内 容 摘 要4
家族企业的财务管理模式探析5
一、家族企业财务管理现状5
1、企业管理者素质水平状况。5
2、企业资金运转状况。5
3、企业内部财务管理制度状况。5
二、家族企业财务管理存在的问题5
1、家族企业股权分配混乱，家族成员权责不明。5
2、家长制管理模式带来巨大决策风险。5
3、财务目标狭隘不利于企业可持续发展。5
4、财务管理手段效率低下，不利于企业发展。6
5、财务风险高6
6、家族企业融资困难6
三、完善我国家族企业财务管理的对策6
1、引进先进的财务管理理念。6
2、形成规范的财务管理制度7
3、加强风险规避措施7
4、建立家族企业生命周期与财务管理相适应的模式8
5、财务管理目标的改进8
6、建立合理的家族式企业财务管理的组织结构9
7、 明晰家族式企业股权9
8、适时考虑股权激励措施，引入外部血液，激发企业活力。9
内 容 摘 要
随着我国市场经济的不断发展，世界第二大经济体的确立，我国民营经济得到了蓬勃发展。而民营经济中家族企业占据着很大比重。我国是一个宗法体系影响特别深远的国家。家族企业财务管理普遍落后，不利于企业健康发展。因此本文在全面系统的分析我国家族企业在财务管理方面发展的现状及出现的问题基础上，提出完善家族式企业财务管理的对策。
关键词：家族企业 财务管理模式 财务现状 对策措施
家族企业的财务管理模式探析
引言：家族企业是指资本或者股本主要控股在一个家族手中，且企业的主要领导职务由家族成员担任的企业。家族企业的发展为社会提供了更多的就业机会，促进国家的财政收入。因此研究家族企业的财务管理模式，尤其是其财务管理模式研究，对于社会的发展起着重要的积极作用。
家族企业财务管理的现状
我国的家族企业财务管理普遍落后，主要有以下三个主要原因引起的：
1、企业管理者素质水平状况
从大的方向上来看，由于家族式企业管理高层多是家族人员中指定人选，未经过严格的审查和考核，因此素质水平不算太高，还有很大一部分企业主并不精通财务会计知识，多以对于现代化的管理理念和方式的把握不到位。我国家族式企业自身在人员聘用上有一定的排他性，导致很多优秀的财务管理人员的流失，影响企业的良好发展。
企业的资金运转状况
对于企业的发展来说，资金的良好运转和流通状况是基本，关乎企业的生存死亡。早期，家族的企业的资金来源以自我积累为主，然而伴随着企业规模的发展壮大，这种自我积累的方式难以承受巨大的经济压力。因此家族式企业在资金管理上的失误使得企业融资困难，这也常常使企业陷入危机。
企业内部财务管理制度状况
任何企业，制定一套合理有效的财务管理制度至关重要，对于家族式企业来说，很多都没有建立起健全的财务管理制度。高度集权化的家族式企业的管理者中，很多财务知识不够精通，对财务风险的掌控力不足，从而导致财务管理混乱，引起企业生产经营业务的正常运作。
二、家族企业财务管理存在的问题
1、家族企业股权分配混乱，家族成员权责不明。
我国家族企业起步于计划经济向市场经济转型的特殊时期。家族企业自其创立之初就已经深深的烙上人性管理烙印。创立企业时，由于资金薄弱，往往需要集整个家族的资金方能启动。这种以血缘关系及感情为基础的融资，没有明确的界定成员产权。家庭财产和企业的资产都搅在一起，随着企业的发展壮大很容易出现产权纠纷。企业发展壮大后企业盈利分配十分混乱。
2、家长制管理模式带来巨大决策风险。
家族企业创立之初，往往是由家族内卓有见识的一个人独自或几个人联合发起设立。这一个或几个人，将成为整个家族企业的灵魂人物。整个家族企业的决策将由这一个或少数几个做出。由于管理经验、知识水平、心性等没能得到合理匹配，往往会加大企业决策风险。
3、财务目标狭隘不利于企业可持续发展。
