一、家族企业现状…………………………………………………………………3
（一）家族企业的定义……………………………………………………………3
（二）家族企业的特点……………………………………………………………4
（三）我国家族企业的发展现状……………………………………………………4
二、浅析我国家族企业财务管理现状………………………………………………5
（一）财务管理对企业的重要性 …………………………………………………5
（二）家族企业财务管理的不当之处………………………………………………5
1、既是投资者又是管理者，弊端凸显………………………………………5
2、家族成员不具备财务管理能力………………………………………………6
3、缺乏财务审计监督机制………………………………………………………6
4、风险规避能力弱………………………………………………………………6
三、关于家族企业财务管理的相关建议……………………………………………8
（一）明晰家族企业产权和规范企业组织架构……………………………………8
1、明晰家族企业产权……………………………………………………………8
2、规范企业组织架构……………………………………………………………8
（二）健全并落实财务管理制度……………………………………………………9
1、健全科学的财务管理制度……………………………………………………9
2、提高财务管理人员业务能力…………………………………………………9
3、建设财务管理监督机制………………………………………………………9
（三）拓宽融资路径…………………………………………………………………10
四、结语………………………………………………………………………………10
内 容 摘 要
改革开放40周年以来，我国国民经济得到飞速发展，民营企业也相应成长并成为国民经济的重要组成部分，而且也是最具活力的主体之一。在我国众多民营企业中，大多数为家族式企业；随着家族企业规模的扩张和经营的多样化对于促进经济发展和人民就业等方面起到重要作用。然而随着现代企业理念的不断更迭，在激烈的市场竞争中家族企业的某些管理缺陷渐渐暴露，成为制约其进一步发展的瓶颈。在家族企业消亡更迭迅速的时代，家族企业有着巨大的生存挑战，提高家族企业财务管理的水平对于家族企业经济的发展有着十分重要的意义。本文简单分析了家族企业在财务管理方面的不足，并提出了解决家族式企业财务管理问题的相应意见。
浅析家族企业财务管理现状及相应建议
据不完全统计全球约有七成的企业是家族企业，其中世界500强中有近四成是典型的家族企业，美国的家族企业雇佣了全美60％的就业者，创造了整个国家GDP总值的一半。^^文档显示，至2013年7月底，我国共有2470家A股上市公司，其中1431家为民营企业，占总数的57.94%；而民营企业又分为家族企业和非家族企业，据统计民营上市的家族企业共有711家，占比达到49.7%。虽然家族企业的数量巨大，但是家族企业的“寿命”却长短不一，其持续经营能力正受到严峻挑战。全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中只有30%能够生存到第二代，仅有10%能“活”过第三代，真正应了“富不过三代”那句老话。据调查，经济发达国家的家族企业平均生命周期可达二十五至四十年，而我国家族企业的平均生命周期却不到三十年，且在平均经营二十四年后大部分都会面临消亡。
随着市场经济体制改革的不断深入，民营企业数量不断增加，逐渐成为非公有制经济的主体力量。伴随着国民经济的崛起，民营企业的主要部分家族企业也遭受着越来越严重的财务危机的威胁。近年来，太阳神、大连实德、海鑫钢铁、东方造船集团、太子奶、俏江南等大型优秀企业的相继破产或被并购，引起了人们对民营企业生存状况和财务问题的高度关注。目前，我们国家的经济发展水平仍欠发达，就业压力较大，发展以家族式企业为主导的民营经济，对于缓解就业压力，提高国民生活水平，都具有极其重要的现实意义。因此，如何在我国深化经济体制改革和社会主义市场经济发展的大环境下，实现家族企业的可持续发展，是一件非常值得研究与探讨的事。
