面，家族企业裙带关系严重，制约了高素质人才的引进。除此之外，家族内部人员相互偏袒，能力与工资难以匹配，导致外来员工的工作积极性偏低。
（三）财务审批制度过于复杂
家族企业的决策权掌握在企业创始人手中，做出决策前无需经过财务人员的进行专业分析与判断，所以企业主要决策如投资、融资、收购等决策都是由创始人说了算，主要是有核心人物进行决定，导致了风险系数高，面对财务审批时为减少麻烦甚至少报或者不报，导致财务系统不完善。而财务主管与基层员工沟通少，在财务审核中容易主观判断财务问题，最终导致财务审核更加盲目。
（四）家族企业融资困难，资金不足
融资、筹资对于我国大多数中小企业来说是一头巨大的拦路虎，这成为了制约家族企业长期持续发展的重要问题。一方面，家族企业对资本占有强烈，拒绝外来资本大量进入，集资渠道过窄。另一方面，银行对中小企业贷款审核要求高，降低了银行贷款的成功率。最终导致中小型家族企业获得银行贷款相对比较少。
二、加强我国家族企业财务管理的策略
（一）转变管理模式，引进现代化财务管理理念
在家族企业财务管理中要建立合理的股权结构、以吸收更多的社会资本与流动产权。首先要确保家族内部产权清晰和家族企业的绝对控股权，在此基础上，将企业部分产权与控制权以激励的形式下放给核心员工和有重大贡献的员工，必要情况下股份激励机制也是不错的选择。另外还需要职业经理人或者其他高层管理者都能够以个人业绩来决定他们的报酬，避免拿死工资而不做实事的情况。同时还需要建立合理的员工内部晋升制度以及合理的奖罚考核制度，提高员工积极性。
（二）积极引进高素质财务人员，提高会计人员的素养
家族企业需要建立合理的薪酬制度，吸引更多的高素质人才，将优秀人才招聘到企业中，同时注重任人唯贤，竞争上岗。聘请财务人员时需要具备重视财务预算，善于资金管理，能够从财务数字变化分析出经济发展的具体情况，并且能发现本质问题，对问题进行具体分析，提出有效解决方案，改善企业的经营管理，充分发挥出会计人员对企业财务管理及长期可持续性发展的正面作用。此外，还需要聘请专家或专业教师定期或者不定期的对财务人员进行培训，提高他们的专业能力，实时更新财务知识，时刻关注会计政策的变更，从而提高财务人员的专业素养。
（三）建立合理的财务审批制度
家族企业需要注重放宽财务审批制度，加强监管的同时要注重对员工的信任，让员工明确企业财务管理责任制度，让每个员工都能够严格遵守规章制度，将财务问题与财务责任明确到个人。此外，还要完善财务管理的制约与监督机制，家族企业在给予信任的同时还需要放宽财务审批权限，既能够提高工作效率，明确企业权责，进一步促进企业规范化，最终避免由于个人决策导致的重大失误。
（四）注意拓宽企业融资渠道
一方面，家族企业从自身发展实际出发，提高自身的管理水平，聘用职业经理人加強对公司管理。另一方面，家族企业应该建立合理的诚信体系，树立诚信形象，提高银行信贷的额度，降低银行对中小企业的不信任。除此之外，家族企业注意在明确产权的基础上，加强与其他企业的合作、扩宽企业发展渠道，多元化发展。另外，还可以将股权奖励给具有优秀的员工或者鼓励员工积极入股，最终调动员工的积极性。
三、家族企业财务管理内容
（一）投资融资管理
按照系统管理的观点，投资管理机制可分为事先管理、事中管理和事后管理，三部分管理相互衔接、相互配合形成科学的投资管理结构。投资管理的事前管理是指财务管理不仅要贯穿拟定投资方案、投资预算方案、方案的可行性论证、评价比较方案、做出抉择各个环节，而且必须根据项目的性质、投资额的大小，使董事、股东与有关环节的活动，并经董事会、股东代表大会相应程序，形成制度，由监事会监督实施，把治理隐患消灭在萌芽状态。投资决策中的事中管理是指在投资方案实施过程中，股东代表、董事会代表、债权人和监事会有权检查投资到位情况，有权向董事会提出建议和意见，通过董事会监事会要求经理层予以纠正。投资决策的事后财务管理是指董事会、监事会和股东代表有权参与投资决算审计全过程，发现问题向董事会报告，以便做出处理。
家族企业的融资决策是其财务决策的一项重要内容，加强融资管理即建立有效的制衡机制，对家族企业的融资方式、融资成本、融资结构、融资全过程及其有关问题的决策进行监督、控制和制衡，对改进财务管理及企业治理有着重要作用。
