酒店的市场营销策略
酒店的经营策略与销售渠道
酒店的业务外包
激励理论在酒店管理中的应用
组织行为学中激励方式的概述
激励在酒店管理中的意义
如何制定销售激励方案
酒店的行业竞争
价格竞争
个性化服务在酒店竞争中的意义
内 容 摘 要
我国酒店业的发展正经历着在数量上从供给短缺到供给过剩的变化，酒店应结合自身的条件，发掘自身的核心竞争力。根据自身的优势来选择经营的策略和方向，是选择旅行酒店模式还是商务酒店模式？在经营上是实行全盘经营还是把配套服务部门实行业务外包？酒店要作出正确的抉择。
员工是酒店的根本，不同的人事管理决策会导致不同的结果。这个结果影响着员工的行为、业绩和满意程度，从而影响员工对客户的态度，影响他们的公平感，最终影响整个组织的绩效。从组织行为学中激励理论的角度对酒店的人事管理决策作一个剖析和研究；从物质奖励的角度，阐述销售部门如何制定一个激励销售的方案来提高员工的积极性。
如今，我国酒店一方面面临着国内现有酒店间的竞争压力，另一方面又面临着国外酒店集团的竞争压力。国内酒店不完善的行业自律机制和国内酒店本身较低的管理水平和营销策略，使国内酒店对价格战情有独钟，但价格战有利有弊，酒店行业新的竞争点又在哪里？个性化服务给了我们答案。
关键词：酒店管理 市场营销 激励 竞争策略 服务管理
酒店管理与运作的研究
一、酒店的市场营销策略
（一）酒店的经营策略与销售渠道
营销的基本策略之一是细分市场，然后酒店从细分市场中慎重选择自己的目标市场，以求发挥自己的优势，并尽量避开与竞争对手的直接对抗。客观上，细分后市场有的大、有的小，有的更有利可图，有的至少近期利益较小。中国的饭店经营者现已逐渐认识到市场细分和目标市场选择的道理，但在选择时，一是因为缺乏对竞争对手的了解；二是趋向于选择利润最丰厚的细分市场，结果是选择的目标雷同，形成同水平恶性竞争。例如近年来大城市高级饭店崛起，无不高档装修，都将高收入的商务散客作为销售对象。他们只看到商务散客最有利可图，却看不到商务散客市场处于市场“金字塔”的顶端，销售对象人数有限、需求有限。
1、酒店接待团队与散客的比例反映酒店的经营策略与方向
酒店应根据自身的档次、房间数量、每种房间类型的比例，所处的地理位置，酒店的知名度等多方面去考虑自己的经营策略与方向。在接待团队为主，还是接待商务散客为主的取决上，可谓是仁者见仁、智者见智。
（1）接待团队为主，薄利多销
如果一个酒店的档次不是很高，商务房数量少，标准间的数量居多，那这样的酒店应该以接待团队为主营方向。房间数量多，客房的维护成本和相应的人工工资是经营者必须考虑的，房价定得太高，必然使住房率降低，经营收入上不去，较高的维护成本和人工资必将使酒店的经营陷入困境。而旅行团往往都是大批量使用经济的标准间，虽然平均价格低，但住宿率的提高使酒店的整体利润仍相当可观。对于一个新兴的酒店，由于其知名度不高，忠诚顾客和商务散客几乎没有（即使它的客房非常适合商务散客），酒店在这时一方面应低价吸引散客，另一方面应积极地联系旅行社。价格是旅行社考虑是否放团到酒店的首要因素，只要给出对旅行社极具诱惑的价格，在这方面的客源将会立竿见影，使酒店在创业初期实现一个平稳的过渡。
接待团队为主的经营策略也会使酒店面临一些现实的难题。住房率高（尤其是某一种房类持续地保持高住房率）致使客房不能定时进行保养，这样就缩短了客房的使用寿命。如果这个酒店刚好地处某一旅游线路的中转点，比如广西南宁市是往越南下龙湾旅游线路的中转点，旅行团在这里只住往返时的各一晚上，所以酒店每天的退房率都非常高，有的甚至达80%以上。按照惯例，如果是续住，酒店对客房内的床单、被套、浴巾、面巾等并非一天一换，但对客人退房的房间，这些物品必须是一客一换，退房率过高使洗涤费用猛增，而且洗涤次数过多，加速了这些物品的报废期。所以，酒店经营者在进行定价时，一定要把洗涤费和折旧等因素充分地、准确地评估。另外，旅行团对自然因素、政治因素非常地敏感，酒店一旦遇上封关、战争等突发事件，酒店一定要有处理危机的准备。旅行社在旅游旺季订房集中、数量多，但在淡季，订房数量少之又少，而且旅行社的订房取消率较商务散客在任何时候都高。