一、家族企业现状
（一）家族企业的定义
对于家族企业，目前并无公认的定义，我国学者孙治本认为是否拥有企业的经营权是家族式企业最本质的特征，当一个或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌控一个企业的经营权时，这个企业就是家族式企业。哈佛大学唐纳利教授认为家族企业是指同一家族至少有两代参与这个企业的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使企业的发展和家族利益与目标有着相互影响的关系。此观点不仅强调了家族企业的经济特征即家族所有和家族控制，而且强调了其社会特征即家族企业与家族自身发展之间的相互影响关系，是一个比较全面的家族企业定义。
从各种中外学者的说法中对于家族企业定义基本核心是一致的：家族企业是一个家族拥有并控制的企业，其基本特征可总结为三点：一是家族成员拥有企业全部或部分的财产所有权，家庭与企业在财产分割之间没有清楚的界限，这是家族企业最为突出的特点。二是家族成员掌握着公司最为重要的管理权，实际控制企业运行，主要管理权包括：人事管理权、财务管理权和市场控制权。三是企业运行与家族生活之间有着密切的联系；家族企业的运行情况和发展规划，对于家族成员的情绪、生活，甚至家族关系都会产生直接影响。
（二）家族企业的特点
随着企业经营管理深入，有不少家族企业引入了现代化的管理模式，但其内部管理依然没有摆脱“家长制”的管理模式，表现为以下两个特点：
其一，身份的高度重叠。我国绝大部分家族企业的决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一，即：董事长兼总经理。企业的股权主要集中于家族成员中，企业资产与家族财产之间没有严格的区分，有着“企业即家，家即企业”的显著特征。
其二，重要职务由家族成员担任。家族企业的组织架构是以企业创始人为集权核心，围绕这一权力核心生成一个密切的管理层，再以这个管理层为重心形成一个更大范围的亲友圈，因而外聘的职业经理人比例很低。
（三）我国家族企业的发展现状
经过改革开放后三十多年的发展，家族企业为中国的经济发展和社会稳定做出了突出的贡献，在产值、财富、就业、出口创汇等方面都表现良好，作为国民经济的一支重要力量，家族企业的发展在维持社会安定、繁荣市场经济、推动社会技术进步、提供就业机会及拉动民间投资等方面发挥的作用愈来愈大。^^文档显示 到2010年底，私营企业户数已经达到845.5万户，吸收就业人数9417.6万人，并且每年以极高的速率在持续增加。分析国家统计年鉴的数据，在企业数量、产值、利润总额等方面以家族企业为主体的私营企业的发展都明显快于行业企业的整体发展状况。目前，我国家族企业的产业主要分布在制造业、餐饮业、建筑业和农业等方面。
我国家族式企业筹资主体基本是由具有血缘或亲缘关系的人员组成，一般采取私人业主制、合伙制、有限责任公司制等三种形式。近年来，私营经济在企业经营领域方面有着多元化经营的趋势，由原来主要经营工业、建筑业等传统第二产业为主渐渐转向发展第一产业和新兴第三产业，内部结构愈加合理，多元化经营格局逐步形成，促进了产业结构和所有制结构的调整和优化。但是，随着市场经济体系的日益发达和经济全球化的加剧，家族式企业只是在一些行业、一定范围内有着有限的生存与成长空间,无法成为市场竞争中的真正主角。当市场竞争越来越激烈之时, 传统的封闭式家族企业的各种缺陷就暴露出来了：组织机制、人力资源、独断的决策等问题造成了那些企业犹如“昙花一现”。
二、浅析我国家族企业财务管理现状
自古以来家族企业的经营都有着“富不过三代”的说法。数据表明，有30％的家族企业能延续到第二代，其中约六成的企业能够延续到第三代手中，后者中大约13％能够传到第四代，而我国家族企业的寿命就更短。从这些数据可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多，在众多导致家族企业发展受限的原因中财务管理缺陷也是重要因素。
