一、企业强化责任成本管理的历史背景与现实意义……………1
（一）强化责任成本管理的历史背景……………………………1
（二）强化责任成本管理的现实意义……………………………2
二、责任成本的理论概述与核算内容……………………………2
（一）责任成本的理论概述………………………………………2
（二）责任成本的核算内容………………………………………4
三、企业责任成本管理的现状分析………………………………7
（一）对成本管理认识不到位……………………………………7
（二）责任不明确，执行不到位…………………………………8
（三）没有形成严格的责任成本预算体系………………………8
四、中小企业成本核算存在的主要问题…………………………9
（一）公司的基本情况……………………………………………9
（二）公司成本核算方面存在的问题……………………………9
五、完善责任成本管理的对策……………………………………13
（一）建立成本中心，明确责权范围 ……………………………13
（二）提高核算人员的专业素养…………………………………15
（三）加强责任成本预算的编制工作……………………………16
（四）加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度…………17
内 容 摘 要
现代企业为了提高市场竞争力，绝大多数都必须注重加强企业成本管理。责任成本是现代管理会计的一个重要内容，企业为了调动企业内部各责任中心的积极性，一般把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，将控制责任成本与效益组合起来，以达到提高企业的整体竞争优势的目的。责任成本管理是以责任为核心的一种成本管理方法,很多企业对于如何做好企业责任成本核算还缺乏系统的了解。^文档首先论述了企业强化责任成本管理的历史背景与现实意义；其次,详细阐述了责任成本的定义、形式、应具备的条件以及责任成本的核算内容；然后，就我国企业责任成本管理的现状进行了分析；最后，根据我国企业责任成本管理存在的一些问题提出了一些对策。
关键词：责任成本 核算内容 现状分析 管理对策
企业责任成本的核算内容及其管理研究
当代社会企业之间的竞争越来越激烈，所以价格优势成为企业竞争力的重要方面，因而与价格密切相关的成本控制也成为企业竞争最有效的战略之一，通常企业都采取各种手段控制成本，加强成本管理，提高市场竞争力。然而，企业的内部成本管理是一个复杂的系统，要想有效地控制成本对企业内部管理与核算必将提出越来越高的要求。当前，很多企业有效的成本管理方法都是采用责任会计的方式进行的，责任会计作为现代管理会计的一个重要方面，在大中型企业日常管理中已被广泛应用。作为责任会计的核心内容，责任成本的核算体现出越来越重要的作用，而实际工作中在进行责任成本的核算时很多企业仍然存在不少问题，因此，本文将对企业责任成本的核算内容及其管理中出现的问题进行分析。
企业强化责任成本管理的历史背景与现实意义
责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。
强化责任成本管理的历史背景
成本核算作为企业管理的先进方法，在我们企业先后经历了队级核算、项目核算等几种模式，在推行核算过程中我们也总结了一些方法、经验，但许多方法不是形而上学就是执行力不够而没有持续地推行下去。随着企业改革的进一步深化，特别是企业管理由粗放型向集约型转变以后，成本管理在企业管理中的位置变得越来越重要，企业在投标过程中往往因为相互的竞争而使标价压得很低，在这种情况下企业发展所需要的利润就要用更低的成本来支持，而我们在投标中所参考的我们所能承受的成本更是非常之关键。在一些工程项目投标过程中往往因为报价或高或低而未中标，究其原因是投标时所依据的企业内部成本不准或者根本没有可以参考的企业内部成本!所以说未来企业的竞争是价格的竞争，而价格的竞争背后是成本的竞争。因此，企业必须强化责任成本管理，才能提高综合竞争力。
（二）强化责任成本管理的现实意义
推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
二、责任成本的理论概述与核算内容
（一）责任成本的理论概述
1.责任成本的定义
责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本.以责任为中心对象所归集的可控成本.所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。
2.责任成本的形式