大多数家族企业创立之初目标均很短视。即让家庭成员的收入得到提高，生活质量得到改善。由于这一观念深入骨髓，企业发展壮大后依然更改不掉。不能形成积极向上的企业文化，更谈不上使命。这种短视的片面追求股东利益最大化，形成的财务管理目标往往是通过各种方式实施严格的成本管控，尽管可以极大地降低生产成本、管理成本，最大限度地扩大股东利润。但容易牺牲企业的长远利益。甚至牺牲员工和消费者的利益为代价换取家族企业的短期利益，这容易导致优秀员工的流失，消费者也难以长期对家族企业的产品保持应有的忠诚度。其次，家族企业在传承过程中财富与权利是推动企业可持续发展的基石，也是企业以家族形式生存发展的前提条件。因为家族企业目光狭隘，在传承时会首先考虑家族利益，做出对企业发展不利的决策。
4、财务管理手段效率低下，不利于企业发展。
出于安全、不信任等因数的考虑，家族企业多用家人管理财务，而不考虑其是否具备财务管理能力。即便家人可以处理财务问题，也只是简单地算账记账，而财务部门主要职责是处理财务数据，出具各种财务报表，家族企业很少考虑这些报表和数据的意义以及如何利用财务数据为企业发展服务，他们主要考虑的是企业资金就是自家财产，安全保险是第一位的。此外，出于权力控制、技术保密以及考虑财务管理中法律意识淡薄，缺少信用观念，导致财务管理混乱。比如乱用会计科目、原始凭证缺失、账簿不全、人为涂改、核算混乱等。财务管理混乱，无法给企业决策提供必要的财务数据，很容易导致企业决策失误。
5、财务风险高
我国的家族企业普遍实行高度集权的财务管理模式。公司资金实际由少数几个灵魂人物控制。资金调用没有相应的流程或控制环节，即使有也形同虚设，股东占用公司资金普遍存在。这就致使公司资金没有明确的使用目标和流向管控，极易诱发财务风险。
6、家族企业融资困难
很多家族企业都面临资金缺口。家族企业规模较小、账目混乱，融资面临较大困难。家族企业的创立和成长都以血缘关系为纽带。在家族企业创立之初，筹集资金主要靠家族中血缘关系密切的成员，倾尽全力谋求家族企业的发展壮大，而随着家族企业的成长，也无可争辩地获得了相应的管理地位，但他们自身由于年龄、管理能力、知识视野等局限而导致其能力无法匹配相应的管理层对其能力的要求，导致在有效融合外部资源、拓展外部融资渠道方面捉襟见肘。
三、完善我国家族企业财务管理的对策
1、引进先进的财务管理理念。
以往的家族式企业的管理者和决策者都来自于一个大家族，一般都拥有相似的政治、文化、教育背景，因而在管理理念的执行和把握上也尤为相似，这就造成了有可能偏执于家族既定的财务管理理念；再者，由于家族式企业本来就具有的成长障碍――融合外部管理资源较为困难。
因此，引进先进的财务管理理念尤为重要，这就要求家族式企业的管理者，第一，自身在管理决策的过程中加强自身的管理修养，扩大财务管理理念的涵盖范围，触类旁通的不断完善家族式企业的管理理念；第二，家族式企业的管理者要知人善用，不拘一格的启用家族以外有才能的人，引进他们先进的财务管理理念，充实企业自生力量。在日臻完善的财务管理理念的指导下开展企业的生产运营管理工作。
2、形成规范的财务管理制度
家族式企业应该结合自身经营管理的特点，以提高企业财务管理水平为目标建立和完善企业的财务管理制度。首先，就要规避家族制管理的负面影响，可以通过家族内部的权责明确化消除，即使是家族成员也要按照财务管理制度的规定进行，不能因为是家族成员的血缘关系，就任意通融。对于“家长制”的决策机制也要进行改革，规范财务审批的程序。招揽专业的财务管理人员，明确会计师与相关人员的职责权限，对家族式企业的筹资、投资、预测、决策等财务管理活动进行参与，充分发挥财务人员的专业优势，提高财务管理水平，及时提出财务建议，为企业的决策支持提供有力保障。
同时，家族式企业要根据自身的特点建立起一套行之有效的内部财务监督体系，完善单位的内部审计制度。首先，设置企业专门的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，适当授权，形成有效的内部牵制。其次，加强内部稽查工作。增加财务管理的透明度，建立完善的内部稽查制度，保证企业的合法发展。
3、加强风险规避措施