（一）财务管理对企业的重要性
财务管理是企业管理的最重要部分，是对企业在生产和运营过程中产生的财务活动和与之相关的所有财务关系的统称。财务管理贯穿企业生产、运营整个流程，是企业管理的重要体现，是一种企业软环境条件下管理职能，包含诸多的企业财务职能如：预测职能、 决策职能、计划职能和监督职能。科学规范的财务管理方式和工作行为能指导企业领导者从财务数据中发现企业发展存在的弱点，并制定合理有效的应对方法；故此，财务管理是企业实现效率提高的重要保障。采用先进的财务管理方式，能协助企业控制资金流、降低企业资金使用成本、财务管理帮助企业规避风险，能保证企业高效运转。
家族企业初创时凭借其人力、财力优势能迅速打开局面，赢得市场先机。但与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性，当家族企业需要进一步做大做强时，因企业资产和家族财产并没有完全分割，人事管理上面家族成员担任企业要职，所以在财务管理上的种种弊端便成为企业发展的禁锢，阻碍了企业发展，表现为以下几个方面。
（二）家族企业财务管理的不当之处
1、既是投资者又是管理者，弊端凸显
家族企业的管理最大的特点就是家族成员拥有并控制着企业，我国家族企业“大股东”一股独大的现象极其普遍，这种企业的投资者同时就是经营者模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在家族企业管理中错综复杂的家族关系和任人唯亲的管理方式使企业规章制度流于形式，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等，大大影响了企业的管理效率。加之，家族企业属于私营性质，大多数企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究。 部分家族企业没有建立内部审计部门，部分家族企业也没有将财务管纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
2、家族成员不具备财务管理能力
财务管理在风险控制上可根据处理分析和管理财务数据，让企业财务报表能够为企业经营管理决策提供有效的参考。家族企业由于家族成员任职现象严重，家族成员掌管财政大权，并未考虑财务人员是否能具有财务处理能力。 大多数家族企业的财务人员能力仅停留在在算账、记账上；财务管理处于混乱状态例如：原始凭证不完整，会计科目混用，分录不合理，账簿设置不全，核算混乱，人为涂改科目等等。种种问题的结果就是财务状况恶化，没有真实的财务信息，缺乏有效的财务管理控制风险方案，最终导致企业决策者做出错误决策。尤其是在成本和费用管理上，多数企业主习惯于事后算账或者边干边算，缺乏事前、事中的财务预算和成本控制，以至于一旦发现财务危机，很多事情都为时晚矣。
3、缺乏财务审计监督机制
家族企业还缺乏有效的财务审计监督机制。 财务管理中内部审计核查控制薄弱，极少数的家族企业会对财务管理工作进行审计考核和指定管理章程，缺乏科学的决策标准流程，缺乏独立第三方的检验与核查工作，往往只考虑到生产过程的成本管理，而忽略了成本效益。当然，外在监督也不到位，由于家族企业财务管理上存在很多的缺陷，会计基础工作和内控制度不完善，一般的会计师事务所是不愿意对其年度会计报表进行审计工作的，因为此项工作具有很高的职业风险， 以至于大部分家族企业尚未被纳入社会审计监督的范围之内。
4、风险规避能力弱
财务风险控制是对各种风险进行识别、度量和分析评价，保障投资活动安全正常开展，保证经济利益免受损失的管理过程。因为家族企业中本身财务管理缺陷严重，加之企业决策者高度集权，容易一意孤行；特别是在创业中期。
（1）盲目投资，缺乏科学决策
