一、企业绩效考核的概念、方法和目的
1、什么使企业的绩效考核
2、绩效考核的方法
3、绩效考核的目的
4、绩效考核应坚持的原则
二、石化销售企业绩效考核中存在的问题
1、绩效管理认识不到位
2、绩效管理工作反馈不及时
3、绩效考评指标不科学
4、绩效考核的结果未能充分应用
三、石化销售企业绩效考核的体系设计
四、石化销售企业绩效考核结果的应用
内 容 摘 要
随着中国加入WTO后，经济一体化速度越来越快，国内企业所面临的挑战越来越大，不仅要面临国内市场的竞争，而且要面临国际市场的激烈竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应国际市场。国内的所有企业都根据自身的实际情况，进行改组、改制、机构调整、裁员等改革措施，减少了一些成本，但还不能适应国际市场的竞争，如何提高企业的管理水平，如何建立符合企业自身的绩效体制，建立科学的绩效考核体系，长期不断地、最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，引导员工朝着企业的发展战略目标而努力工作，使企业实现利润最大化，已成为企业管理者考虑的问题之一，中国石化是由石油开采、石油冶炼、成品油销售、天然气等为一体的特大型企业。几年来，经济效益得到了较快发展，但企业的正体效益、社会效益和员工的职业发展紧密结合上还存在着不足。本文就对绩效考核的概念、方法、原则进行简要阐述，根据中石化销售企业的实际，对绩效考核评价存在的问题进行分析，如何建立绩效考核体系，从考核原则、绩效管理体制的建立、业绩指标体系的设置、绩效系数的确定、绩效考核的沟通和考核结果的应用等方面作一些肤浅的探讨。
关键词：石化销售 企业 绩效考核
浅谈石化销售企业的绩效考核
中国石化是为了适应中国经济的发展而组建的特大型国有股份制企业，是具天然气、石油开采及冶炼和成品油销售为一体的综合性企业，在全国范围内经营成品油、润滑油及咨询服务的石油业务。能源物资在世界经济发展中占重要地位的今天，整个石化集团取得了较快的发展，特别是中国加入WTO，集团公司重组上市以来，管理水平和经营水平得到改善，企业的效益明显提高。但与国外先进的石油集团大企业相比，无论是管理水平，还是经营水平都存在着较大的差距，特别是如何建立科学的企业绩效考核评价体系，充分调动企业内部各经营单位和广大员工的积极性、主动性和创造性，使企业整体的经济效益、社会效益的提高和员工的整体素质发展紧密结合上存在不足，现就对石化销售企业的绩效考核作一些浅议的探讨。
一、企业绩效考核的概念、目的、方法
1、什么是企业的绩效考核
绩效考核是一种正式的对部门和员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和考查部门及员工的工作行为和工作效果，它是企业管理者与部门和员工之间进行管理沟通的一项重要活动。目的是改善部门和员工的工作表现，在提高企业经济效益，实现企业经营目标的同时，最终达到企业利润最大化和员工大发展。
2、绩效考核的目的
进行绩效考核的目的主要有三个：第一、目标导向。每个职工都有自己的工作任务和工作职责，通过考核标准告诉员工完成工作任务和履行工作职责的主要方向。第二、为上下级之间更好地建立起沟通渠道。第三、起到激励目的，通过考核给员工提供一个单位激励和自我激励的渠道。
通过绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等一系列绩效考核措施，对搞好部门工作评价以及员工晋升、降职、调职和离职提供了依据，为更好地评估部门和员工对单位的贡献，考察部门和员工执行公司战略目标情况和程度，了解员工和团队对企业的期望。通过绩效考核，让企业所有员工明白目前企业所处的竞争环境及发展目标，提高职工对市场的响应速度，受权并帮助员工进行合理的自我判断，从而节省上级各级主管部门的时间；及时反馈公司经营信息，减少部门之间、员工之间因责任不明确而产生的误会和失误，帮助员工找到失误和效率不高的原因及解决的方法，提高工作质量和效率；通过绩效考核后对优秀的员工进行奖励，提高员工的积极性和满意度，增强员工的稳定性，留住企业的优秀人才，提高企业的竞争力。绩效考核作为企业的一种有效管理方法，它不仅是一种奖惩的手段，而且更重要的意义在于为公司提供一个改善管理、促进工作和提高业绩的手段。