（2）接待商务散客为主，降低直接成本和折旧
档次高的酒店很少接待旅行团和普通政府机关的住房、会议等，他们结合自身优势，通过高房价来弥补相对较低的住房率，这一类酒店一般表现为客房数量不多，但档次高，而且配套的服务项目种类多、档次高，迎合了商务散客高级享受的品味。像这类运作成熟的酒店对客房的保养工作相当重视，在住客少的时候，通常是把整层楼封起来进行保养，延长了客房的使用寿命。酒店对服务员的要求是质量而不是数量，优质的服务才能满足商务散客的需求。酒店要通过提高知名度来吸引更多的商务客人，所以在广告等营销手段上的投入相对要大一些。
（3）接待团队与散客两者并重。
有的酒店的商务房与经济房数量相当，这类酒店采取的措施一般是：在散客相对较少的每个礼拜初，吸纳团队的数量多一些（甚至低价出售一部分商务房给旅行团），而在散客较为集中的周末，则减少团队的接待量，把房间空出来接待消费能力较高的散客，使酒店的营业收入从周初到周末处于一个稳中有升的态势。
2、酒店销售的渠道
目前，我们的酒店还是习惯于提供一条“订房热线电话”，这一原始的预订手段已为几代酒店销售经理所熟知。客人一旦需要预订，便直接给销售部打电话，发传真订房。这是供不应求的卖方市场给我国酒店行业留下的不好的销售习惯，但由于跨国饭店集团的大规模介入和国内新兴酒店数量的快速增长，我国酒店行业正处在卖方市场向供过于求的买方市场转化的过渡阶段。虽然一些酒店已经开设了“网页”接受预订房或与一些网站签订了订房协议，但由于通过网上预订的收入只是营业额的一小部分，或因为网站订房公司的费用较高而没有受到应有的重视。
（1）客房销售。如果酒店位于风景旅游区所在地，那旅行社就是酒店客房销售的主要中间商。虽然旅行社的平均房价低，但由于旅行社的订房数量大，而且可以发展成为长期合作的关系，所以旅行社对酒店的生存起着至关重要的作用。如果酒店位于省会城市或是经济发达，且经济往来频繁的地区，应该采用“走出去，请进来”的办法，走访酒店周边市县，开拓以政府机关、企事业单位为主线的客源。酒店除了通过一系列的媒体发布广告及策划或参与一些公益事业来提高酒店的知名度外，还要增加销售人员的数量，对新老客户进行登门拜访，把酒店的产品、新的动态信息及时地传达给他们，并将他们的建议和需要反馈给销售部，让酒店根据客人的需要及时作出调整。现实销售中，政府机关、企事业单位人员的公办出差，一系列的工作会议、培训会议给酒店带来了不菲的收入。
（2）餐饮及其它配套服务项目的销售
客房的销售给餐饮等配套服务项目带来了一定的客源，但就单一消费而言，这些配套服务项目还有潜力可挖。效仿客房的销售，向酒店周边的政府机关、企事业单位推出自己的产品。比如接待婚宴，可以通过民政局，各婚纱影楼作为宣传中介，采取主动出击的方式取得客源。此外，一些个性化服务产品的宣传也能给酒店带来客源，如餐厅提供“家庭熟饪”让出门在外的顾客享受到家庭式的温暖，为在酒店举办婚宴的新婚夫妇免费提供一晚的蜜月鸳鸯房，在情人节推出情侣房等等。
（二）、酒店的业务外包
许多酒店在发展中都可能会遇到这样一个问题：酒店是一个部门非常齐全的企业，是一个小社会的缩影，每个部门都支持着酒店的经营，缺一不可，但是在实际的经营中，有的部门虽然不可缺少，但却不产生利润，甚至亏损。为此，酒店应根据自身的实际情况将有些部门的业务实行外包，交给专业性强的公司去经营，如洗衣部、餐饮部、康乐部等，酒店将更多的精力用在客房的服务和管理上。
