摘要
引言
一、 质量成本管理的概述 （一） 质量成本的项目构成 （二） 质量成本管理的发展历程 二、 开展质量成本管理的现实意义 （一） 有利于进一步深化质量成本管理 （二） 有利质量与效益相统一 （三） 有利于控制和降低成本 （四） 有利于质量成本的全过程管理 三、 质量成本管理的工作过程和方法 （一） 确定最佳治疗成本水平 （二） 质量成本预测 （三） 质量成本计划 （四） 质量成本分析 （五） 质量成本控制 四、我国企业质量成本管理 （一）未能形成完善的成本管理体系 （二）质量成本管理认识上的误区 （三）忽略质量成本的过程控制 （四）忽略质量成本的全员管理 五、强化质量成本管理的对策 （一）建立责权利相结合的成本管理体系 （二）合理界定质量标准，努力降低质量成本 （三）强化成本效益观念，树立全员质量成本控制意识 （四）推行价值链质量成本管理
内 容 摘 要
高质量的产品和服务是企业在竞争中获胜的前提条件，加强质量管理，提高产品质量是企业管理的重要内容。如何权衡质量与成本、效益之间的关系是质量成本管理的重点，也是评价质量体系的有效性、评价质量管理效果、质量考核和质量奖励的主要依据。本文根据我国企业质量成本管理中存在的问题，从质量成本的预测、计划、控制和分析等方面着手，从价值链质量成本管理等方面提出相应的对策，使企业在保证产品质量的同时,努力降低产品成本, 以提升企业产品的市场竞争能力。
关键词 质量成本管理 分析 控制 价值链
质量成本问题研究
引言
质量是企业的生命线，是推动企业发展，增强企业竞争力的关键因素。企业所生产的产品能被顾客接受的前提条件，就是它必须具有一定的使用价值，也就是产品的质量要符合顾客的要求，没有质量优势，企业要取得长期的竞争优势就无从谈起。企业为了实现并提高经济效益，不论通过何种途径，都必须以产品或服务的质量优势为基础，产品质量上去了，就可以扩大市场占有率，扩大生产，增加销售，这样单位成本就可以降下来。在市场上，产品质量提高了，就可以按优质价来出售，从而为企业带来更多的盈利。
一、质量成本管理的概述
质量成本的项目构成
质量成本是企业生产总成本的一部分，是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量所遭受的有形与无形损失。它的最重要的作用就是改进质量，降低成本，减少损失，提高利润。为了便于进行控制和考核，产品质量成本可以分为以下四项：
（1）预防成本。是指为减少质量损失和降低检验费用而发生的各项费用，包括质量控制的技术管理费用、新产品鉴定费、质量管理教育培训费、工序控制费、改进质量措施费等。
（2）鉴定成本。是指为评定产品是否符合质量要求而进行的实验、检验和检查等项目的费用。包括进货检验费、工序检验费、成品检验费、试验设备校准维护费等。
（3）内部故障成本。是指在制造过程中，由于产品本身所存在的缺陷所带来的经济损失，以及处理不合格品所花费的一切费用的总和。一般包括废品损失、返工返修损失、复件检修费用、因质量问题而造成的停工损失等。
（4）外部故障成本。是指产品在交货后因未能满足质量要求所造成的损失，如产品维护修理、担保和退货等所造成的损失。一般包括索赔损失费、退货损失费、保修费用、诉讼费用等。
以上质量成本构成之间存在一定的比例关系，美国著名的质量管理专家朱兰博士认为，质量成本的比例是：内部故障成本占质量成本的25%～40%、外部故障成本占20%～40%、鉴定成本占10%～50%、预防成本占0.5%～5%。它们互相影响、互相制约。一般来说，预防成本发生在研究开发阶段，鉴定成本和内部故障成本发生在生产阶段，而外部故障成本发生在营销阶段。预防成本和鉴定成本通常是企业预先可以控制的，称为可控质量成本。故障成本往往是事先难以控制的，称为不可控的质量成本。企业自愿发生预防成本和鉴定成本的目的是减少故障成本，直至最终消除故障成本。
(二)质量成本管理的发展历程
质量成本管理的发展已经经历了整整一个世纪，最早提出质量成本管理的国家是美国，并迅速地在欧美国家中开展起来，如美国的国际商用机器公司、通用电气公司等都建立了质量成本管理体系，欧洲的许多公司也是如此。日本在二战后引进美国的一整套质量成本管理技术和方法并结合本国实际，又将其向前推进一步，使质量管理走上了科学管理的道路，取得了举世瞩目的成绩。我国于2O世纪8O年代初期，引进并在企业中推行质量成本管理。
二、开展质量成本管理的现实意义
客观地讲，所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中，为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，企业必须积极、持续地改进产品质量和成本控制环境，全方位审视现有的工作质量并加以改善。在企业中开展质量成本管理工作，建立质量成本体系，将对改进产品质量、降低成本、提高企业素质具有重要的现实意义。
（一）有利于进一步深化质量成本管理
