一、战略成本管理概述
（一）战略成本的内容
（二）战略成本管理的意义
二、战略成本管理中应注意的因素
（一）外部环境因素
（二）内部环境因素
（三）竞争战略
三、战略成本管理实施要求
（一）战略成本管理应树立成本管理意识
（二）战略成本管理应加强知识资本管理
（三）战略成本管理应突出人力资本管理
（四）战略成本管理应强化企业文化管理
（五）战略成本管理应重视非生产环节的成本管理
参考文献
内 容 摘 要
在当今世界经济全球化的背景下，企业面临的竞争压力已经不单于企业之间的竞争，扩展到了战略成本管理优略的竞争。战略成本管理,是战略管理的一部分,是成本管理信息应用于战略管理、促进主要管理职能履行的发展形态。战略成本管理基于价值链的分析,识别关键的成本驱动因素,支持企业在市场中取得竞争优势地位。将战略成本管理引入供应链成本中，归纳战略成本管理的核心思想，总结战略成本管理的内容与意义。分析供应链战略成本管理的方法和影响因素，从而得出企业在实际管理过程中应贯彻实施的方针政策。
浅谈战略成本管理的应用
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理。思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
一、战略成本管理概述
要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的
例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段，战略成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标，以此实现战略成本效益原则。
（一）战略成本的内容
也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。
对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。
也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。
企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。
由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：
首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。
其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。
从以上我们可以得知，战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省(cost reduction)，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。而战略成本管理重在成本避免(cost avoidance)，立足于预防。从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
（二）战略成本管理的意义
从以上例子可以看出，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤。提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理恰好能满足供应链实践发展的需求。根据战略成本管理的思想，其目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持长期竞争优势。如果成本降低是以质量和服务水平的下降为代价的，这显然不应是战略成本管理所追求的目标。因此，将供应成本问题与战略成本管理相结合，为供应链成本管理注入了先进的理念，同时也拓宽了战略成本管理的应用范围，无论是在理论上还是实践中都具有重大的意义。
二、战略成本管理中应注意的因素
成本管理是一个不断与外部环境进行信息交流的系统，既要不断根据外部环境的新变化做出调整，又要为企业经营提供优质高效的服务。通过分析成本管理系统的影响因素，可以分析与成本系统密切相关的环境如何呈现出多样化的特征，又应如何通过调整成本管理系统去适应它。成本管理应考虑一下三个方面的因素：
（一）外部因素
外部环境因素主要包括经济、技术、文化因素。市场竟争情况是主要的经济因素。产品供不应求时，市场竞争不激烈，企业的成本管理系统多侧重于企业内部经营过程的成本管理，利用规模经济和学习实践降低成本;而产品供大于求时，企业之间的竞争会非常激烈，为赢得竞争优势，企业将经营视角扩大到企业边界之外，关注客户的需求。在成本管理方面，运用更加多样化的手段，追求持续性的成本改善，成本管理系统也更具战略性色彩。同时，其他经济因素，如行业发展成熟度，行业上下游市场的竞争情况，替代品情况以及宏观经济情况等都会通过影响企业竞争战略来影响成本管理系统。
（二）内部环境
内部环境因素会对成本管理系统的设计提出直接的要求。影响成本管理系统的内部环境因素包括企业的组织结构、生产方式、企业文化等。成本管理系统总是在一定的组织结构基础上实施的。企业的组织结构是企业成本管理系统实现的物质前提条件。不同的组织结构形式在管理层次、专业化程度等方面表现出不同的特征，而这些特征会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作，同样也会影响成本管理系统实施的效果。适宜的组织结构和组织措施能够有效地推进成本管理系统的实施。另外，成本管理系统的设计并不是被动地建立在组织结构的基础上的，在必要时也会对组织结构提出要求，如目标成本管理的实行要求跨职能部门的产品设计小组来支持。企业生产方式的选择依赖于行业技术特征及经营规模等多种因素，同时也影响企业成本管理系统的设计，主要体现在成本计算方法的选择上。大批量的装配式生产适用于品种法和分步法，而单件或小批量的装配式生产则适用于分批法。自动化程度较高的生产方式发生的间接费用较多，要求使用能够比较准确分配间接费用的成本计算方法，如作业成本法:而自动化程度较低的传统生产方式，生产成本中人工成本占比重较大，不太重视间接费用的分配，因此，传统的制造成本法就能满足信息的需求。
（三）竞争战略
竞争战略是依据企业内外部环境的分析来具体制定的。在不同的时期，企业可能会为不同的产品制定不同的竞争战略。企业利用价值链分析可以制定三种竞争战略:成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争战略要依靠包括成本管理系统在内的一系列的经营管理活动来实现，成本管理系统只是竞争战略实施的工具。不同的竞争战略有不同的成本管理战略和重点，因此会对成本管理系统的设计提出不同的要求，具体表现在成本管理方法的运用等方面。