企业的财务活动主要表现在融资活动、投资活动和经营活动，相应的就会出现融资风险、投资风险和经营风险，家族企业需要在这三个方面加强风险规避措施。首先，可以努力通过提升家族的信誉度，在社会中保持良好的产品、服务等形象，能够有效地拓宽融资途径，规避融资风险。好的声誉能够在行业中树立好的形象，能够在家族企业融资时有效地降低融资成本，从而有效地提升在非常时期抵御融资风险的能力。其次，在家族企业的成长过程中，由于财务的快速积累，容易爆发资金富裕而投资专业能力不足，投资渠道不畅的问题，这时，就需要利用专业的投资人才，进行专业化的投资分析，投资那些具有发展前景，与家族企业自身发展契合度高的行业或公司，以达到降低投资风险的目的。第三，家族企业管理常常会打上血缘关系的人性管理烙印，如果不能有效破除这种人性管理烙印带来的不利影响，就容易导致企业日常经营管理过程中出现财务制度虚设，内部控制缺位等财务风险，此时，就需要加强家族企业的制度建设，通过制度建设来预防、规避以及减少家族企业日常经营活动的各种违规风险。
4、建立家族企业生命周期与财务管理相适应的模式
传承百年的家族企业往往凤毛麟角。家族企业与人一样，也有其存在的时间和空间，有其产生、发展与逐渐消亡的生命周期。企业生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。家族企业为保障其健康发展，需要采取与其生命周期发展相适应的财务管理模式。在创业期，由于家底薄弱，抗风险能力较差，此时需要采取比较稳健的财务管理策略，集中式的财务管理模式比较适合，这种方式也容易集中企业的优势资源，抓住企业发展的各种机遇。在成长期，由于家族企业的规模不断扩大，抗风险能力逐步增强，融资能力也显著提高，此时，既可以通过各种财务制度建设来规范日常的财务管理活动，同时，也可以采取扩张的财务投资战略，以更好地实现家族的规模经济，提升企业的现金流。在成熟期，由于家族企业经过长期的发展，资金实力往往比较雄厚，融资风险低，此时，企业可以采用通过提高财务杠杆，实行多元化经营，收获更多利润。在衰退期，应该健全家族企业的组织制度、财务管理制度，以便延长企业的收益期。
5、财务管理目标的改进
家族式企业财务管理的目标是使家族，即股东价值最大化的同时，使企业各个利益集团的价值也达到最大并且兼顾社会利益最大化。借鉴国外先进管理的成功经验，必须引进价值驱动的财务管理模式作为家族式企业财务管理模式，并继由此确定合理的代际交替方式。
价值驱动理论起源于价值理论的出现，它是指一个组织不可能直接作用于价值，它必须作用于它能够影响的事物，而这些它能够影响的事物，就是价值驱动因子，高层管理阶层也正是通过这些价值驱动因素来了解企业的发展态势。由于物质资本是驱动企业价值的关键因素，“股东价值最大”也就理所当然地是财务管理所追求的目标。但是，随着人在社会经济生活中所起到的作用越来越强烈，人力资源成为比物质资源更稀缺、更有价值的资源。同时，市场最早的生产导向经市场导向，开始进入顾客导向，顾客成为企业宝贵的稀缺资源和企业利润源泉。所以，股东资源、人力资源和顾客资源成为了家族式企业生存和发展的必要因素。股东提供了企业得以存在的物质基础，员工提供了知识和技能，顾客提供了产品通过交换实现其价值的条件。因此，股东、员工和顾客就是家族式企业价值的关键驱动因素，也就是说，家族式企业财务管理的目标改进为，最大限度的使股东、员工、顾客的满意度得到提高。
6、建立合理的家族式企业财务管理的组织结构
建立合理的家族式企业财务管理的组织结构，正确处理好出资人和企业、债权人和企业、企业自身的财务关系及其权责关系，明确个人与企业、家族与企业的界限，明确企业的所有权关系。正确处理债权人和企业、出资人之间的关系，理顺企业内部各部门之间的财务关系，进而充分发挥财务管理的职能，才能有效的控制企业主过度集权、家族式管理带来的诸多弊端，使家族式企业得到良好的发展。根据上述研究，我国家族式企业的业务并不复杂，结合日本模式的经验，可以采用自上到下一体化的分权式财务管理模式，在该模式下各个职能部门的独立性较强，通过加强整个企业的协调和沟通，仍可以发挥集中控制和统一指挥的优势，发挥专业管理的长处，而在各个独立的职能部门可以采取集权式的财务管理模式。因此，必须建立合理的家族式企业财务管理的组织结构，正确处理好出资人和企业、债权人和企业、企业自身的财务关系及其权责关系，明确个人与企业、家族与企业的界限，明确企业的所有权关系。正确处理债权人和企业、出资人之间的关系，理顺企业内部各部门之间的财务关系，进而充分发挥财务管理的职能，才能有效的控制企业主过度集权、家族式管理带来的诸多弊端，使家族式企业得到良好的发展。