融资的事先管理是指要建立一套拟定融资方案、融资预算方案、方案的可行性论证、比较论证方案、方案的抉择治理机制，使股东代表、现有债权人代表、董事会及审计专门委员会、高级经理层和财务经理共同参与，在责任权利方面搞好分工，相互制衡，选择融资渠道、融资方式、预测融资成本、融资结构以及未来的股本结构，预测融资后对企业治理和企业价值的影响等等，并提交董事会决策。这是融资管理的关键环节，能否搞好融资事前管理关系到能否优化企业股权结构，能否引进并大力发展机构投资者。
融资的事中管理是指建立一种实施落实融资方案的监督机制，有董事会审计专门委员会、监事会人员负责。监督高级经理人、财务总监和财务经理对融资方案的落实情况。防止融资成本和融资风险的提高，防止融资期限的拖延，保证董事会的融资决策方案不折不扣地贯彻落实。
融资的事后管理是指建立一种监督制衡机制，由各财务管理人员参加，监督保证所融资的资金专款专用，按照融资后形成的股权结构和资本结构开展企业治理和财务管理，强化银行的债权约束，建立有力的偿债机制，保障利益相关者利益不受侵害。
（二）审计监督机制
家族企业财务管理结构中审计监督机制是为维护股东和其他利害相关者利益，围绕资本和收益问题在股东、董事会、高级经理层之间建立一整套制度约束体系。健全和开展审计监督，对于维护利害相关者利益，提高家族企业信用，改善经营管理，加强内部控制，提高经营绩效有着重要现实意义。
按照我国家族企业管理特点，家族企业财务管理审计监督机制应该包括三个层面,即股东层面的审计监督，董事会层面的审计监督和高级经理层层面的审计监督。三个层面各有分工，相互制衡，相互协作，共同维护家族企业财务管理秩序。
股东层面的审计监督是指以股东、政府、机构投资者以及主要债权人等利害相关者为主体，对董事会和高级经理层的审计监督。股东作为企业的所有者有权委托或授权监事会或聘请独立的审计机构对董事会和高级经理层做出的财务决策和财务行为进行监督。在这个层面上，审计监督的重点对董事会开展绩效审计、战略审计等。并对监事会责任履行情况及其效率效果做出评价。
董事会层面的审计监督是董事会对高级经理层履行财务责任所要进行的审计。董事会可以建立专门的审计委员会来履行董事会层面的审计监督职责，可以独立审计机构对高级经理层代理责任进行审计。这个层面上的审计监督主要是对高级经理层开展财务审计、效绩审计、管理审计等。
高级经理层面的审计监督是由家族企业的高级经理层对自己所进行的审计监督。其可以授权企业内部审计机构履行其审计监督职责，也可以委托独立审计机构开展审计监督工作。这一层面上的审计监督主要是对企业开展财务审计、绩效审计、管理审计、内部控制审计等。
（三）资本控制机制和激励约束机制
家族企业其实质是一种契约关系和层级结构，而契约关系的核心是资本关系。家族企业的资本控制是由股权投资引起的，由控股企业实施的一种控制。它不仅包括企业为实现财务管理目标达到经济增加值最大化统驭各隶属部门财务和经营决策的实施，也包括从事的管理活动和控制手段。我们把这些措施、管理活动及控制手段有机联系起来，并形成制度体系，就叫做资本控制机制。
在家族企业中，机会主义和偷懒行为的存在，威胁着利害相关者的利益，也会影响着家族企业分层财务决策机制的正常运行，由此必须建立激励约束机制。激励与约束机制包括两方面:建立健全的企业分层制度激励机制，形成股东、董事会对高级经理层相互结合的激励机制体系；建立相应的监督约束机制，形成利害相关者、董事会、高级经理层相互联系在一起的监督约束体系。
四、现有家族企业财务管理模式评析
（一）集权式财务管理模式
集权式财务管理模式所有战略的决策与经营控制权都集中在少数几个家族成员中，这种模式下的高层管理人员拥有全部的财务决策权，对企业各部门进行高度集权下的统一规划和管理。各级下属部门没有财务决策权，拥有的只是负责家族人员高层所计划的内容的具体实施。
集权式财务管理模式其特点是：企业内部的各项决策均由家族高层制定和部署，企业内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本和风险损失，同时也可以充分利用家族的人才、智力、信息资源，达到机构健全，内部控制制度完善，使决策统一化、制度化。这一模式主要用于家族企业初建期，且规模不大，或是下属部门管理效能较差的情况。