从成本发生地点来看，责任成本以下两种形式：
(1)本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本。
(2)发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本，但不为该责任中心所控制和影响的成本。一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用
责任成本应该具备的条件
从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。
(1)可预计性。也不是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。
(2)可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。
(3)可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。
(4)可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。
4.责任成本与产品成本的区别
（1）成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。
（2）成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。
（3）成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。
（4）成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。
（二）责任成本的核算内容
责任成本核算按作业队、项目经理部分别进行。作业队核算内容为直接费（人工费、材料费和机械使用费）和主要材料消耗量；项目经理部为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。
1.直接费核算
（1）责任成本收入
工程技术部门现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同成本部门按照相应的单价编制项目经理部、作业队责任成本验工计价单。项目经理部与班组的验工单价为相应的责任成本单价，劳务分包队验工单价为分包合同单价。作业队验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验。项目经理部向业主验工存在已完未验和超验情况时，合同成本部门应编制《项目已完未批复未验工索赔事项统计表》、《项目已完已批复未验工明细表》和《项目超验工明细表》。
（2）人工费核算
采取计时工资的班组由财务会计部门依据项目经理部工资分配办法和计工表编制班组工资支付书；采取工费承包或计件工资的班组，由合同成本部门依据工程技术部门核定的实际完成数量和承包或计件单价计算工费、编制工费计价表，财务会计部门据此和《项目责任成本直接费表》编制《作业队人工费核算表》。
劳务分包队的人工费实际发生额根据财务会计部门按工资实际发放情况编制的劳务分包队工资支付书或劳务分包合同中的人工费确定。
（3）材料费核算
物资管理部门按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《作业队材料费核算表》。
劳务分包队的材料费实际发生额根据财务会计部门核定的结果或分包合同中的材料费确定。
（4）机械使用费核算
机械管理部门按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《作业队机械使用费核算表》。
劳务分包队的机械使用费实际发生额，根据财务会计部门核定的结果或分包合同中的机械使用费确定。
（5）作业队直接费汇总核算
合同成本部门根据《作业队人工费核算表》、《作业队材料费核算表》、《作业队机械使用费核算表》，编制《作业队直接费核算汇总表》。项目经理部根据该核算结果和《工程项目责任成本管理办法》、《工程项目经理部员工薪酬分配办法》以及公司的相关规定，核定作业队绩效工资。
（6）项目经理部直接费核算
合同成本部门根据各作业队直接费核算的结果，汇总编制《项目人工费核算表》、《项目材料费核算表》、《项目机械使用费核算表》和《项目直接费核算汇总表》，形成项目直接费核算。
2.主要材料消耗量核算
