一、企业集团的组建模式
二、企业集团财务管理体制设计的原则
三、企业集团财务组织与决策制度
四、关于上海航空股份有限公司的案例分析
五、企业集团财务管理中存在问题
六、加强企业集团财务控制的措施
内 容 摘 要
财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责、权、利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业集团管理体制的重要组成部分。企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合,主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分。我认为：它应包括财务组织制度、财务决策制度以及财务控制制度三个方面。
关键词：
财务组织制度 财务决策制度 财务控制制度
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一、企业集团的组建模式
要研究企业集团的财务管理体制，我认为，必须先了解企业集团的组建模式。纵观国内外企业集团有多种组建模式，但归纳起来主要有两种模式，即：控股式和混合式。
（一）企业集团的控股模式
能否保持对子公司及其他成员企业的控制权，是企业集团总部所关心的首要问题。如果集团总部不能对子公司及其他成员企业实施有效控制，就无从谈及治理问题。在以资本为纽带的母公司制的企业集团里，母公司控制权来源于资本优势。控制权的研究就是产权结构或股权结构的研究，母公司对子公司究竟应当采用绝对控股方式，还是采用相对控股方式以及比例的大小，我认为，应考虑以下三个因素：
1.公司的重要程度。对于母公司而言，并非所有子公司都处于同等重要地位。从确保资本杠杆的功能效应，实施集团整体发展战略，维护和增加集团核心能力与核心产业或业务的市场竞争优势出发，母公司应当保持对重要子公司的高度，甚至是绝对的控制权。而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心产业以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，可考虑相对控股甚至一般参股的方式。至于与总部发展战略、核心能力等没有关系的成员企业，总部就不需考虑控股或参股问题。当然，在必要的情况下或母公司有着特殊的目的，对于一些非重要的成员企业，也可以有选择地采用相对控股甚至绝对控股方式，增强母公司对未来因素的应变能力。
2.股本规模与股权集中程度。如果子公司股本规模巨大，任何股东要增1%的股权，必须投入巨额的资金，那么母公司对子公司的控制权不需超过50%的股权比例，甚至只占有20%左右比例就可以成为第一大股东。第一大股东是否稳固，受到股权集中程度以及是否存在具有雄厚实力的第三者收购等影响因素的影响。那么母公司要保持对子公司稳定的控股权，就必须提高在子公司中的股权比例，包括增加资本投资或对其他股东进行股权收购。
3.市场效率。为了保持对子公司的控股权，必须进行股权比例的把握。但公司必须面对的一个压力是，市场或投资者对公司治理结构效率的要求。当股权过多集中于母公司时，由于缺乏其他股权的制衡约束，极易导致母公司权利滥用或决策的随意性。而在股权方面没有有效的权利制衡，很难保证决策与管理的科学性和高效性。为了实现公司治理的高效率性，保持并不断扩大融资优势，我认为，将竞争机制引入股权结构，引入其他股东，从而在产权制度问题上确立竞争性股权结构机制。
（二）企业集团混合模式（集权型与分权型）
“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，其中“权”是“利”的保障。集团是采用集中管理体制或是分权管理体制是企业集团管理面临的最大问题。因此，集权和分权问题，从体制上关系着组织结构的设置和权责利的确定，从管理战略上则关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团体协作机制的塑造。就本质而言，我认为，集权与分权的差别不仅在于“权”的集中或分散，而且在于“权”的范畴的界定与层次的划分。总而言之，权可大致分为五层。第一层，集团战略发展结构：股权控制权结构与公司政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权；第二层，对集团战略发展结构与股权控制产生直接或潜在重大影响的事宜的决策管理权，以及非常例外事项的处置权；第三层，对集团发展战略结构和股权控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层，一般日常性的生产、经营、财务与人事权；第五层，成员企业对自身内部职能部门、责任单位以及所属更低层企业的管理权。我认为，无论是集权制或分权制，第一、二层的全部（甚至第三层的部分）权力都是母公司或管理总部独揽，并且这些权力凌驾于成员企业之上，以便在必要时加以行使。对企业集中集权或分权的讨论只限于第三、四、五层，以上拥有大部分甚至全部的自主权，此时，集团的管理体制更体现为一种分权特征；反之属于集权型。从国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大致趋向集权与分权相互糅合的模式。