以上三方面的影响因素之间以及与成本管理系统之间存在着以下的关系:企业依据其生存的内外部环境来制定竞争战略，通过行业价值链分析、竞争对手价值链分析和内部价值链分析，确定适宜的竞争战略，并随时根据内外部环境的变化进行调整。竞争战略的实施，可能要求内部环境的某些方面做出相应的调整，如成本企划法中面向市场的产品设计由跨职能部门的设计小组完成，这样就会要求企业组织结构进行适应性的调整。另一方面，竞争战略的成功实施也会强化现有的内部环境状态。外部环境和竞争战略共同作用于成本管理系统的设计，内外部环境因素是成本管理系统设计的基础和条件，而竞争战略则是成本管理系统设计的指导思想。
三、供应链战略成本管理实施要求
对于供应链战略成本管理在企业实际管理的应用，由于经济全球化的快速发展，具体的应用要求也相应的发生了变化。
（一）战略成本管理应树立成本管理意识
现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，不受传统的认为成本无法降低的思想的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的深入与发展，成本管理已由单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计开始，到销售市场调查、售后服务，无不涉及成本管理，而且成本管理的对象也不仅仅局限于单个实体产品，诸如商标、专利等无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面也都应当纳入成本管理的范畴。
（二）战略成本管理应加强知识资本管理
知识资本是知识经济时代特定的也是最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理的活动时，必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低的知识资本来获得企业的最优经济效益，提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面工作：首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。
（三）战略成本管理应突出人力资本管理
人力资本指的是蕴涵于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以人本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。同时,“人”的因素是决定企业成本高低的关键，一个企业经营状况的好坏，实际上是企业中人的状况的反映。
我们在战略成本管理中实施“人本管理”，抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念。将成本管理的思想从事中事后管理向事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；把人力资本管理放到重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理，从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
例如：联想集团对业绩导向下的销售激励与绩效考核的处理，通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，结果大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。
（四）战略成本管理应强化企业文化管理
成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系 。我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。
（五）战略成本管理应重视非生产环节的成本管理
传统的成本管理注重的往往是生产环节的成本动因分析及管理，而实施战略成本管理就应当对各方面的成本动因加以分析从而确定管理重心，尤其是非生产环节的成本动因。比如，当前以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为一种趋势，企业的管理哲学、管理制度等都会对产品成本造成很大影响，对此管理者应当充分重视。
战略成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯，管理者应当积极学习，注意以上所述相关问题，有效地使用战略成本管理工具，必将使企业成本下降、质量改善、服务优良，进而为企业长期的竞争能力提供有力保障。
海尔，作为中国家电行业的龙头老大，海尔很早就认识到了供应链整合的重要性，早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行了再造，极大的提高了供应链的运作效率和反应速度。
产品采购是供应链的起点，海尔从源头入手，采取多种方式巩固了与供应商之间的关系，同样达到了优化整合供应链的效果。
首先，海尔实行统一采购，对供应商进行整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，在供应商网络不断优化的同时，供应商质量也有了质的提升，迄今为止，国际化供应商占到海尔供应商总数的70%左右，包括85家世界500强供应商。
海尔还邀请一些有实力的供应商参与前端产品设计和开发，与供应商共同面对终端市场的激烈竞争，三洋电机曾参与海尔冰箱设计开发，并在青岛投资建设了中国唯一的变频压缩机厂，海尔也因此成为国内首家可以生产变频冰箱的企业；海尔双动力洗衣机电机。也是供应商共同参与的结果。
在生产流程中，海尔还与供应商实行“零距离接触”。供应商可以按订单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既提高了供应链环节的反应速度又减少了运输过程中的费用，还化解了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏的风险。
外向物流方面中间环节的减少也较大提高了供应链的运作效率。在海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转，通过减少任何一次可能的装卸、运输和中转加快运作的速度。
战略成本管理为海尔集团成本管理提供了一种研究思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国加入WTO，市场进一步开放,按照双边通航协议，中国会有更多的公司加入到目前已经竞争激烈的家电市场中，中国的家电企业如何利用入世的大好时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团，成本的管理是根本所在。随着政府的大力支持和市场的逐渐规范,我们相信战略成本管理运作必将日趋规范，中国的经济前景一定会更加光明。
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