开展质量成本管理，提高产品质量，企业通常总需要投入一定的人力、物力和财力，但企业为提高产品质量所进行的投入与提高产品质量之后企业所获得的产出，两者通常不是等比例变化。如果这种投入大于产出，那么提高产品质量后，对企业自身的经济效益并无多大的好处，这样必然会影响质量成本管理工作的开展和深化。质量成本的分析和计算会明确地告诉我们在开展质量管理的过程中，哪些投入是多余的，哪些是必要的，应该增加哪些投入，应该削减哪些投入。
（二）有利于质量与效益相统一
今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高，力求使企业获取尽可能多的利润。通过质量成本分析，企业管理层可以在提供降低生产成本方向的同时，分析各项费用所占的比例，能具体的了解产品质量和质量管理中存在的问题以及对企业经济效益带来的影响，为质量持续改进、管理水平提升提供依据，努力达到提高产品质量与企业经济效益的有机结合和统一。开展质量成本研究，以成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。通过提高产品质量与提高企业经济效益的统一，以期达到质量与效益的统一，使这两项任务同时得以完成。
（三）有利于控制和降低成本
目前，产品结构日益复杂，顾客对外观、精密度、可靠性的要求愈来愈高，随之而来的是满足顾客需求所支出的质量成本增多，据有关^^文档统计表明，这方面支出约占总销售额的5%～10%。因此，通过对一段时期质量成本中四类成本比例关系的分析，找到本企业质量成本构成的最佳比例，进而确定满足顾客要求的最佳质量水平，就能最大限度地降低企业总成本，增加企业利润。
（四）有利于质量成本的全过程管理
质量会计理论认为，仅仅从成本自身的角度考虑成本问题是远远不够的，企业管理当局必须站在战略的高度上考虑问题，开展质量成本管理，全面地掌握质量成本。不仅要考虑有形的成本支出，还要考虑无形的成本损失；不仅要考虑企业自身的成本费用，更要考虑不同的成本方案对企业内部各部门、客户、供应商和社会的影响，这样可以使经济工作人员增强质量观念，而使工程技术人员增强经济观念。通过质量成本的核算和分析，使企业领导人和各级质量管理人员，对发生在产品质量上的费用有一个全面地掌握。
三、质量成本管理的工作过程和方法
质量成本管理就是组织对质量成本进行预测和计划、统计、分析、控制和考核等一系列有组织的活动。其中，质量成本的预测和计划是展开质量成本管理的基础，分析和控制是质量成本管理的重点。
（一）质量成本预测
质量成本预测是编制质量成本计划的基础，是企业质量决策的依据之一，预测时要求综合考虑用户对产品质量的要求、竞争对手的质量水平、本企业的历史^^文档以及企业关于产品质量的竞争策略，结合企业的发展，采用科学的方法，对质量成本目标值做出预测。质量成本预测可采用经验判断法、计算分析法和比例测算法。质量成本预测的目的主要是：（1）为企业提高产品质量﹑挖掘降低成本的潜力指明方向；（2）利用历史的统计^^文档和大量观察数据，对一定时期的质量成本水平和目标进行分析、测算，以编出具体的质量成本计划；（3）为企业各单位有效进行生产和经营管理活动明确要求和进行控制。
（二）质量成本计划
质量成本计划是在预测的基础上，用货币形式规定当生产符合质量要求的产品时，所需达到的质量费用消耗计划。针对质量与成本的依存关系，质量成本计划的编制通常由财务部门直接进行，或者由车间（科室）分别编制，交由财务部门审查和汇总后，提交计划部门下达。
质量成本计划的具体内容包括：
数字部分的主要内容
质量成本计划数字部分的主要内容有：（1）企业质量成本总额和质量成本构成项目的计划；（2）主要产品的质量成本计划；（3）质量成本结构比例计划，结构比例对企业效益有一定的影响，在质量成本总额一定的条件下，不同的质量成本结构效益是不同的；（4）各职能部门的质量成本计划。
文字部分的主要内容
质量成本计划文字部分的主要内容有：（1）各职能部门在计划期所承担的质量成本控制的责任和工作任务；（2）各职能部门质量成本控制的重点；（3）开展质量成本分析，实施质量成本改进计划的工作程序。
（三）质量成本分析
1、质量成本分析的内容
质量成本分析是质量成本管理的重点环节之一，通过质量成本核算的数据，对质量成本的形成、变动原因进行分析和评价，找出影响质量成本的关键因素和管理上的薄弱环节。其内容包括：（1）质量成本总额分析；（2）质量成本构成分析；（3）质量成本与企业经济指标的比较分析；（4）故障成本分析。
2、质量成本分析的方法
质量成本分析方法不仅需要定性分析，更重要的是要进行定量分析，定量分析的方法主要有以下几种：（1）指标分析；（2）质量成本趋势分析；（3）灵敏度分析；（4）排列图分析。
（四）质量成本控制
质量成本控制就是以质量成本计划所制定的目标为依据，通过控制手段把质量成本控制在计划范围内。
1、质量成本控制的过程
控制过程分为：（1）核算。核算是控制活动中的计量环节，通过定期或不定期地对质量成本的责任单位和产品核算其质量成本计划指标的完成情况，计算实际成本与计划目标的差异，评价质量成本控制的成效；（2）制定控制决策。在作详尽的分析以后，找出问题的原因，当发现差异量超出控制范围时，需要做出控制决策；（3）由有关的部门和个人执行控制决策。在控制过程中，核算应当与考核结合进行，以增强有关部门和员工的质量意识。