二、企业集团财务管理体制设计的原则
根据企业集团组建模式，不难看出，作为企业集团管理体制的有机构成部分，财务管理体制也有集权制、分权制以及集权与分权糅合制之分。我认为，在财务管理体制设计的原则上，应遵循以下三个基本原则。
（一）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据
母公司作为最大股东，对子公司拥有两种基本权利：一是以股东身份有终极出资人的基本权益，包括对于子公司的剩余控股权、剩余索取权及股份转让权；二是作为最大控股股东入主子公司董事会，拥有子公司收益分配、资本结构变更及其他重大事项的决策权，以及对子公司经营者的选择权与督导权。在第一种权利上，母公司与其他股东无重大区别，但在第二种权利上则不同，它体现的是董事会与经营者之间的委托关系，二者关系处理我认为必须依托两条原则：
1.独立责任原则
母子公司作为两个不同的利益主体，承担各自独立的责任。子公司风险损失以及财务上的偿付风险责任需子公司独立承担。在经营上，母子公司之间不能进行盈亏的相互结转，彼此必须承担独立的纳税责任或独立亏损弥补责任，在母公司没有提供债务担保的情况下，子公司的偿债风险不能转嫁于母公司。
2.有限责任原则
无论是通过控股、参股或其他方式进入集团的成员企业都保持原有法人资格，母公司对子公司的责任，也以出资额为最大限度，承担有限责任。有限责任成为母公司与子公司以及其他成员企业产权关系的一般原则。由此看出，母子公司间的产权关系确认了两个不同的法人主体，这是现代企业制度，特别是产权制度的要求。我认为，母公司必须保护子公司的权益；规定董事的诚信义务与法律责任，从而保护子公司的权益；规定子公司有权对母公司执行起诉，从而使子公司的权利受到法律的保障。
（二）充分体现财务管理的战略思想
财务管理体制是集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的集团财务管理体制体现了一种战略管理。我认为，这种战略管理应要求：首先从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层财务组织或理财主体有效地贯彻执行；其次，以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证企业集团财务管理的连续性；再次，明确股东大会、董事会、经营者（包括子公司经营者）、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容、管理体系等。
（三）适应集团不同的组织结构
我认为，在直线职能的组织结构下，财务管理应当体现集权管理思想，强化财务部门的管理职能，配合集团整体的集权管理体制；在事业部组织结构的企业集团里，分权是财务管理的主要特点。在财务管理上必须遵循三条原则，一是强化母公司对财务战略、财务政策以及重大财务决策事项的决策权，充分发挥母公司财务资源上的聚合优势，并通过现代化的管理方法体现、推动母公司财务战略的有效实施；二是在母公司财务战略、财务政策的基本框架下，强化对子公司的分权，并配之以明确责任与利益，从而激发子公司理财的积极性；三是通过健全有效的激励约束机制，强化对子公司的监控与考核，确保子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着战略与整体利益最大化的目标高效率地秩序化运行。
三、企业集团财务组织与决策制度
财务组织与决策制度要解决的主要问题有：财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构及财务人员职能定位与权限划分、财务决策的程序安排。财务组织与决策制度制约并服务于不同的财务管理体制。从国内外企业集团的财务管理体制发展的趋势看，不存在绝对集权或分权的概念，更体现为一种集权与分权相互糅合的特征。在集权与分权相互糅合的财务管理体制下，我认为企业财务决策管理过程涉及到四个层面上的财务主体或财务管理机构：即母公司、董事会——集团财务总部——财务公司或内部结算中心——子公司财务部。
（一）母公司董事会及其财务权限
母公司是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责，不仅限于财务，还包括业务、人事以及对内外各个方面。就财务方面来看，董事会的职能与职责的定位，一是财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权；二是财务管理体制、财务组织机构的选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；三是对母公司发展战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。
（二）集团财务总部及其权限