酒店的业务外包是指通过委托或代理协议而将酒店内部的某项职能或某项任务分包给其他企业或组织来完成，以最大限度地发挥本酒店的核心优势，最快地对外界环境作出反应的过程。业务外包不仅是酒店业务流程和管理范围的重新调整，而且是酒店价值链中关键环节的重新组合，酒店通过业务外包，能够实现多个方面的增值。
1、酒店的主营业务部门与配套服务部门的关系
许多酒店都把客房作为自己的主营业务，除了在一些主题饭店外，像餐饮部、洗衣房、康乐部等营业部门是配套的服务部门。虽然酒店以经营客房为主，但我国涉外旅游饭店的星级评定明确规定：除客房外，酒店还必须要有中餐厅、西餐厅、康乐部、洗衣房等配套的服务设施，只有这些部门设立了，才能符合星级评定的基本标准，就像一部只有主角而没有配角的电影不是一部好电影，或者说不算一部电影一样。酒店的主营部门可以带动配套服务部门的经营，而配套服务部门反过来又服务于主营部门，是主营部门的一个补充。酒店是一个整合体，主营业务部门与配套服务部门必须同时并存这就是为什么在这些配套服务部门不产生利润，甚至亏损的情况下，酒店采取的是业务外包，而不是撤销这些部门。
2、酒店业务外包的意义
（1）规避经营风险
酒店面对着越来越大的市场竞争，同时，自然和社会环境的不确定性，经营者自身业务活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性及手段、方法的有限性等方面的原因，酒店在经营过程中会不可避免地承受供应风险、产品和服务风险、营销风险、财务风险和投资风险等多种类型的经营风险。经营风险具有复杂性、潜在性、破坏性等特性。如果酒店通过资源向外配置和业务外包，酒店可以与外部合作伙伴共同分担风险，使酒店变得更有柔性，更能适应外部环境的变化，在激烈的竞争中生存。
（2） 降低成本
许多酒店外包服务都拥有比本酒店更有效率的资源和组织，尤其是专门化的知识和经验。通过承揽较多外包服务，承包商可以通过规模经营而获得比单个酒店经营某种业务的经营效率更高。酒店业务外包有利于酒店节省其固定资产投资，减少由于资产专用性而造成的沉没成本。改善酒店的资本结构，降低酒店的资产风险。以便于酒店将优质的资源和独特的能力集中到主营部门，形成核心竞争力，并提高酒店在市场上的竞争实力。
当然，业务外包也存在着一些问题，主要是业务外包可能会减少酒店对这些业务的监控，酒店必须不断监控承包者的行为，并与之建立长期的、稳定的关系，以免承包者受利益驱动，违法经营，导致酒店服务质量下降，不能满足顾客的需要，甚至影响酒店的形象和声誉。此外，较多的业务外包会使员工产生失去工作的担忧，有可能损害员工的工作热情，降低员工的职业道德准则，从而导致更低的业绩水平和生产率，这都需要酒店管理者能够制定出相应的对策。
二、激励理论在酒店管理中的应用
（一）组织行为学中激励方式的概述
在组织行为学中，根据研究方法的不同，激励理论可以分为两大类，内容型激励理论和过程型激励理论。
1、内容型激励理论
内容型激励的理论又称为需要理论，西方学者对激励的研究是围绕着“需要”进行的，该类理论试图从人的需要出发，探索人的行为是由什么因素引发、激励的，即哪些需要可以激励员工。
（1）马斯洛的需要层次理论和阿尔德弗的ERG理论
马斯洛的需要理论认为激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次中，把人类的需要划分五个层次：①、生理需要，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求；②、安全需要，包括保障自身安全，摆脱失业和丧失财产威胁，避免职业病的侵袭，解除严酷的监督等；③社交需要，对亲情、友谊和接受关怀的需要；④、尊重需要，即寻求自信、自立、成就、知识、地侠、受人赏识，受人认同和受人尊敬的需要；⑤、自我实现需要，这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。