一些家族企业主在创业初期取得成功后，企业领导者就开始盲目自信，仅凭着自己前几年成功的经验开始一意孤行。由于对投资风险的认识不到位，对投资项目的可行性缺乏广泛的分析、论证和评价，加之决策者掌握的经济信息不真实、不全面等原因，使得投资决策失误率极高。一旦投资项目无法顺利实施，或者实施后无法获得预期的经济效益，投资不能按期收回，形成不良资产或巨额损失，其面临的不仅仅是经营亏损，甚至将是彻底的崩盘。
（2）中小型家族企业融资困难，陷入发展瓶颈
资金对于企业来说相当于人体的血液一样，家族企业要想有更长远的发展就必须要有充足的资金作为保障，所以融资对于中小家族企业来说有着重要意义。家族企业的融资渠道以内部融资为主，通过自身积累、集中家庭和亲朋好友的资金、民间借贷、社会集资等形式取得；外部融资通常是依靠银行信贷的间接融资，而通过债券、股票市场的直接融资比例甚低。
但因为大部分中小型家族企业财务信息不透明，信息不对称，规模小，实力弱，且没有长远的经营发展战略，使金融机构无法真正的掌握中小家族企业的财务信息，加大了为其提供贷款或投资难度。从环境方面看，银行向中小企业贷款的积极性取决于国家政策的导向，目前国家也没有制定政策支持家族企业的信贷，也没有专门设立扶持家族企业的金融机构，所以中小型企业的发展就必将受到制约。当然，家族企业自身也比较倾向于内部融资，向家族成员或民间金融机构借入款项，增大了融资成本。现在中小型企业通过证券市场发行债券、股票仍不规范，且我国大部分家族企业的公司形式目前仍是有限公司或合伙企业， 和一般的股份有限公司比较，家族企业发行企业债券还是受到很多限制。综上，对于中小型家族企业在发展中期要通过融资增大企业运行资金难度是相当大的，发展也受到一定的约束。
（3）过度融资，缺乏资金支配规划
在近年失败的家族企业中也有存在过度融资，没有合理的资金计划而破产的案例，比如太子奶集团。据2008年德勤会计师事务所出具的相关调查报告显示：太子奶集团的总资产为26亿元，债务为25.4亿元，资产负债率高达97.69%，共有债权人超过7300人，其中包括招行、花旗、建行等在内的银行债务达13.6亿元，经销商约4亿元，供应商约3亿元，建筑工程款3.7亿元，内部集资款超过0.9亿元等。如此之高的资产负债率孕育了极高的财务风险，所以当外部环境恶劣时，便被一击致命。太子奶的失败不仅仅是高资产负债率，还有同时资产结构比例严重失衡的问题：固定资产高到80%，而流动资产仅占20%，资产结构的不合理直接或间接导致企业陷入流动资金匮乏的状态。
现实中许多家族企业对企业发展缺乏总体战略和合理规划，没有科学的筹资、投资、经营、收益分配等财务管理计划。盲目地为了迅速扩大生产经营规模，从而大量举债融资；当然融资就犹如一把双刃剑，合理运用可以增加企业经营资本、优化资本结构、提高资金运用率，但过度负债将会给企业带来巨大的风险和经营压力。当负债比例过高时，由于缺乏资金支配规划，但为了保障生产经营，企业必然要在流动负债到期后重新举债，周而复始，从而陷入深渊，加大筹资成本和经营风险，甚至导致企业破产。
三、关于家族企业财务管理的相关建议
（一）明晰家族企业产权和规范企业组织架构
由于家族企业产权界定十分模糊，长期的“一股独大”和企业决策集权化，会导致社会资本入股困难，激发单一的家庭所有权与分散所有权的矛盾。所有权与经营权高度统一的弊端致使企业扩张乏力，在市场制度不断健全、企业规模不断扩大的情况下，大型企业的产权股份社会化与分散化成为客观趋势，所以家族企业想要持续的保持企业活力就需要首先明晰家族企业权，其次规范企业组织驾构。
1、明晰家族企业产权
明晰家族企业产权包括划清家族成员之间的产权界限和划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。家族企业应逐步实现所有权和经营权的分离，在家族控股的前提下实现所有权与经营权的分离。然后引进现代企业制度，将现代企业优势融合到家族企业中，为家族企业的可持续发展提供企业制度保障。现代家族企业制度的基本特征是所有权和控制权合一，股权相对分散，引入外部专业管理人员，拥有合理的企业组织管理架构。
2、规范企业组织架构