由物资管理部门按照公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据《项目主要材料消耗限额表》编制《作业队主要材料消耗量核算表》和《项目主要材料消耗量核算表》，以此反映项目主要材料消耗整体控制状况。
3.现场经费核算
（1）现场管理费。由财务会计部门根据现场管理费实际使用情况进行归集。
（2）临时设施费。工程技术部门收方确定实际数量，合同成本部门据实编制验工计价单并进行核算。
（3）其他费用。按实际发生情况由相关部门进行归集，合同成本部门进行核算。
（4）现场经费汇总核算。由财务会计部门牵头、相关部门配合，根据当期的任务完成比例、《项目责任成本现场经费表》和现场经费实际发生额，编制《项目现场经费核算表》。
4.税金核算
由财务部门根据当期完成工作量及计税规定进行计算。
5.项目责任成本核算
合同成本部门根据项目基本情况、责任成本预算、当期项目直接费、现场经费和税金核算结果，编制《项目责任成本核算表》和《项目责任成本执行总表》，最终形成《工程项目责任成本报告》。
企业责任成本管理的现状分析
随着经济的不断发展，越来越多的企业意识到加强成本管理的重要性，开始在企业内部管理中推行责任成本控制，但企业在实施责任成本管理的过程中也存在一些问题。
（一）对成本管理认识不到位
成本管理是一个全员参与全过程控制的系统工程，成本控制的主体是企业全体工作人员，而不仅仅是会计人员。就拿施工企业来说，长期以来，一些施工企业的经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必须会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（二）责任不明确，执行不到位
责任成本管理最重要的是明确各级责任主体、每个责任人的责任。在一些项目上，企业虽然也制定了各种规章制度，出台了管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任人不明确，如企业没有对成本目标进行分解，将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人,没有形成正常的、规范的工作流程，管理没有制度化。因为各部门、各岗位的责任权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。这种奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
（三）没有形成严格的责任成本预算体系
责任成本预算是责任成本管理的前提和基础，但目前很多企业并没有把责任成本预算当成重点来抓。个别企业对项目方案不重视，不按方案详细要求办事，而是应付差事，结果造成成本增加、投入加大；制定成本定额时，没有根据实际情况具体分析，不进行详实的现场调查，只是走形式，既花费了力气又没有任何的用处；没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算^^文档形同虚设。
四、中小企业成本核算存在的主要问题
目前，我国中小企业虽然如雨后春笋般不断的涌现出来，但是制约它们持久发展的成本核算问题依旧严峻。下面以达州特种钢铁公司为例，分析其在成本核算方面存在的主要问题。
(一)公司的基本情况
达州特种钢铁公司主要从事特种金属材料生产与销售，以生产钢铸件、低微碳烙铁、中低微碳锰铁、镍铁为主，产品广泛应用于不锈钢和特殊钢制造行业。设备主要由3台6.3MVA
精炼电炉和相应的除尘净化设施构成。公司现有职工123名，各种专业技术人员80多人，其中国家认定的二级项目经理7人，高级职称的工程技术和工程管理人员共4人，初级技术管理人员20余人。现今公司主要与全国各大钢铁企业供应初级原料，例如南钢、宝钢等。公司财务部门设置财务主管、综合会计、出纳三个岗位，财务主管负责统筹全局，财务预算，合并报表，综合会计是核算工厂上费用材料成本以及平时的流水账，出纳从事资金进出等基本会计工作。
(二)公司成本核算方面存在的问题
1.公司管理层内部核算意识淡薄
作为钢铁公司，领导者普遍觉得技术的重要性远远大于管理的重要性，对成本核算的重要性还没有清楚的认知。管理者们普遍于90年代初毕业于东北工学院等工科学院，冶金专业技术工种出身，在钢铁领域已经摸爬滚打近30余年，积累了一定的经验和资源，他们凭着这些经验和资源代替规范化控制来管理公司。由于这些管理者们多数是做技术出身，技术之上、业务之上的理念根深蒂固。管理者们将时间和精力大都放在提升产品技术含量，提高合格率，跑业务销售之上，缺乏一定正确价值取向，眼观局限，只注重短期利益，未能从企业长远发展角度考虑，最终阻碍了企业的长远发展。