作日常管理的财务管理总部，其职责与权限包括：一是为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大融资投资决策及分配方案的制定决策提供信息支持，发挥财务上的咨询参谋作用；二是在母公司董事会直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施效果负责；三是实施财务预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系枢纽地位；四是负责财务战略预算的编制、实施与监控；五是规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要。规划资本来源渠道；六是协调集团内外部各利益相关间的财务关系；七是检查、监督各级财务机构，对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度，并实施业绩考核，把检查、考核的结果上报母公司总经理，通过总经理提交董事会、监事会。八是建立财务风险监测与管理预警系统。
（三）财务结算中心或财务公司及其职责权限
为了强化集团财务控制，实施财务资源一体化，协调整合效应，我认为，企业可以根据自身的规模及其他情况在内部设置财务融通机构。
1.财务结算中心。它是企业集团母公司设置的，专司母公司（及其分公司）子公司及其他成员企业现金收付及往来款项结算的财务职能机构。设立财务结算中心的目的，在于强化总部对集团的现金或资金的控制，并通过有效控制，谋求财务资源的聚合协同效应。它为何能达此目的，我认为在于它的独特的动作机理：一是它引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金或资金管理实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈；二是它集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能为一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好内部现金或资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整，贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范和调整内部各单位资金行为；三是它在集团内部发挥资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。
2.财务公司。它具有独立的法人实体，在母公司控股的情况下，它相当于一个子公司，它除了具有财务决算中心的基本职能外，还具有对外融投资的职能。在集权财务体制下，它在行政与业务上接受母公司财务部的领导；在分权财务体制下，母公司财务部对它主要发挥制度规范与业务指导作用。
（四）子公司财务部及其职责权限
它是否单独设置，取决于集团的规模，业务的复杂程度以及空间跨度。我认为，无论子公司财务部是否单独设置，必须明确两点：一是维护子公司作为独立法人的权利与地位，尤其是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的业务活动纳入集团一体化的范畴。
（五）事业部财务机构及其职责权限
事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。其本身并不具有法人资格，但在财务上往往被视为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。基于行业或区域管理战略需要，总部对事业部大多采取“集中决策，分散管理”体制。即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上实施严格的资金控制与预算控制。事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为集团财务总部的派出机构，贯彻执行总部的战略以及各项政策、制度，规划资本规模，组织资本调度，参与事业部的财务决策；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理机构。其财务机构职责：①负责事业部财务战略预算编制、上报与组织实施；②贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策；③实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；④依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；⑤规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。
四、关于上海航空股份有限公司的案例分析
（一）上海航空公司的简介
