1、考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在对客服人员进行考核的时候，要充分重视各方代表的评价，一般来说，在主管面前，被考核者都会非常做比平时更多的工作，并且尽量做好。在同级面前，相对来说比较自然，同事会比主管更能全面的了解被考核者的工作情况，对客人的态度，对产品的了解程度，工作是否认真，更有发言权，但是在跟同事了解被考核者工作状况的时候，需要避免一些主观的情绪在里面。在客户那里，可以了解到被考核者对产品的了解程度等。
2、选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。
3、考核人员各方所占的权重要恰当。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。对于客服人员来说，可以从接电话的数量及订单的成交量、对客服工作及顾客的态度、对客服工作的适应能力等几方面进行考核。
同时由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
（四）进行绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效考核计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会议等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
绩效考核是一个动态的过程，它需要各种看似不相关方面的必要平衡！
引文注释：
（注1）迪恩.R.斯彼得 博士：《绩效考评革命》，东方出版社，2007年6月第1版，第3页。
（注2）迪恩.R.斯彼得 博士：《绩效考评革命》，东方出版社，2007年6月第1版，第037页。
参考文献：
1．迪恩.R.斯彼得 博士：《绩效考评革命》，东方出版社，2007年6月第1版。
2．李剑：《员工绩效管理与薪酬》，经济科学出版社，2008年6月第1版。
3．徐斌：《绩效管理流程与实务》，人民邮电出版社，2006年10月第1版。
4．付亚和、许玉林：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2007年7月第6次印刷。
5．李德伟：《人力资源绩效考核与薪酬激励》，科技文献出版社，2006年10月第1版。
6．赵日磊：《绩效魔方—一个HR眼中的绩效管理》，北京工业大学出版社，2008年1月第1版。
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