2.相关的核算人员缺乏专业素养
由于处于发展阶段，给予职工薪金不高且处于工业园，公司地址偏僻，导致公司难以招聘技术水平，专业知识较高的财务人员，致使上至财务主管下至一般会计人员，自身水平有限并没有全面的掌握相关的专业知识，财务主管为具有中级会计职称的老会计人员，由企业退休返聘，往往凭借多年经验处理财务事务，而综合会计中专毕业，初级职称，资历尚浅加上自身业务知识贫乏、老化，对会计法规以及财务规章知之甚少，尚未掌握书本知识更难以将书本理论与实践有效地结合，从而多方面原因导致财务人员在进行企业成本核算时,无法找到成本核算的核心,财务对库存状态的监控力度欠缺，造成达州特种钢铁公司内部资金流向的混乱,增加公司一些不必要的资金支出,会提高整个生产成本,从而降低企业在同行业中的市场竞争力。最后，公司电算化成本管理模块应用程度不高，仍然进行手工核算，无论从效益性还是准确性方面都存在很大缺陷。
3.风险管理缺失
在社会环境不断变化的今天，企业正面临激烈的市场竞争，给企业带来经营风险、筹资风险、财务风险、投资风险等各种各样的风险。而该企业在面对这些风险时，由于管理人员没有足够的风险管理意识，缺乏相应的风险管理机制。从外部风险角度看，达州特种钢铁公司作为一家以初级加工钢铁材料为主公司，主营业务就是生产不锈钢和特殊钢原材料。为了获得更多的经营收入，对矿石原料的采购价格就显得格外敏感。但是如今全国钢铁行业产能过剩且属于暴利行业，行业内部存在很多不规范与潜规则，一些国际炒家对价格操纵、控制，不可避免的造成国内企业对价格波动阶段性恐慌，使企业在报价时不能客观的按定额进行报价，导致企业为了能够争取更多的订单，就不得不压低采购报价，承受更大的价格风险。从内部风险角度看，企业在面临风险时，管理者们与财务人员不是凭着科学客观的态度和方法去分析和解决风险，而是依赖某些过去的实践经验进行应对，带有很大的主观性，使得企业处于不利格局中。
4.成本计算对象缺乏规范性
从中小型企业的发展轨迹分析,由确定的成本核算范围，从而确保销售产品所消耗的费用能够得到可靠计量,并与当期收入配比。达州特种钢铁公司的成本核算工作中，分公司与总公司核算规则混乱，二级科目设置不明，生产产品的规格与品种、不同产品间工时费、材料费的差异,全部依据具体的成本对象来核算成本。由于缺少对成本控制目标责任制的设定，以及对成本核算与控制的激励，因此很难形成一个以成本控制为中心的生产氛围，造成在成本核算的管控措施上呈现经验化的粗放管理，财务计量口径与业务部门理解的口径不一致，从而无法准确分析并制定有效的节能降耗的成本核算管控措施，因此通过此方法计算得到的损益有失真可能，达州特种钢铁公司的损失也就不能及时避免。
5.信息与沟通不畅
随着总公司在全国工厂布局的开展，达州特种钢铁公司在四川达州的逐步发展，该公司财务部以至整体还采取电话、传真、电子邮件等简单的信息传递方式，缺乏与公司不断发展相适应的信息沟通渠道。在现代组织中，信息往往经过多层次传递之后，信息的冗余和损耗导致信息在传递给终端时已经似是而非，信息质量大打折扣，公司就无法根据准确的信息制定有效的公司战略，从而影响公司的整体发展。
6.成本核算体系有待完善
成本核算工作是按照产品的销售、生产的组织以及原材料的购进等诸多环节,并且根据企业的工艺的流程、管理要求和生产特点所确定的达州特种钢铁公司的生产过程大致将块状原材料破碎为小颗粒原料，磨制成高碳铬铁粉料进炉并与氧化物搅拌融合，真空冶炼送点加温，最终将铁水浇铸收获材料。由于生产流程简单、产品结构单一,致使员工忽视成本核算，不管生产产品的品种和规格有多少，全按一个成本计算对象的标准来核算成本，结果必然是忽视了单个产品所好费费用的差别，导致计算出的单位产品成本却都相同，但由于各种产品的销售价格又不都是一样，因此计算出的损益失真。另外,事后财务部人员对成本的分析只限制于简单地将上期与本期数相比较,并未对产生变化的原因深入地进行分析。在成本核算中,成本分析对产品成本的降低有着非常重大的意义,而达州特种钢铁公司缺乏成本分析,对成本的核算带来很大影响。
五、完善责任成本管理的对策
当今社会，中小企业在存在和发展的过程中不仅要适应时代的步伐，还要找到适合自我发展道路，更要求企业在面临瓶颈和困难是披荆斩棘，全面地吸收正确有效的管理经验运用到企业发展实践中。现阶段,我国已经总结了很多成本核算的先进经验,如济钢模式、莱钢模式等。在借鉴先进经验的基础上,结合达州特种钢铁公司成本核算的现实状况,提出以下几点对策:
（一）建立成本中心，明确责权范围