优化内部组织结构，由权利高度集中的“家长制”向权力相对制衡的法人制转变，真正建立起董事会、股东会、监事会和经理层，形成权力机构、决策机构、监督机构各自独立、权责分明、相互制约的关系。改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，实现重大决策由包括外部董事在内的董事会决定，突出股东大会的最高决策权力和董事会的实际决策权力，使企业的重大决策民主化，提高决策的科学性。
（二）健全并落实财务管理制度
1、健全科学的财务管理制度
某些家族企业领导者把财务管理视同于会计工作，误认为财务管理就是简单的会计、算账工作，从而忽视财务管理的作用。会计与财务既相互联系，又相互区别，会计工作仅仅是财务管理的一项最重要手段；财务管理是组织企业所有的财务活动，处理财务关系的经济管理工作，并不是简单的资金管理，而是借助于资金运作实现产权管理，有着比会计工作更广义的范畴。家族企业应以“财务管理导向型”为核心的现代管理制度来健全财务管理制度，认真规范企业的管理结构，不断改进企业的管理机制。家族企业还需要建立科学有效的企业激励和相关约束机制，定期对家族企业的内部进行严格的检查和考核，以确保可以及时发现企业存在的问题。
2、提高财务管理人员业务能力
家族企业人事管理中最大缺点就是用人唯亲、裙带关系严重，在现代家族企业管理中需要企业主知人善用，选拔启用非家族成员中真正有才能的人，引入他们先进的财务管理理念，提高企业人才的广泛性，给企业注入更多生机活力。其次，还要注重提高企业经营者和财会人员的思想文化素质，尤其是提高企业领导层管理思想和管理水平，转变经营观念，摆脱狭隘的小作坊意识；对企业中财会人员，开展有关政策法规、财务控制及管理决策等方面的专业培训，提高家族企业财务管理的专业水平。
3、建设财务管理监督机制
建设企业财务管理监督制度是强化企业财务管理的保证。家族企业要结合自身实际，适时建立起科学合理的专属的财务管理监督机制，使企业能规范货币资金管理、成本和费用管理、企业预算和重大财务收支管理及投融资管理等规章制度，维护财务和资源的安全完整，提高企业的经营水平。家族企业应建立内部审计和控制部门，不断加强对企业内部的监督，如果发现有任何漏洞或者隐患可以进行及时的改进。家族企业也可以联系当地的会计师事务所对企业的财务管理问题进行外部监管，如发现企业的问题和不足，要及时进行更正。通过建立健全的企业内外部监督机制，使企业在决策、执行、监督、反馈等各个环节之间权责分明、相互监督、相互制约，从而减低财务管理风险，促进企业的可持续发展。
（三）拓宽融资路径
家族企业发展壮大仅仅依靠家族成员的内部融资是远远不够的，需要拓宽家族式企业融资渠道，积极发展城市发展商业银行、邮政储蓄银行、农村信用合作社及信托公司等中小金融机构，使其成为家族企业融资来源主力。成熟的家族企业可尝试权益融资方式引入新的投资主体，通过多种方式形成以业主的个人资金为主的多元股权结构，如采用经理人或技术骨干持股制度等。权益融资可使企业拥有很大的资金使用自由度，还可有效避免财务风险，使企业资本结构更稳健，增强企业的竞争力。家族企业建立完善的财务管理制度，提供真实可靠的财务报表， 树立良好的外部形象，提高融资的信誉潜力；企业也可探索新的融资渠道，运用股权重组、联合兼并等方式实现企业的融资、发展计划。
四、结语
随着我国“大众创业、万众创新”理念的传导，以及配套的一系列针对微小企业的税收优惠政策等的出台，中小型家族企业开始成为社会经济中最普遍的组织形式，目前我国私营企业中有90%以上是家族企业，家族企业已成为中国经济发展的主力军。但在日趋激烈的市场竞争中，家族企业在财务管理上的缺陷已成为企业发展的绊脚石，而能否正确处理家族企业的财务管理问题，是我国家族企业是否能健康发展的关键所在。因此，我们深入探讨当前中国家族企业财务管理现状，并寻找积极有效的改进措施和方案，对促进我国家族企业乃至国民经济的健康可持续发展都具有十分重要的意义。
参 考 文 献
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