马斯洛的需要理论在酒店的管理中的应用是非常广泛的，酒店管理人员只有了解员工在不同阶段的内在需要，才能做到有的放矢，激励员工积极性。比如，刚入职的员工可能对薪水的要求较高，这时他们要满足生活的基本需求；当员工的基本需求被满足，酒店就应加强对员工的培训工作和提供继续深造的机会，因为员工需要更高的需要层次，酒店不能只满足员工的物质追求，还要满足员工的精神需要——自我实现的需要等。
阿尔德弗的ERG理论是在马斯洛理论的基础上把五个层次的需要简化为三个需要：即生存需要、关系需要、成长需要。
（2）赫茨伯格的双因素理论
20世纪50年代后期，赫茨柏格对美国匹兹堡地区的200多名工程师、会计师进行了有关影响组织成员行为因素的调查，提出了双因素理论，即激励因素和保健因素。
在工作中，有些因素不具备时，会引起员工的不满意，甚至严重挫伤员工的积极性，然而具备了这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫茨伯格称这些因素为保健因素。保健因素往往与工作环境或外在条件有关，比如，公司政府、行政管理、工资报酬、工作条件等因素，如果这些因素处理得当，能防止员工产生不满情绪而反激励，起到保持人的积极性，维持激励于“零状态”的作用。
在工作中，有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而，如果不具备这些因素，也不会构成很大的不满足，赫茨柏格称这样的因素为激励因素。激励因素通常与工作本身特点和工作内容有关。比如，工作富有成就感、工作成绩能得到社会的认可，工作本身具有挑战性等因素，这类因素的改善，往往能激励员工的责任感、荣誉感和自信心。
赫茨柏格的双因素理论，由于调查对象类型单一，缺乏代表性，调查手段只是简单问答，缺乏信度和可靠性，所以在应用这一理论对我国现阶段创业员工需要进行分析时，还要从实际出发。原因是在一些像我国这样的发展中国家，由于生产力水平还不够发达，社会产品还不够富足，因此，对保健因素来激励因素的划分与西方发达国家有所不同。即使是同一具体因素，在不同时期也有可能划归为不同类。在西方国家被认为是保健因素的，在中国很可能是很重要的激励因素、如工资等。
（3）麦克利兰的需要类别理论
在20世纪50年代，哈佛大学的心理学家麦克利兰把人的高层次需要归纳为权力需要、情谊需要、成就需要。
权力需要是一种想直接影响和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大兴趣，这种人总是追求领导者的地位；情谊需要是指人们对良好人际关系，真挚深厚情感与友谊的追求。这些人喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。如果将这类员工安排需要众人协作配合的工作岗位上，将会大大提高工作效率；成就需要是一个人追求卓越、争取成功的内驱力。这类人对工作的胜任感和成功有强烈的要求，他们把做好工作取得成就看作人生最大的乐趣。酒店管理者应特别了解员工的个人需要，对号入座，充分挖掘员工的潜力，提高员工积极性。
2、过程型激励理论
过程型激励理论是在内容型激励理论的基础上，进一步深入地研究和探讨了如何有效地激励员工。
（1）弗鲁姆的期望理论