成本中心是指对成本费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责，成本中心包括负责生产经营的部门，劳务提供部门，以及给予一定费用指标的管理部门。成本中心的应用范围很广泛，企业内部凡有成本发生，都需要对成本负责，能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心。工业企业上至工厂，下至车间、工段、班组，甚至每个人都可能成为成本中心，从而在企业形成一个逐级控制、并层层负责的成本中心体系。规模大小和层次不同的成本中心，其控制和考核的成本内容也不尽相同。
成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本和不可控成本。从考评的角度看，成本中心工作成绩的好坏，应以可控成本作为主要依据，不可控成本核算只有参考意义。成本的可控与不可控是以一个特定的责任中心和一个特定的时期作为出发点的，这与责任中心所处管理层次的高低，管理权限的设控范围的大小和经营期间的长短有直接关系。首先，成本的可控与否，与责任中心的权力层次有关，某些成本对于较高层次的责任中心或基层领导来说，就可能是不可控的。反之，较低层次责任中心或基层领导的不可控成本，可能是所属较高层次中心或高效领导的可控成本。对企业来说，几乎所有的成本都是可控的，而对于企业下属各层次、各部门至个人来说，既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。其次，成本的可控与否，与责任中心的管辖范围有关，某项成本就某一责任中心看是不可控的，而对另一责任中心是可控的，这不仅取决于该责任中心的业务内容，也取决于该责任中心所管辖的业务内容的范围。最后，某些从短期看属不可控成本，从较长时间看，又成了可控成本，如现有的固定资产的折旧，在设备原价和折旧方法既定的条件下，该设备使用时，就其具体使用它的部门来说，折旧是不可控的，但当现有设备不能继续使用，要用新的设备来代替它时，新设备的折旧则取决于设备更新所选用的设备价格及正常使用寿命，从这时看，新设备的折旧又成为可控成本了。
此外，应该注意企业在确定责任中心时，应明确权责范围中的运作，使之有效可行。企业各层应充分认识费用管理的重要性，建立责任成本费用管理模式，全面提高成本费用管理水平，使成本费用管理系统化，如同一台按程序运转的机器，无论谁来驾驶，都必须按部就班依照程序运行。
(二)提高核算人员的专业素养
提高会计核算人员的专业素质可以从以下四方面入手:首先,作为诸多企业的第一环节——招聘，从人员的筛选中进行,建立人员公平竞争、择优录用的机制，从企业发展的根本利益出发，坚持任人唯贤的原则。其次,是会计人员自我职业道德素养的提升和专业技能的培训,俗话说没有金刚钻，别揽瓷器活。。。公司可以邀请合作企业、会计事务所中业务过硬且经验丰富的老会计人员对新人进行培训,同时要求财务人员积极自考取得更高级财务证书并对基本财务工具的使用水平可以进一步提审，如EXCEL基本使用，利用EXCEL建立财务部内部的共享数据平台；再次，建立长期有效的激励方式，如股权激励、工资奖金等方式；最后，实施团队管理，通过团队成员间的分工合作，加强他们之间的凝聚力，来提高工程的完工效率并促进员工养成良好的工作习惯：如安排并执行每周或月度工作计划、工作日志，及时向领导汇报工作进度，使领导合理安排职员工作强度有据可依，得到最大的利用效率。在这样一群有高尚职业素养和专业胜任能力的人才带领下，会增强公司的财务风险应对能力，使公司的发展井井有条并处于一个相对安全有利的境地。
（三）加强责任成本预算的编制工作
责任成本预算是以责任成本中心为主体，以可控成本作为对象编制的预算。通过编制责任成本预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现，通过编制责任成本预算也为控制和考核责任成本中心经营管理活动提供了依据，责任成本预算是企业总预算的补充和具体化。责任成本预算由各种责任成本指标组成，这些指标为主要责任指标和其他责任指标。主要责任指标反映了不同类型的责任成本中心之间的责任和相应的权利区别，其他责任指标是根据企业其他总的奋斗目标分解，而得到的或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标。