在我国，很多家族企业并不是通过市场形成的，而是通过行政命令组成的，是一种行政性的集权。这种集权式的财务管理模式不能适应资本结构多元化、经营多元化的企业发展需要。很容易造成企业一统就死，一死就放，一放就散，一散就乱，一乱就抓，一抓就紧，一紧就死的恶性循环。主要表现为：第一，管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财务管理只具有“管”字的单一职能，财权与行政事务权混淆，导致无法按照经济规则有效地进行管理，严重损害了企业利益。第二，财务决策权过于集中于少数几个家族成员中，一旦决策失误将造成巨大损失，但由于财务管理滞后，在责任追究上难以做到责任到人，决策失误却没有确定的责任人为之承担相应责任，从而极易因决策失误导致企业利益受损，此外，过于集中的决策权容易挫伤成员经营者的积极性，不利于个成员的创造性和积极性的发挥。第三，领导者财务观点模糊不清，将财务管理类比为会计管理，容易损害家族企业的理财自主权。
（二）分权式财务管理模式
分权式财务管理模式是指决策权分散于下属各个经营部门，家族高级管理层成起控股公司的作用。在这种模式下，各下属部门和高级管理层相当于母子关系，相对独立。上层不干预下层的生产经营和财务活动，只是对下属完成受托责任的情况进行考核评价。其主要特征为：在财权设置、资本融入及投入和运用、财务收支、费用开支、财务人员选聘和解聘、工资福利和奖金方面有着充分的决定权，并根据市场环境和企业自身情况拥有更大的财务决策权；在管理上，家族企业高级管理层人员不采用指令性计划方式来干预下层部门的经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励各部署积极参与竞争市场份额的活动；在利益上，往往把利益更倾向于下层，以增强其实力。
分权式财务管理是和集权式财务管理相应出现的一种模式，它主要是为了弥补集权式的失效而产生的，它有这样几个优点:能够快速地对外界环境做出反应，下层部门成员灵活性强，一旦某一项目出现决策性失误不会影响整个企业的利益；分散了整个家族企业的融资风险，下层部门成员自行筹措资金，自行承担融资成本，具有独立的返还信贷能力；有利于培养下层部门人员资金成本和风险意识，使之更谨慎地分配使用资金；实行分权式管理各个下层部门人员有着充分的积极性，决策快速灵活，抓住商业机会，增加创利机会。
目前，对于我国大多数家族企业来说，一般处于初建期，但其中一部分却选择了分权式财务管理模式。究其原因在于它们大多是由行政命令而强制捆绑在一起的形式组建的，企业组织形式是松散的，它对部门成员缺乏应有的控制力。在这种情况下，只能无奈地选择了分权式，这就使得组建家族企业所希望获得的财务协同效应不能得以有效实现，其主要表现为：第一，企业内部财务目标不协调。在分权情况下，各下层部门成员在具体行为过程中，很可能追求自己的财务目标，如产值最大化、销售额最大化等等，下层部门成员目标不一致将在很大程度上制约企业财务目标的实现。第二，各下层部门成员资源调动受到一定制约。由于各下层部门成员有着较强的自主经营权，高级管理层财务权利的行使将受到一定影响，对不同部门间的资源调动将受到制约，不利于资源优化配置。第三，过度分权，增加企业生产过程中的矛盾与不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成企业实力和竞争力下降。
五、集成化财务管理模式的构建
（一）集成化财务管理模式的构建及构建原因
集成化财务管理模式可以定义为：利用计算机网络技术，进行财务管理信息的及时收集和处理，将财务管理与业务流程管理集成起来，在物流、资金流、信息流协调融合的基础上，达到提高企业的生产效率、经营效益、整体柔性、应变能力、降低库存等目的，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求的一种新型财务管理模式。集成化财务管理模式是将集成管理的理念运用在企业集团的财务管理工作中，它强调是财务体系的整体优化和资源优化配置。具体包括两方面：一是系统化，即企业的筹资投资股利分配等活动形成的财务管理的有机整体，并与家族企业生产经营活动通过财务关系紧密联系，构成具有一定规则的家族企业集团的财务管理体系。二是知识化，即通过财务管理集成化处理，将员工所拥有的创造性思维和知识、经验、技能相结合，以发挥各个员工知识优势，充分体现资源优化配置。