3、绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，但主要的有三种：员工特征导向评价法，行为导向评价法和结果导向评价法。
（1）员工特征导向评价法。是对员工的个人特征进行衡量，即考核是针对个人而进行的，不是根据其所做过的工作和事情进行评价，因此不同的评价人员对同一员工的评价结果大不相同。评价的特性与其工作行为和工作结果之间缺乏必然的联系，存在着有效性差、稳定性差等致命的缺点，因此很难提供有效的信息反馈。
（2）员工行为导向评价法。它包括简单排序法、交叉排序法、成对比较法、代表人物比较法、强制分析法、关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法等等。这些方法对于员工的行为绩效考核很有效，它能够给员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息，但无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部绩效行为。
（3）结果导向评价法。是一种目标管理的方法，它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，主要考核部门或员工的工作结果是否达到事先制定的目标，此种方法目前已经逐渐成为绩效考核的主流，例如下达年度业绩指标考核法。
另外，目前流行的绩效考核方法还有：欧德伟法；该方法是美国学者欧德伟等人提出来的，考核分为甲乙两档进行，甲种考核是特殊贡献的档，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。每人都以70分为考核的基本分，然后宣布一系列加减分的项目，让本人实事求是的填写，最后输入电脑进行统计，凡总分等于或高于85分的给予晋升职务，低于70分者要辞退。情境模拟法；该法由美国心理学家茨霍思等人提出，就是将被考核人员放进一个模拟的工作环境中，运用模仿真的评价技术，对其处理实际问题能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核。平衡计分卡法；所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具，以信息为基础，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效考核促使企业完成目标。平衡计分卡法主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。360度绩效考核法；该方法综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果，全方位对员工的工作业绩做出最终的评价。
4、绩效考核的原则
重要原则：任何考核都要坚持一个重要性原则。绩效考核要抓住关键行为，设立关键业绩指标，对它们进行分析和衡量。
战略原则：绩效考核必须与组织战略、目标和文化相一致。绩效考核体系对员工要起到一种引导作用，让员工懂得企业发展的目标和自身的工作职责，为企业的发展目标做出积极的贡献。企业绩效考核、部门绩效考核、和个人绩效考核之间必须与企业的战略目标紧密结合，应随着企业战略目标的变化而改变，否则，绩效考核管理体系就不能发挥其应有的作用。
客观评估原则：企业绩效考核必须制定客观、公平、公开、公正和清晰的评价标准。否则，绩效考核管理体系将变得主观随意，行成误用和滥用。绩效考核制度应建立在公开、公平、公正上，才能取得各级、各部门及广大员工的认可，保证考核制度的稳定性和考核方法的一致性，使绩效考核的管理得以顺利推行，让绩效管理体系朝着预期目标正常运行。
简单明了原则：绩效考核管理体系应易于理解，便于应用。
