起初公司并没有对知识型员工引起足够的重视，在人才的招聘及管理上，采用原始的管理观念。比如：公司并没有制定严格的人才管理计划，也没有长远的人才管理目标。只是在谁有能力，谁就可以在本公司的工作，就优先录用的原则。公司也没有专门的知识型人才资源的管理部门。
（2） 对知识员工的激励方式单一
最初烟台分公司对知识型工的激励方式上只限于薪酬激励，对公司有贡献的知识型员工，只是多发奖金，多拿工资。而没有实行其它更有效，更科学的激励手段。这种方法很难调动知识型员工的积极性，更不能使他们身上具有的科学技术才能转化成为公司的价值。
（3） 对知识型员工没有实行科学的培训手段
一个企业对高科技人员实行定期定向培训，是使企业产生凝聚力、向心力，提高企业竞争力有效保证。而烟台分公司在早期并没有注意到这一点。可以说对公司内的具有知识、能力的员工根本就没有高层次、高水平的培训计划。只是在员工刚进入岗位之前有一个简单的业务培训。这是是针对一般和全体的员工适用，而对具有能力的知识员工来讲就是杯水车薪。比如：网络部和数据部的员工，他们脑中具有的知识，只是适用当时的水平，而这两项业务，是随着科技发展和市场发展的进步而不断更新的，所以他们的业务技能也应随着科技的不断发展而展开学习和培训。但是他们的相关领导却没有这方面的意识。
（4） 对知识型员工没有实行严格的绩效考核制度
比如：对于知识型员工的“工作能力”和“工作绩效”两项没有完全的分开，能时就是混为一谈而论。完全把工作能力看作是“胜任”，而没制定科学，细致的工作绩效考核体系。比如：有的网络部的知识型员工在某项工作上提出了更加科学有效的建议，并制作出工作方案，提交给领导审核。由于此建议对信号接收效果来说是一个进步，所以领导给予接纳。但是此种表现，并没有进入公司的奖惩范围，这就形成“有成绩无成绩一个样”的大锅饭现象，对公司的发展是一个阻碍。
（5） 对知识型员工的工作运用“领导说的算”的方式
其实这种现象在当今许多企业都是存在的，员工无论具有多大的水平，你都得听从领导的安排，不能有自己的想法，这种对知识员工的管理方法是僵硬的，也不适合今天时代发展的要求。烟台移动分公司当初起步阶段对知识型员工的管理也是存在着这样的问题。比如：在财务部工作的员工，因为本身还在计算机网络方面有所造诣，所以很想在网络部有所发展，但是多向领导反映此情况，均得不到答复，因此此员工心理总是有些不快。这不仅影响原来的财务工作，也对知识型员工的心理造成了一定的影响，从长远发展看，对公司的发展也不利。
2、烟台移动分公司对知识型员工管理方面的改革
烟台移动分公司现有员工1600多人，其中拥有大专以上学历的知识型员工占到75%以上，尤其是在网络部、市场部、数据部、帐务中心等企业高科技技术核心部门，知识型员工接近100％。公司近年来取得的一系列成绩主要是抓住了机遇和对本企业内知识型员工的有效管理。
他们改变了当初错误的知识型员工管理理念，在公司的发展过程中，烟台移动深刻体会到，一流的创新离不开一流的人才，人才是创新的关键，人才是创新的根本。正是基于上述认识，近年来，烟台移动公司通过多种渠道，大力引进优秀人才，并不断完善知识型员工的管理机制。
（1）确立“追求个人和公司、社会同步发展”知识型人才管理理念
公司形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人，以机制激励人，以待遇关心人”的知识型员工管理体制，切实做到了随着企业的发展，员工的个人价值也得到实现。
（2）实行公司知识型员工期权激励
员工持股，使公司的现在与未来同员工的个人利益联系起来。一个中小型高科技企业，其资产和价值集中体现在人才身上。因此，除了通常的岗位技能工资加奖金等分配办法之外，烟台移动公司还对掌握企业核心竞争力的知识型员工实行期权激励，使技术成果真正转化为生产力。
（3）重视对知识型员工知识更新的业务培训
公司定期进行技术交流，聘请专家讲学，派送知识型员工到高校，跨国公司驻国内机构参加各种专业培训。
（4）建立知识型员工季度考核制度