上海航空股份有限公司，前身为成立于1985年的上海航空公司，是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。2000年10月，经上海市政府和民航局批准，上海航空公司变更为上海航空股份有限公司。2002年6月，中国证监会批准上航向社会公开发行A股股票， 10月11日在上海证交所挂牌上市。上航坚持“安全第一，顾客至上，优质服务，追求卓越”的企业精神，以“把上航办成国内最好、顾客首选、具有国际水平的航空公司”为目标使命。上航现拥有以波音为主的先进机队，各类飞机达65架，有先进的电子商务、财务管理、生产运行、教育培训等系统。上航的客运发展积极稳健，拥有完善的国内航线网络，并开通了上海至日本、韩国、泰国、印度、菲律宾、越南、柬埔寨和香港、澳门等地的多条国际和地区航线。现上航经营国内外客运航线170多条，通达60多个国内外大中城市。
（二）上海航空公司的控股模式
上海航空股份有限公司是控股型的集团公司，是由上海国际货运航空有限公司（简称上货航）和中国联合航空有限公司（简称中联航）等子公司组成。上货航是由上海航空、盛航企业有限公司、捷航企业有限公司共同投资组建的中外合资航空运输企业。公司投资总额2亿元人民币，注册资金1.24亿元人民币，其中上海航空以现金出资人民币6822.75万元，持股比例为55%，盛航以现金出资人民币3101.25万元，持股比例为25%，捷航以现金出资2481万，持股比例为20%。在中联航的投资中，上海航空更是占到了80%的股份。
（三）上航母子公司的独立责任原则
上货航在今年的运营中出现了亏损，由于航空油价的上涨，人员工资的提高，国内外货运航空公司的竞争，国际客货运巨头新加坡航空通过与长城集团合资成立长城航空曲线进入了上海的货运市场，而国际快递巨头联邦快递、TNT也纷纷增开上海始发的货运航线，UPS和DHL还将会把上海升格为国际转运中心。国内两大航空货运公司国货航和中货航还曾就合并进行接触。上货航的亏损不能转嫁于上航，应独立承担责任。
五、企业集团财务管理中存在问题
由于机构设置不合理、内部控制体系不完善以及财务激励约束机制失控等原因，我国企业集团的财务管理出现了财务监管失控、工作效率低等状况。
（一）原有的产权理论制度不适应新的发展要求
原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突，不适应新知识经济时代的发展要求。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置；只注重投资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而加剧了所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。其表现为：财务管理主体单一；没有建立反映知识资本价值的人力资源会计框架。知识经济条件下的会计，在会计思想、会计目标、会计管理体制、会计技术方法、会计政策规范等方面，都必须摆脱旧的经济环境，重新构建符合知识经济时代要求的新的会计模式，人力资源会计理论体系的建立并付诸于实践。
（二）目前我国上市公司财务管理体制不符合公司法人治理结构要求
目前我国上市公司财务管理体制不符合公司法人治理结构要求，导致财务管理还存在很多缺陷。改革开放以来，我国企业虽然经过了体制改革和机制转换，在某些方面形成了自己的特色，但与发展社会主义市场经济体制，建立现代企业制度对企业财务工作的要求相比，还存在明显的差距：重使用价值实物管理，轻价值综合管理；重资金总量筹集，轻筹资结构安排；重生产成本管理，轻资金成本控制；重事后总结，轻事前预防。因此在建立社会主义市场经济体制的过程中，企业财务管理必须针对上述问题有计划、有步骤地实施企业财务管理重点的战略转移，开拓企业财务管理的新领域，建立适应市场经济体制所要求的法人治理结构的财务管理体制，以提高我国企业的财务管理水平。
（三）我国上市公司内部控制环境不成熟
我国上市公司内部控制环境不成熟导致会计信息失真事件频频发生。目前在我国上市公司会计控制失效导致会计信息失真的现象屡见不鲜。究其原因是因为我国上市公司内部控制环境存在缺陷而导致会计控制系统失败所造成的。一则没有按市场经济的发展要求建立公司法人治理结构；二则没有重视董事会在公司治理结构中的地位与作用；三则没有适应新的知识经济时代的发展要求促进经理人市场的培育和发展，忽视了人力资本对公司发展的重大作用；四则激励与约束机制不协调；五则忽视了企业内部监督，忽视了内部审计作用；六则没有加大外界的惩罚力度，加强社会监督。这些存在的问题不仅影响了我国企业集团的经济效益，也影响了企业集团功能的发挥。
六、加强企业集团财务控制的措施
财务控制不是一种简单的财务管理方法或手段，而是一种管理机制，规范着企业经营活动，能提高企业的经营效率和抗风险能力。它不仅反映了企业法人治理结构和财务管理体制的需要，而且将企业发展的战略和目标以及业绩的评价和激励都纳入其中。从企业集团财务管理体制模式来看，我认为，企业集团的财务控制应把握以下三个方面：
（一）财务控制要与企业治理结构相一致