员工参与原则：员工不仅要努力去完成自身的绩效目标，而且要参与对自身的绩效评估，实现职业生涯的自我管理。
持续沟通：考评者与被考评者之间应长期进行沟通，通过沟通使被考评者认可考评目标，确认工作业绩和工作表现，明确存在的不足，帮助被考评者正确对待自身的强项和弱点；了解被考评者的发展和需培训情况；改善和加强考评者与被考评者之间的关系。
二、石化销售企业绩效考核中存在的问题
通过几年来本人对所在的石化销售企业绩效考核的了解和与有关人员的交流探讨，一致认为目前石化销售企业的绩效考评有了较大的进步，但还存在着一些问题和差距，主要表现在以下几方面：
1、绩效管理认识不到
很多员工及大部分的管理人员都认为绩效管理就是发几张绩效考评表给被考评者填写后就绩效管理。但事实上并不是那么简单，这只是绩效考评的一部分，是绩效管理的一个环节，且绩效考评是不等于绩效管理的。系统完整的绩效管理应包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通和绩效改进等多方面的管理活动。在绩效管理过程中，我们不仅要重视达到绩效的结果，还要更加重视并强调经过计划、评价、分析、以及反馈等各环节达成结果的全过程。绩效管理所涉及的不只是员工个人的绩效问题，还应包括以后组织绩效的计划、考评、分析与改进和对以后实现公司长期战略目标的影响。但现在石化销售企业的绩效考核还处于绩效考评阶段，没有建立起完整的绩效管理体系。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是在企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解和业绩的评价来实现，便将绩效成绩用于企业的整个管理活动之中，激励企业全体员工的业绩不断改进，最终实现企业战略目标的管理活动。
2、绩效管理工作反馈不及时
优秀的绩效管理工作，是让员工充分的了解企业的绩效管理作用、目标和成果，并充分地持续不断的调动全体员工的积极性和创造性，最终确保企业在激烈的市场竞争中实现战略目标，然后才是将考核结果用到职工的工资、奖惩等方面。要达到一种良好的绩效管理机制，就必须建立起良好的沟通和反馈机制。石化销售企业的很多单位就是在绩效管理过程中缺乏沟通与反馈机制的完善；企业中绝大部分领导只重视考评结果，不重视与员工进行沟通和反馈，不重视为员工提供提高自身能力和素质的机会。这就使员工不知道自己工作中存在的缺点和不足，今后也就没有努力的方向，绩效考评也就无法达到改善绩效管理的目的，从而也就阻碍绩效考评对员工的教育和引导作用。
3、绩效考评指标不科学
科学合理的绩效指标，是绩效考评的重要条件。如何设置绩效考核指标是绩效考评中一个重要的、也是一个比较难的问题，科学合理的绩效指标，使考评的标准应尽可能地量化且更具有可操作性，并与绩效计划相结合，抓住关键的业绩指标，根据不同地区、不同单位的发展情况和不同位置的加油站，建立合理的考评指标，针对不同的员工建立个性化指标，这样它不仅能够激发员工现在和将来的积极性，还能将员工行为引导到组织的长期战略目标方向上。现在中石化销售企业在设置指标时；追求指标体系的全面和完整，考核内容对职能管理部门是部门职责等完成情况，员工方面是德、能、勤、绩等一系列因素，所谓面面俱到；另外，有些指标的制定不够科学合理；例如在加油站销售指标的制定中，有的加油站区位差，每月下达的指标太大，只能完成70%左右，且一年中能完成指标的月份仅只有一两个月，而有的加油站由于区位好，指标又不是太大，月月都超额完成任务。这样太多的指标，只会增加管理的难度和降低员工的满意度；不科学的指标，只会严重的打击员工的积极性和创造性。太多和不科学的指标，员工只能被动地接受任务，无法考虑指标能否完成，长期下去，就会形成目标模糊，责任不明确，影响对员工行为的引导，从而影响企业战略目标的实现。
4、绩效考核的结果未能充分应用