近年来，我国多数家族企业倾向于采用集成化财务管理模式。产生这一原因是多方面的，其中最重要一点，很多家族企业是以行政力量组建而成的。发展历史较短的家族企业，加强企业凝聚力的愿望较强。但是市场竞争环境正在迅速变化，与此相适应的是企业组织机构的扁平化正成为现代企业管理的重要发展趋势，而扁平化核心是分权。在这种集权分权选择混乱的情况下，集成化财务管理模式为集权分权的困惑打开了一条道路。它可以根据动态的财务信息，及时做出财务安排，进行全企业的在线管理，充分发挥了家族企业的整体优势。
（二）集权化财务管理模式的特点及优点
由于集成化财务管理模式基于两个重要前提条件：一是企业组织机构的规范和扁平化。不管集权和分权程度如何，规范的企业产权结构和治理结构必须建立，否则集成化财务管理就失去了存在的基础。二是计算机网络技术的发展运用。这是让集成化财务管理能够让财务管理流程和业务流程集成起来的手段和工具。这样一来与传统的财务管理模式相比集成化财务管理特点在于:远程管理、全程管理、在线管理、灵活管理和集中与协同的特点。
集成化财务管理模式与其他三种模式相比，有其独特的优点，具体表现为：第一，强调财务体系的整体优化和企业资源的优化配置。集成化财务管理通过网络，在信息流、资金流和物流相互融合的基础上，强调财务系统优化和整体资源优化配置，强调企业的一体化运作，这样可以充分发挥家族企业的整体优势，提高核心竞争力。第二，动态调整企业财务管理方式。集成化财务管理绕开集权分权的争论，不拘于某种特定的集权分权，根据市场竞争环境动态地调整企业各层次的权利分配和财务控制方式。第三，有利于节约组织成本。集成化财务管理方式主要利用网络技术，进行及时的信息收集和处理，各种财务活动通过互联网运行，它会削减大量财务组织，这样一来可以节约组织成本。
集成化财务管理模式除了以上几个主要优点外，还在整体柔性、应变能力等方面强于集权式、分权式和相融性财务管理模式。正是由于集成化财务管理可以参与生产经营全过程的管理，并且运用网络技术进行在线管理，可以充分发挥家族企业的整体优势，所以提出并构建集成化财务管理模式是为了适应家族企业更好的发展需要。
（三）集成化财务管理模式的可行性及存在缺陷
实现集成化财务管理，应当根据企业本身情况循序渐进稳步实施。一般包括五个步骤:在董事会和家族高层管理中形成对集成化的认可；财务信息的实时收集;财务信息系统的完整运行；财务管理与业务管理的集成；针对经济附加值（EVA）最大化的财务目标，对集成化财务管理进行评价。
由于集成化财务管理选择并贯以实现的目标是实现EVA最大化，所以必须根据这个财务管理目标，对集成化财务管理工作的结果进行评价，分析它的各项财务指标以及最终经营结果是否符合EVA最大化，并根据评价结果，找出不足，并在实际中不断加以纠正，使集成化财务管理模式更加完善，更加运行有效。
在一般财务状况分析中，人们着重分析企业的三种能力：盈利能力、偿债能力、运营能力。对这些能力分析通常采用一系列财务指标来实现，例如：盈利能力指标有销售利润率、总资产报酬率、资本收益率等，偿债能力有流动比率、速动比率、资本收益率等，运营能力指标有存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率等。
六、结语
现代企业管理制度是家族企业发展的必然趋势与目标，家族企业虽然有着先天的缺陷与不足，却也存在着财务管理灵活等特点，创新企业管理模式，端正企业管理态度，取长补短，方能使得家族企业立足于市场经济并蓬勃发展。如果家族企业的先天缺陷明显，而财务管理又无序必然会让家族企业陷入困境，不利于企业的发展家族企业的财务管理应当与时代发展同步，提高财务管理水平。
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