弗鲁姆的期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才高。根据期望理论的观点，酒店管理者要处理好员工绩效与奖励的关系，把员工绩效与奖励挂钩（如提升工资、奖金、福利、职位提升等），对员工为酒店作出的贡献作出相应的回报。酒店在制定绩效目标时一定要合理，不能遥不可及也不能定得过低，两种情况均起不到提高员工积极性的效果。
（2）公平理论
组织行为学中所研究的公平是管理意义上的分配公平感。分配公平感指的是人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。
日常经验告诉我们，一个人不仅关心自己收入的绝对值，即自己的实际收入，而且也关心自己收入的相对值，即自己收入与他人的比较。每个人都会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬同他人付出的劳动和得到的报酬进行横向的社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行纵向的历史比较。
在酒店中，通过横向的社会比较表现出的公平又可以分为外部公平和内部公平。外部公平强调的是酒店薪酬水平同其他同档次酒店的薪酬水平相比时的竞争能力，可以表现为高出、偏低、持平等情况。报酬水平高出竞争对手的酒店的目的是吸引和保持最优秀的员工为本酒店服务。内部公平强调的是一个酒店组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。酒店制定的报酬水平应以工作内容或技能的复杂程度为基础，鼓励员工不断提高自己的技能，向更高的的层次发展，使酒店的服务水平得到提升。
（二）激励在酒店管理中的意义
1、员工的动力和士气是酒店保持生机和活力的内在推动力。酒店动力的来源是广大员工的智慧、积极性和首创精神，动力和士气是蕴藏在员工身心中的一种诱发力和精神支柱，它可以直接转为员工的主动性、积极性和主人翁责任感，激发他们的智慧，从而保持酒店的生机和活力。
2、员工的动力和士气是酒店提高服务质量，充分发挥人事作用的内在源泉。酒店服务质量取决于员工的事业心、责任感和多做工作、做好工作的愿望，它来自于员工的内心。
3、员工的动力和士气是酒店保持团队气氛，协调人事关系的重要因素。酒店管理人员通过各种触动员工心弦方法去激发员工的动力，提高员工的士气，从而产生强大的精神力量，保持良好的团队气氛，形成人人向上、努力工作的局面。
（三）如何制定销售激励方案
根据弗鲁姆（v.vroom）的期望理论中模型所提出的观点，酒店的管理者应该根据员工的工作绩效制订相应的奖励方案，如果只要求员工对酒店作出贡献，而酒店都没有行之有效的物质或精神奖励制度进行强化，时间一长，员工被激发的内部力量会逐渐消退。由于销售目标是通过销售收入额来体现的，所以，我主要从物质奖励方面进行阐述。那么怎样制定一个销售激励方案呢？应从哪些方面进行考虑呢？
1、确定物质奖励分配方式
制定销售激励方案的第一步应该从确定物质奖励的分配方式入手。虽然酒店的物质奖励与其它销售行业一样，都要与销售收入挂钩，但是酒店行业有自己的特殊性，需要通过销售部销售员进行客户开发、前厅部人员的热情接待等等环节才能实现销售收入，如果将这些环节或者某个部门员工分开来评估到底哪一笔收入应归入哪一个环节或员工的销售成绩（或者说一笔收入应按什么比例分摊给这些环节或员工计入销售成绩），那么很难达到公平分配。因为酒店的服务是连续性，持续性和多方面性的，每一个环节的员工都对销售收入都作出了自己的贡献。所以，现在很多酒店都逐渐他把直接接触客人的销售部和前厅部合并，组成一个新部门——前厅公关销售部。就是说，酒店分配物质奖励方式应采取：集体核算销售成绩，内部自行分配奖励的方式。酒店按照整个部门的销售成绩给予提成奖励，然后由部门自行按照不同岗位的工作强度制定不同的分配率来进行奖励分配。