能否充分的应用考核结果，对进一步提高企业的管理水平具有重要的意义。企业经过周而复始地实施绩效考核，在考核过程中通过对各种^^文档及相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，对各部门及员工的情况会产生中间的考核资源和最终的考核结果，这些信息可以充分应用到企业的人事管理、职务晋升、员工的职业发展、员工培训、薪酬的奖惩等多项工作中，为实现企业战略目标具有积极的推进作用。而石化销售企业内的很多单位却仅仅把绩效考核的结果作为员工奖惩的依据，以考核控制员工。然后就把考核结果进行存档，很少对考核结果和考核信息进行分析和利用，从而也就不能很好地利用考核信息来激励、引导、帮助、及鼓励员工改进工作、端正态度和提高能力。另外石化销售企业在考评中还存在着绩效管理与战略目标相脱节，绩效管理中存在主观性与片面性等不足之处。
三、石化销售企业绩效考核体系的设计
绩效考核体系的设计是根据本单位的实际对整个绩效考核过程的全面规划，影响绩效考核的操作过程和结果，直接关系到绩效考核的成败。按照中国石化集团公司全面推进人力资源管理“竞聘上岗、绩效考核、薪酬规划、教育培训、员工职业发展”的工作要求，建立健全与企业年度工作目标、销售业务管理、资本计划、预算管理、投资管理、数质量管理、资金管理、设备管理、安全管理等各项管理相适应及密切联系的目标。以业绩为主驱动的薪酬激励与约束机制，并根据企业战略目标和企业文化建设的要求，通过业绩评价、业绩激励，促使员工树立起绩效评价的理念，加强员工的竞争意识和危机感，充分调动员工的工作积极性、主动性、创造性，持续不断地提高各部门的业绩及全公司的业绩，确保集团公司年度内各项经营指标和发展任务的全面完成，实现企业利润最大化。我认为中石化销售企业绩效考核体系，应根据各地各单位的实际情况，从以下几方面进行思考：
（一）明确绩效管理原则
明确绩效管理原则是为了规范绩效考核的操作行为，避免绩效考核过程中的主观随意性和片面性，使绩效考核结果更加客观公正。
1、应建立起以销售业务管理和设备安全管理为核心、对成本控制、投资管理、数质量管理、预算管理、资金管理和标准化服务管理等综合评价的业绩考核体系；根据岗位职责不同，加油站位置不同，地区发展差异，增强企业业绩指标的个性化、差异化程度。
2、在绩效管理过程中，运用关键的业绩指标、结果导向、平衡计分和目标管理等多种业绩评价方法，围绕企业战略目标任务进行分解及权限划分；从而促进公司和员工共同发展。
3、坚持“突出关键点、注重实绩、客观公正、公平公开、操作简便”的业绩评价原则。
4、让绩效管理通过公平的、跨越组织等的业绩审核和沟通，坚持绩效考核流程化、业绩过程管理控制常规化、业绩沟通定期化、绩效结果运用规范化。
5、对各部门和员工的绩效分配要根据对公司贡献及所付出的劳动代价而定，坚持向绩效考核优秀的部门和员工倾斜，充分运用绩效考核的结果。
（二）建立健全绩效管理体制
为了更好地坚持绩效管理原则，确保绩效评价的整个过程客观公正，公司应建立绩效考评委员会。由绩效考评委员会对各部门和中层干部进行考核，并对各部门对员工的考核情况进行监督。绩效考评委员会应由企业内公司领导、相关部门经理、职工代表、工会委员共同组成，绩效考评委员会全面负责公司的绩效管理的领导和监督工作，负责对各部门进行业绩评价、对战略目标管理分类、分项目进行评价，并对公司绩效评价中的重大问题和事项进行最后的裁决；定期组织召开业绩管理审核会，完善业绩评估工作，与公司各部门保持紧密的沟通，指导各部门制定适合本部门的绩效考核办法，编制并整理公司的业绩评估报告，将部门、员工的绩效考核结果运用于对员工的精神嘉奖、绩效薪酬分配、职工教育培训、岗位调整、职务晋升和企业发展等过程中。
其次，各部门应建立绩效考评领导小组，对本部门的员工进行考核评价；各部门应制定适合本部门的绩效管理办法，明确本部门各岗位的绩效指标，将本部门的绩效指标落实到各岗位，保持长期的与员工进行沟通，给员工提供业务指导和帮助，对员工进行推荐及奖惩。使员工为公司实现战略目标做出更大贡献。
（三）建立关键的考核指标体系
关键考核指标是对各部门和员工的工作量和劳动强度的客观反映，也是对绩效考核结果是否客观的体现。各单位应根据石化销售企业的长期发展战略，本着因地制宜，设定科学可行的关键性业绩考核指标，其核心是围绕企业年度或长期总体目标任务和计划进行价值分解，以部门业绩指标、员工岗位职责为依据，坚持责权利相对等，坚持部门可管可控，定量与定性指标相结合，做到目标明确、责任细化、时限具体，用以调动员工的积极性和创造性，作为关键业绩指标能够促进并保证企业总体目标的实现。