责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有着密切关系，如在集权组织机构形式下，厂长大权独揽，对企业的所有成本负责。工厂下属各部门都是成本中心，只对其职权范围内控制的成本负责。因此，在集权组织结构形式下，首先要按责任中心的层次，从上到下把总预算逐层向下分解，形成各责任中心的责任预算，然后建立责任预算执行情况的跟踪系统、记录预算执行实际情况，并定期由下至上把责任成本预算的实际执行数据逐层汇总。
（四）加强责任考核，建立跟踪反馈系统和奖罚制度
为做到功过分明，奖罚有据，最大限度地调动各成本中心的积极性，企业应建立责任成本奖罚制度，并与各单位签订责任书。责任书的内容包括责任成本目标、责任中心、责任人和奖罚措施。对每个责任中心的控制成果全面分析和评价。节约有奖、超支必罚，实行按季考核，按季兑现。对于因刚性因素增加的费用支出，由责任中心说明原因，提出申请，报领导批准，考核时予以剔除。
企业内部各责任中心在生产经营过程中，常常会发生责任成本发生的责任中心与应承担责任成本的中心不是同一责任中心的情况，为划清责任，合理奖罚，需要将这种责任成本相互结转。责任转账的目的是为了划清各责任中心的成本责任，使不应该承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。进行责任转账的依据是各种准确的原始记录和合理的费用定额。在合理计算出损失金额后，应编制责任成本转账表，作为责任成本转账的依据。各责任中心在往来结算和责任转账过程中，有时意见不一致而产生一些责、权、利不协调的纠纷，为此，企业应建立内部仲裁机构，从企业整体利益出发对这些纠纷做出裁决，以保证各责任中心正常、合理行使权利，保证其利益不受侵犯。
为了正确反映责任成本的执行情况，每个责任中心还应建立责任成本执行情况跟踪体系，明确费用责任人，按月编制责任成本报告，将实际发生数与预算数进行对比，并找出差异，分析原因，及时调节。同时，在企业财务部门设立专人，负责各单位费用的审批、签报、归集、分类和整理，以对成本中心进行考核，对费用进行加强管理和编制责任报告。
明确各责任中心的责任，实施责任核算和考核后，企业要对责任中心制定配套的奖罚制度。奖罚的兑现是责任成本核算实施的最后一环，直接关系到能否顺利实现直接影响职工的积极性和企业的效益。在考核时，按责任成本节超比例调整责任人考核工资和奖金，要做到奖罚兑现，考核严格，不讲人情，以保证责任成本的落实。责任成本考核和奖罚制度的建立是责任会计制度不可忽视的一环，否则，责任目标再完善，责任核算再严密，也会因为没有相应的奖罚分配或分配不合理等现象不能调动职工的积极性。那么，提高责任成本核算，只会流于形式，谈不上提高经济效益，增强企业竞争力。
此外，企业还应该注意先进信息技术的应用和信息应用人才的培养。随着信息技术的发展，信息技术支持已经逐步成为责任成本能否实现正确流动的基本保障。所以能否将信息系统的先进功能应用到企业业务流程的每一个作业单元，从而使得每一个环节的成本信息能够及时传递到企业管理者手中，对于日益竞争激励的市场企业来说至关重要。与此同时，能否熟悉应用目前先进信息技术的成本控制管理人员的培训当然也需要我们重视，因为技术人员才是操作应用技术的能动性单元。
由上面的分析我们知道：建立成本中心，明确责权范围工作；加强责任成本预算的编制工作；以及加强责任考核，建立跟踪反馈系统和配套的奖罚制度工作这三个方面的工作是相辅相成，不可分割的几个部分，实际工作中只有将这几个方面的细节工作都做好了，企业的整个责任成本控制系统才能够发挥最大的作用；进而才能够为企业的其他管理工作提供比较好的基础平台，甚至为企业决策者的工作奠定重要基础。
确立责任会计体系，有利于会计工作的经常化、制度化，有利于经济业务的事前预测、事中控制，有利于把责任成本与经济责任制结合起来。实施责任成本控制是一种科学有效的管理手段，它对于企业更新财务核算的观念，增强企业的创新意识，从而为企业开源节流，保持市场竞争优势，提高经济效益起着巨大的作用。
结论
总之，企业成本核算的失效与不足是现今中小企业普遍存在的问题，如果解决不当，会造成企业经营的失衡。本文对成本核算的理论进行阐述，分析达州特种钢铁公司成本核算发展现状暴露出的问题，得出中小企业要想从激烈竞争的束缚下逃脱，就必须重视企业会计成本核算在企业发展的过程中的重要性，根据自我实际情况进行调整，通过不断优化企业成本核算，加强企业管理的基础性工作，规范成本核算对象并建立有效的信息沟通机制，构建完善的企业成本管理体系从根本上保证企业经营的有效进行、信息的真实完整和资产的安全，从而能够更好地适应社会和时代的发展。
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