财务控制要与企业治理结构相一致，体现各种利益者之间的制衡。尤其是董事会、监事会、治理层之间的职责和权限划分要体现在财务控制中，这是财务控制的基础。财务控制是企业法人治理结构的体现，一个健全的财务控制体系反映的是完善的法人治理结构，反过来，说明其法人治理结构存在缺陷，那么财务控制体系也存在缺陷。在现代企业制度下，法人治理结构框架中的一个重要特点是董事会对经营者的约束和控制的强化，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。但财务控制不仅是财务部门的事情，也不全是经营者的职责，而是出资者对企业财务进行的系统的、全面的管理。因此，董事会是财务控制的主体，但并不否认经营者和财务主管在财务控制中的作用，他们与董事会的相互平衡与制约是法人治理结构在财务控制体系中的根本体现。
（二）财务控制要与母公司财务管理体制相一致
一般而言，单个企业的财务控制主体是采取计划手段，保证企业内部日常财务管理活动的进行，不存在控制者与被控制者之间权限的划分。被控制者主要执行控制者发出的命令或计划。我认为，企业集团财务控制与单个企业有根本不同，企业集团的财务控制是从出资人角度进行的，其控制以产权为基础，是在不同的财务主体之间进行的，主要是维护出资者的利益，而不干预子公司的日常财务管理活动。同时，子公司进行的财务管理活动不得损害母公司利益，并在母公司的财务控制框架内，结合各自的实际，进行各种财务管理活动。因此，企业集团的母子公司的财务管理体制决定了财务控制的体系，不同母子公司财务管理体制对各种财务控制权限进行了不同的划分，由此产生了不同的财务控制的模式。
（三）以财务预算为手段建立完整的财务控制制度
财务控制要将企业战略与目标、评价与激励纳入整个控制体系，并以财务预算为手段，包括企业战略与目标、评价与激励在内的一整套财务控制制度。这是企业集团整个财务控制系统的核心内容。企业集团财务目标复杂，财务评价与激励措施多样化，并始终处于一种变化状态，因此必须将财务目标的确定机制、激励约束机制与财务控制手段相结合，并组成一个有机的财务控制整体。从国内外企业集团的财务控制的经验来看，我认为，企业财务控制体系的核心内容如下：
1.财务控制的目标。实施财务控制的目标是为了更好发挥激励机制的功能效应，决不是单纯的控制而控制。能否有助于成员企业及其员工的积极性、创造性与责任感的增强，并在集团整体上带来更高的财务资源配置效率是判断企业财务控制制度与控制措施有效与否的基本标准。就具体而言，首先，财务控制的目标是降低代理成本，即降低经营者、雇员等代理人不负责任、偏离股东目标或以种种手段从企业获取自身利益而发生的成本。这种成本，最终由股东承担。其次，财务控制要促进企业战略目标的实现，提高成员企业积极性、创造性，增强他们责任感以及财务资源配置高效率，所采取财务控制的过程都是围绕着企业财务战略实施而采取的一系列措施的全过程；第三，财务控制要对企业资源进行整合优化，以实现资源消费最小，资源利用效率最高，企业价值最大的目的。
2.财务控制手段。从传统意义上讲，企业财务控制手段很多，主要体现在各种财经制度、财务计划、资金费用定额等方面。如对生产、销售、采购、投资、融资、现金等都有严格的程序和制度规定，以及各种事前、事中、事后的监控手段。企业集团的财务控制，通过建立责任预算制度、财务报告制度以及财务总监委派制度，把企业的目标、业绩评价和约束等各种控制手段融洽在一起，成为渗透到企业生产、销售、经营、投资、融资等各环境的主要财务控制手段。强化对成员企业的财务监测、督导与控制，完善集团治理机制，促进子公司等成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与遵循，克服目标逆向选择，提高财务资源的整合配置效率。
3.财务控制的激励与约束。财务控制必须使各层级的经营者有努力实现组织目标的动力，为了具备这种动力，需要有针对个人的评价与奖励措施，来解决个人期望与企业目标之间的矛盾。在企业集团管理模式中，涉及到一个代理问题，即所有者与经营者分离产生的委托人与代理人的目标偏离，以及委托人为使代理人的行为和努力程度符合委托人的利益而采取各种手段。控制系统必须针对个人采取激励措施，以使个人的目标与企业组织的目标一致，并激励经营者为实现企业的目标而努力工作。财务控制只有将控制的手段与激励和约束结合到一起，才能实现控制的目标。
企业集团采用何种财务管理模式，可视集团组织结构和规模而定，关键在于是否有利于企业集团发展战略的实现。完善的财务管理模式应有利于建立准确高效的财务预测系统，制定并实施正确的财务决策，使企业集团在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性，并对财务风险加以控制，以合理的风险实现最大的盈利。
致谢
本^文档是在何丹老师的悉心指导下完成的。本^文档从选题到完成，每一步都是在导师的指导下完成的，倾注了导师大量的心血。在此，谨向导师表示崇高的敬意和衷心的感谢！ 本^文档的顺利完成，离不开各位老师、同学和朋友的关心和帮助。没有他们的帮助和支持是没有办法完成我的学位^文档的，同窗之间的友谊永远长存，在此深表感谢！
参 考 文 献
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