1、公司的关键业绩考核指标具体应从财务效益、经营销售、内部流程、设备管理、安全管理、标准服务、发展创新、否决扣分指标等维度进行设定。对中层管理干部进行半年或年度任期制的个人考核，即对所负责部门关键业绩指标的半年或年度平均得分占主要权数；360度考评（领导评议、部门民主评议和部门交叉互评）占一定权数，主要考核其德、能、勤、绩、廉、创新、协调、配合、服务和团队建设等方面，结合其它否决指标、扣分、进行考核。对零售部门、加油站中心管理站、客户配送中心等销售部门业绩指标体系主要围绕销售收入、销售量、客户和业务拓展、消防安全、设备管理、标准化服务等要素设置。对于普通员工的业绩考核按岗位关键业绩指标完成情况和工作能力和工作态度等指标综合考核，主要以业绩指标为主，以工作态度、服务态度和工作能力为辅，应采取日常考核和年度考核相结合，上级对下级考核、员工自评和员工之间互评相结合；设定岗位考核指标，对不能以计量、计件进行考核的员工，绩效考核可以用百分制，应由员工考核当期的岗位业绩指标、日常工作能力、工作表现及态度指标综合组成，分别占有不同的权数，各部门可根据不同的岗位职责，有针对性、有侧重点的考核，但应以岗位业绩考核指标为主，应以工作态度、服务态度和工作能力为辅。
2、绩效考核指标能量化的要尽量量化，不能量化的也要尽量的进行细化，增强考评工作的公正性、公平性和可操作性。要注意各考核指标之间的科学性、合理性，充分考虑石化销售企业的实际，建立切实符合公司自身管理要求的指标体系和指标值及考评项目，才能最大限度地激发部门或员工的内在潜力，为完成或超额完成目标任务而努力。
3、绩效考核的各项指标要紧紧围绕石化销售企业的总体战略层层进行分解和落实。各公司根据本年的目标计划，将指标分解给各部门，各部门围绕着本部门的业务重点、策略目标制定目标计划，根据部门各员工的岗位职责，将目标分解到直接责任人。目标不能定得太高，也不能定得太低；太高会使人望尘莫及或产生畏惧感，太低会使人没有紧迫感和无所追求。恰当的目标能让员工朝着正确的方向前进，能最大限度地调动员工的积极性和创造性。
（四）建立公平合理且科学的绩效基数、系数和指标率
科学合理的绩效基数、系数和指标率能正确地反映工作结果，是评选绩效考核优秀部门和员工的依据，能使绩效考核过程更易操作，能使考核结果更公平、合理。是衡量公司、部门管理水平的尺码。因此，我认为石化销售企业内的各公司应根据所管辖的各部门、各地区实际，建立公平合理的绩效基数、系数和指标率；
1、绩效工资分配既体现员工的贡献价值、经营效益，又直接关系到职工的切身利益。因此，在设置各项指标时要考虑全面；否则，不仅不能调动员工的积极性、创造性，反而会打击员工的积极性；根据公司的实际情况，在加油站可以利用销售数量计划或销售利润额计划指标为主，其它指标为辅的绩效工资基数分配，销售量或销售利润要根据地区发展情况和所处区位而定。例如：以加油站月销售数量计划或销售利润规模确定绩效工资分配基数：
档 次
指标项目
指标数
人均
基数
发达地区或区位好的站
不发达地区或区位差的站
A档
销售数量或利润计划
1000吨以上或30万元以上
800吨以上或24万元以上
2000元
B档
销售数量或利润计划
500-1000吨或15-30万元
400-800吨或12-24万元
1700元
C档
销售数量或利润计划
250-500吨或7.5-15万元
200-400吨或6-12万元
1400元
D档
销售数量或利润计划
125吨以下或4万元以下
100吨以下或3万元以下
1200元
按计划指标，超计划按超比率上浮绩效工资，不能完成计划按不能完成的比率下浮绩效工资，这样通过绩效工资分配基数既体现员工所付出的劳动代价，也反映对公司的贡献，同时也符合公司的实际。
2、根据各部门所承担经营职责的轻重、风险大小及指标的刚性程度，分档次确定经营风险系数。例如：A类部门：加油站中心管理站、零售管理中心、客户直销配送中心系数为1.4；B类部门：财务部门、人力资源部门、安储部门、物流中心系数为1.2；C类部门：设备维修、办公室、党群工会等部门为1.0。