2、质量成本控制的方法
控制的方法主要有：（1）限额费用控制法；（2）围绕生产过程重点提高合格率比例的方法；（3）运用改进区、控制区、至善论区的划分方法进行质量改进，优化质量成本的方法；（4）运用价值工程原理进行质量成本控制的方法。
四、我国企业质量成本管理存在的问题
从20世纪80年代初引进质量成本管理理论以来,我国的质量成本管理理论有了很大的发展,但是在质量成本管理的具体工作上，仍然存在以下问题：
（一）未能形成完善的成本管理体系
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体系才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理体系中，企业领导享有至高无上的权力，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体系加以约束和激励。而现行的质量成本管理体系，没有很好地将责、权、利三者结合起来。通过调研发现，大约有60%的企业成本管理体系不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。甚至有一部分企业在建立质量成本体系时，将其财务部门划出控制体系，并言明质量管理和财务部门没有关系，导致企业的质量管理工作难以高效、成功地开展，企业目标的实现受到了阻碍。
（二）质量成本管理认识上的误区
1、将成本与质量对立起来
保证产品质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国企业未能充分认识产品质量和成本之间的辩证统一关系，企业管理者要么强调产品质量，而对产品成本关心不够，造成质量虽然有了较大提高，但大大增加了质量成本，使经济效益不理想；要么片面追求经济效益而忽视产品质量，虽然就单件产品而言，利润率可能很高，但是因质量上不去，增加了因未达到质量标准而付出的额外质量成本，这样既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
2、质量管理工作侧重点偏向
目前，我国多数企业对质量成本控制比较注重采用精打细算减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。只将工作重点放在那些容易被抓住和容易被“看见”的成本和费用上，如降低物品采购价格、节省行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等，而对于那些不易被抓住和似乎不易被“看见”方面的成本的降低，则很少考虑，如减少管理工作失误、提高服务质量等。
（三）忽视质量成本的过程控制
传统质量成本管理是为保证产品符合一定质量要求所发生的一切成本的管理，为了确定并实施成本最低的质量管理，从成本角度去寻求可控成本和结果之间的内在关系，以总成本最低为最佳。传统管理理论认为，企业的预防、鉴定成本与企业的内、外部故障成本之间存在此消彼涨的关系,即预防、鉴定成本的投入增加,可以降低企业的内、外部故障成本,当预防、鉴定成本投入与内、外部故障成本相等时,总质量成本最低,即为企业的最低质量成本点,此点相对应的废次品率即为企业应当保持的废次品率,降低或提高这个比率都会导致企业质量成本的上升。它的控制集中在生产阶段，忽视了事前和事后的控制，单纯以成本最低为标准容易形成误区，从长期来看，不利于企业核心竞争力的形成和保持。
（四）忽视质量成本的全员管理
为了加强质量管理,企业都设立了质检部门,对出厂产品质量把关,同时,由质检部门或会计部门对企业质量成本进行核算。基于这样一种管理格局,许多人认为质量成本管理是质检及会计部门的职责，而与自己部门无关。在企业内部，技术部门只负责技术和质量，销售部门只负责销售量，采购部门只负责材料的采购及入库工作，这样表面上看来职责清晰，分工明确，但企业的成本管理是靠大家来管理、去控制的，企业效益是靠大家来创造的。
五、强化质量成本管理的对策
(一)建立责权利相结合的成本管理体系
企业是以企业领导为核心的相对独立的经济实体，企业产品成本管理的主体是产品经理部，产品经理部成本管理的主体是全体产品成本管理人员及全体一线工作人员，产品经理是产品成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以产品经理为核心的成本管理体系。为顺利的开展质量成本管理，企业要对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定并赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；明确主要负责部门的工作职责，严格考核，将质量成本管理纳入经济责任管理范围，充分利用各部门的信息资源，确定科目、信息收集渠道及收集方法，拟定对应的处理措施，真实地反映质量体系的有效性，对质量体系进行不断地完善与改进。
（二）合理界定质量标准，努力降低质量成本