测评知识型员工的绩效，按照“工作能力”和“工作绩效”两个方面的若干项目的测评标准予以打分，测评成绩向本人反馈后，进入个人档案，作为奖惩的依据。对连续两个季度均在部门考核中排名末位者，予以一个月的转岗培训期。培训期满，业务能力仍未长进的，劝其辞职。
（5）提倡“让知识型员工干自己最愿意干的工作
让知识型员工干自己最具特长的工作，实现“人才价值最大化”。为了让这一思想贯彻落实，烟台移动公司制定了相应的制度，如知识型员工可以直接向公司人力资源部门提出换岗意见，部门负责人也可推荐知识型员工到更能发挥其特长的岗位工作等。经过内部流动，知识型员工在新的岗位上个人特长得以更好地发挥、心情舒畅、干劲倍增。
（三）案例分析
随着烟台移动公司的发展壮大，烟台移动公司的知识型员工管理机制还存在一些问题，比如：在员工持股一项中，由于烟台移动公司目前在香港、美国上市，无法实现有效的员工持股计划，只能实现部分员工期权计划。因此，即使将来移动在A股上市，缺乏资金的知识型员工也很难在银行信贷的支持下实现员工持股，这就在一定程度上阻碍了烟台移动公司知识型员工持股制度的深化。
但是这一问题的存在，相信在市场不断发展及企业不断壮大的基础上，能够得以解决。
从烟台移动公司对知识型员工的管理的案例中我们可以看到：此公司在对知识员工进行管理的过程中存在的问题以及解决的策略，与当今我国诸多企业的知识员工管理方面存在的问题及解决方法基本上是致的。差别在于烟台分司的知识员工管理有他自己的企业特点和技术上的不同。对知识员工的管理，有其共性，也有个性。共性是前面探讨的企业对知识型员工管理存的问题及解决策略。个性是对烟台移动分司的知识型员管理的具体探讨。所以我们从中能得出这样的结论：
企业对知识型员工的管理，要与企业的环境、企业能力，以及知识型员工的特点相适应，并充分调动本企业知识型员工的积极性，以提高企业在市场经济中的竞争力。
由于每个企业的具体情况不同，对知识型员工在信息经济时代的管理机制中存在的一些“不足”的分析，并不是对其管理制度的否定。这些问题是在企业的发展过程中不可避免的，对烟台移动公司如此，对其他企业同样如此。对这些在企业发展中遇到的问题，应该以发展的眼光来审视，并在企业不断向前发展的过程中逐渐加以解决，以使企业的知识型员工在这个经济高速发展的时代为企业发挥最大的潜能。
结束语：在知识经济时代,知识型员工是企业的重要资源,是每一个企业生存发展的必要条件。在人才争夺战日趋激烈的新经济时代,争取和留住知识型员工已成为企业经营战略的首要任务。“留人必先留心,留心必先知心”,所以企业要真正实施人本管理战略,实现企业及员工的双赢。
引文注释：
（注1）作者：袁淑君《现代企业知识型员工管理初探》《湖南经济管理干部学院报》2005年第2期
（注2）作者：宋媛《论知识型员工的管理》《燕北师范学院学报》2005年第8期
（注3）作者：赵静《现代企业知识型员工的管理策略》《环渤海经济瞭望》2005年第11期
（注4）作者：邵杉《知识型员工离职调查》《人力资源》2007年第1期
（注5）作者：刘晔《知识型员工流失原因及对策》《人才开发》2005年第6期
（注6）作者：李军《知识型员工的特征及其激励》《科技进步与对策》2007年11期
（注7）作者：冉棋文 王胜华《吴明星:全面薪酬战略—知识型员工激励机制》《西南交通大学学报》2004年01期
（注8）作者：刘晔《知识型员工流失原因及对策》《人才开发》2005年第6期
参考文献：
（1）袁淑君《现代企业知识型员工管理初探》《湖南经济管理干部学院报》2005年第2期
（2）宋媛《论知识型员工的管理》《燕北师范学院学报》2005年第8期
（3）赵静《现代企业知识型员工的管理策略》《环渤海经济瞭望》2005年第11期
（4）邵杉《知识型员工离职调查》《人力资源》2007年第1期
（5）刘晔《知识型员工流失原因及对策》《人才开发》2005年第6期
（6）李军《知识型员工的特征及其激励》《科技进步与对策》2007年11期
（7）冉棋文 王胜华《吴明星:全面薪酬战略—知识型员工激励机制》《西南交通大学学报》2004年01期
（8）刘晔《知识型员工流失原因及对策》《人才开发》2005年第6期
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