3、经营部门根据完成指标量设定完成率绩效浮动系数；例如：经营指标完成率在100%以上的系数为1.6；经营指标完成率在95%－100%的系数为1.4；经营指标完成率在90%－95%的为1.2；经营指标完成率在90%以下的为1.0%。在这里经营指标量的确定应注意地区发达程度和加油站的地理位置。
4、另外根据员工的岗位设立员工岗位绩效系数；如：分公司总经理级的岗位绩效系数为2.0，副总经理、总会计师、高级专家级的岗位绩效系数为1.8，部门经理、高级业务经理、高级技术经理级的岗位绩效系数为1.6，部门副经理级的岗位绩效系数为1.4，业务主管级的岗位绩效系数为1.2。通过以上这些指标、系数的设立，最后得出员工绩效工资=绩效基数+经营风险系数+完成率绩效浮动系数+岗位绩效系数/100，这样通过综合计算得出的员工绩效工资，可改变原来单纯的以岗位等级确定绩效工资的状况，打破岗位等级界限，使员工无论在那个岗位，通过自己的努力，能够取得好的绩效，从而也能取得好的绩效薪酬，充分发挥绩效考核的作用。
5、签订业绩合同便按期进行考核和做好绩效沟通反馈工作
为了让绩效考核在企业中长期的发挥其积极作用，就必须以各部门及员工签订业绩合同，业绩合同内容要全面完整；便按期履行考核工作，才能体现考核工作的连续性、有效性，使部门和员工增加一种紧迫感。为了使员工对绩效管理更加满意，做好绩效面谈和沟通反馈工作，也是绩效管理的重要环节；绩效沟通主要是领导与部门和员工之间以及部门与员工之间进行面谈，且面谈时领导与员工要营造一种平等的氛围，使领导与员工之间建立一种相互信赖，增强领导与职工之间的关系，为员工分析、找出和确认优点及存在的不足，帮助员工改善工作方法和提高工作绩效。绩效面谈和沟通反馈是领导、部门、员工共同为下一个绩效管理周期确定绩效目标的一种科学合理的方式；在面谈的时候，领导不仅要让员工知道上一年度考核的结果，更重要的是让员工知道绩效低下的原因及改善绩效的工作方法，为下一阶段绩效重点和目标进行规划，同时使员工进行职业规划和职业生涯设计，这样使整个绩效管理过程得到不断的提高，从而让企业得到长期不断的发展。
四、石化销售企业绩效考核结果的应用
石化销售企业应强化绩效考核结果对各部门和员工中的运用，主要方式是对部门应进行通报表彰、嘉奖，对员工应给予精神嘉奖、通报表彰、岗位调整、薪酬分配。
对绩效考核结果较好的部门在公司内进行通报表彰和荣誉嘉奖，授予先进集体称号，推广其经验和方法，号召各部门向他们学习，其次给予一定的经济奖励；考核结果较差的部门应进行通报批评和经济惩罚；这样使各部门不断地在工作中开拓创新，从而调动各部门的积极性、主动性、和竞争力。
对绩效考核结果较好的员工才是可以给予精神嘉奖：利用多种宣传渠道表彰奖励，在单位内部刊物上给予宣传先进的经验和方法，授予先进个人、优秀标兵称号。对连续几年绩效考核结果较好的给予职务提升；其次绩效考核结果还是岗位调整、薪酬分配、员工培训和职业发展等的依据；对于绩效考核结果较差的员工进行通报批评，如果连续考核结果还较差的员工，在一定期限内下浮一定的岗位工资或实行待岗并进行转岗培训；这样使广大员工能够清醒地认识到绩效考核结果的重要性，从而向绩效考核结果优秀的员工学习，增强员工工作的积极性、主动性和创造性。
通过绩效考核结果的应用，在企业内部长期地形成一种部门与部门、班与班、员工与员工之间比、学、赶、帮、超的良好气氛，形成石化销售企业独特的绩效考核文化，使广大员工的工作更具有挑战性和主动性，使员工增加了责任感和紧迫感，给员工提供良好机会，进一步满足员工和团队多方面的需要，充分调动了员工的积极性和创造性，形成石化销售企业的核心竞争力，引导并促进企业全面的可持续发展，使石化销售企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
1、牛国良，《现代企业制度》，北京大学出版社，2002年版
2、中石化《内控手册》，20004年
3、储企华，《现代企业绩效管理》，文汇出版社，2002年版