7、 明晰家族式企业股权
针对家族式企业产权混乱成因，为了使家族式企业得到更为良好的长足发展，股权清晰化是必由之路。
8、适时考虑股权激励措施，引入外部血液，激发企业活力。
激励主体根据组织目标和人的行为规律，通过各种途径，使人的积极性、主动性和创造性迸发出来，同时规范人的行为，向激励主体所期望的目标前进的过程。激励对人的积极性起着至关重要的作用，而没有积极性，也就没有经济发展可言。同时，每个人要对他的经济后果负责任。在实际工作中，要具体情况具体分析，只有把激励机制与约束机制很好地结合起来，经营者的积极性才能被有效地调动，并与所有者利益一致，实现激励约束兼容。
1）．激励机制与约束机制应明确的几个问题
构建企业激励机制与约束机制，必须界定激励者与监督者，分清监督主体，才能明确财务激励机制与约束机制的目标。
①谁拥有企业
人们意识到，企业所有权具有状态依存性，企业在正常经营状态下，股东对剩余索取权与剩余收益权拥有控制和分享权力，但在企业特殊状态下（如金融危机），剩余索取权与控制权就会转移给债权人，也就是在一定条件下，企业控制权会在利益相关者之间转移。此外，公司被简单地视为股东所有会损害其他投资者，使他们的投资热情受到影响，因此，相关利益理论的提出对传统的业主所有观念提出了挑战。然而，这种理论的出现并不意味着要淡化企业所有权。因为所有权的实质在于索取权和剩余控制权，两者的结合，对所有权产生激励的至关重要。而股份有限公司的产权结构是一种多元产权结构，这一特征使所有权的界定变得模糊不清。但是，公司权力的最终来源仍是股东，股东大会作为资本所有权的代表，控制着董事，从而间接决定着经理的人选，他们只是将对经营决策的控制权转化为选择权。因而，作为最终控制者的股东理所当然地被看作是公司的所有者。
②激励机制与约束机制的目标取向
研究激励机制与约束机制的目标本质上就是探讨企业的目标，企业目标是在多种因素的影响下形成的，如企业管理的层次性，企业经济活动的多样性以及以企业为中心的相关利益主体的多元性，因此企业目标的形成具有一定的复杂性。作为具有法人地位的企业，从企业实体理论出发，其经营目标具有长期不同于现实的特点，所以企业一般会追求永续生存，但企业的现时经营目标是提高产品质量，提升各方面技术，扩大市场份额。同时，影响企业目标形成的重要因素还有企业的社会责任。从另一个角度来说，企业的各种活动反映了人的意愿，在从事企业的活动时必须将企业的不同参与人对企业的不同期望考虑在内。处于企业基层的员工以及较高层次的企业经理集团，从实质上说都属于企业的从业人员，其目标是实现个人利益最大化；而处于企业最高地位的股东，他们追求的是资本的最大增值，这经常会与企业从业人员个人利益最大化的目标相冲突，如何更好地解决这个问题也是构建企业激励机制与约束机制体系的动机。从某种意义上说，企业目标体系中处于支配地位的是财务目标，而企业财务激励机制与约束机制的目标依赖于企业的最终目标，那么，什么是企业的最终目标呢？企业的最终目标是能制约其他具体目标并主导企业活动方向的最高层次目标。从前面的分析，我们已经知道，企业的出资者也就是所有者在企业的众多相关利益者中处于主导地位，他们对企业的期望构成了企业实现目标及其长期发展目标的战略类型。所以股东即企业所有者的目标就成为了企业的最高层次目标，其他企业参与者的目标就只能在一定领域和一定范围内影响企业的最终目标。所以企业所有者的目标在企业激励机制与约束机制的目标中处于主导地位。
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