企业要获得经济效益，首先要有资金投入，经过一定时期的生产经营活动，企业不但收回原有的投入资金，而且要实现一定的经济效益，这既是企业经济行为的目的，也是企业生存和发展的前提。支出不足，不能完成生产经营过程；过之，则是浪费。对企业而言，产品质量也并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。成本管理贯穿于企业生产经营始终，不同的行业、不同的部门、不同的生产环节，管理方法各不相同，针对不同的成本习性，采取不同的管理方法。正确处理质量成本中内、外部故障成本，正确认识预防费用和检验费用间的相互关系，有的放矢，采用科学合理、先进实用的技术措施，才有可能搞好成本管理，达到效益增长的目的。
（三）强化成本效益观念，树立全员质量成本控制意识
由于产品质量形成于整个生产过程之中，质量管理是一项全员、全过程，以工作质量保证产品或服务质量的保证体系。
要解决消除企业管理中存在的认识误区，根源在于解决企业最高领导人的成本控制的定位不清与重视不够问题。现行的管理实践往往是从专业分工的角度出发，是一种垂直分层分级管理，没有把成本控制放在企业战略管理的高度，只认为是单个部门间的内部事情。专业化的分工固然能够使各个部门各司其职，但成本控制是企业管理的一个综合体现，它涉及了决策机构、执行机构、监督机构等几乎所有的部门和责任单位，企业质量成本的形成是企业许多部门共同合作的结果。因此,在质量成本控制中,应将企业全体员工，特别是与产品质量成本相关的设计部门、生产部门及销售部门、售后服务部门成员作为成本控制的主体,在对员工进行优质奖励、劣质惩罚的同时,充分发挥员工的主观能动性和创造性,在保证质量的同时将努力降低质量成本成为职工的自觉自愿的行动,从而降低企业内、外部故障成本，实现全员、全过程、“零缺陷”的质量保证体系。
（四）推行价值链质量成本管理
每一种产品从最初的原材料投入到最终落入消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源。
作为战略成本管理框架中基本的分析工具---价值链分析方法，是取得竞争优势的基本分析方法。它可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，使企业发现了企业竞争力产生的源泉，是哪些价值活动和成本因素导致了竞争力的产生，其得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。在进行成本管理时，首先站在战略的高度，从价值链内容的分析出发，确定行业价值链、企业内部价值链以及关键作业，分析成本动因、价值活动、内部活动间的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、用户的活动间的联系，分析所有的联系与竞争优势之间的关系，从而分析相对成本状况，分析差异性及差异的程度，分析获取竞争优势的竞争范围，建立可持续的竞争战略；然后在价值链分析的基础上运用作业成本法，辅助价值链分析进行各个市场一级的战略分析。
价值链质量成本管理是一种从产品设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念。在实施价值链质量成本管理过程中，质量标准的设定因时因地而异，要不断改进。产品设计、生产与售后服务质量并重，实施产品生命周期全过程的质量控制。在企业实施全面质量成本管理即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计，生产流程的确定，产品的生产、销售各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制实现故障的实时消失。运用战略管理原理，管理质量成本，提高本企业竞争优势。
综上所述，在企业质量成本管理中运用价值链管理思想，认真分析和认定成本的驱动因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 段卫霞.浅谈全面质量管理与课堂教学的关系[J].商场现代化，2006.（2）
[2] 丁铁彪.如何强化企业的产品质量管理---改进质量成本管理获得最佳质量水平[J].技术经济与管理研究，2006.（1）
[3] 杨辉.企业开展质量成本管理的方法和途径[J].中国石油和化工标准与质量，2006.（3）
[4] 汪全立,赵伟.攀升新价值链[J].企业管理，2005.（10）
[5] 刘海峰.价值链管理在企业成本控制中的应用[J].经济师，2005.（8）
[6] 戴立新，耿超.火力发电企业作业链---价值链分析与优化研究[J].会计之友，2006.（2）
[7] 张涛.成本管理会计[M]. 北京 经济科学出版社，2005.7
[8] 胡玉明.高级成本管理会计[M]. 厦门 厦门大学出版社，2005.4
[9] 张秀蓉.强化企业成本管理的对策[J]. 会计之友，2005.（8）
[10]刘玉英.浅谈开展质量成本管理[J]. 当代经济，2005.（6）
《行业研究》2001年第7期