2、确定合理的销售目标
弗鲁姆的期望模型中提出的其中一种关系是：努力与绩效的关系。弗鲁姆认为：人总希望通过努力达到理想的结果。如果他认为通过努力自己有能力达到目标，即个人主观上认为达到目标的期望概率很高，就会有信心、有决心，就会激发出强大的力量。如果他认为目标高不攀，可望而不可及，或者是目标太低、唾手可得，就会鼓不起干劲，失去内部的动力。因此酒店管理者应该与销售部的员工一起设置切实可行的目标，激发下级员工的工作积极性。关于销售目标的制定，酒店管理者应从酒店的房价、住宿率、每种房间类型的数量比例、成本、管理费用等多方面综合评估，一般按月来核算，超额部分给予提成奖励。比如，酒店是在保证销售部门员工保底工资、福利等基本待遇的基础上给予销售提成奖励的，那么，销售目标就应高一些；酒店要求销售部门员工工资、福利等基本待遇与销售收入完全挂钩的，那么销售目标就应该低一些，让员工的基本待遇在多数情况下均能实现，而不是高不可攀。
另外，酒店制定销售目标应该分阶段，因为酒店行为的销售分为淡季和旺季。在进入淡季时，由于是受整个市场需求大环境的影响，与销售人员本身的积极性关系不大，所以这一时期的销售目标应低一些；在进入旺季时，为了让员工继续鼓起干劲，销售目标应高一些。一些突发的自然灾害、战争、政府强制行为也会影响酒店的销售收入，比如，我国2003年的“非典”时期、美国1999年的“9.11”事件、2005年2月份我国部分出境口岸封关对出境旅游的影响等，为了体现公平，也应对这些特殊情况作特殊补充说明。
3、确定销售提成率
提成率要从销售目标、销售人员工资水平、酒店在不影响公平的情况下的奖励限额等方面综合考虑。但是，为了最大限度的提高员工的积极性，销售提成率不应该只维持在一个水平，应该把超额完成的部分分阶段，按不同的提成率进行奖励。比如销售部门在某月超额完成了15万元，那么可以将其按5万元为一个阶段来分为三个阶段，0~5万元的阶段实行一个提成率，5万元~10万元的阶段比前一阶段增加多几个百发点的提成率，10万元~15万元的阶段又比上一阶段增多几个百分点的提成率，鼓励员工不断地向更高的销售目标迈进。
4、奖和惩要双管齐下
我们不能片面的认为激励就是奖励，因此，在设计激励方案时，不能只考虑奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。把奖惩的依据和手段都要写入激励方案里，超额完成销售任务的，给予奖励，未能完成任务的，依据相关条款坚决执行处罚，不能流于形式。使销售部门的员工把压力变成动力，不断开拓新的客源，努力把握老客户，让酒店的经营在稳中求进，使酒店和员工达到双盈。奖励和惩罚都是最基本的激励措施。
三、酒店的行业竞争
对酒店行业来说，我国酒店目前面临着如下的外部压力：一方面现有酒店间的竞争是非常激烈的，许多顾客都认为同档次酒店的差异不是很大，服务项目和内容没有多少秘密可言。另一方面，实行规模经营、市场化管理，注重品牌形象、集中采购的国外酒店集团逐步进入我国，而我国酒店业受传统观念影响，酒店都盲目追求高档、全面、独立的经营结构，各自为战使我国酒店在国外酒店集团的冲击下显得势单力薄。除此以外，旅行社、会议服务中心、票务中心等酒店业的供应商同样会对酒店的经营造成冲击，虽然他们给酒店提供了相当的客源，但是在一些旅游城市，当旅游进入淡季时，酒店间为了争取客源，不得不求旅行社提供客源，酒店间互相抬杠，推出非常规的优惠条件，比如旅行社为了方便其资金周转，要求在酒店的消费实行挂帐或分期结帐等，这就使酒店陷入了高财务风险的陷阱，低层次竞争有可能会导致应收帐款的增加和坏帐损失的提高。
（一）价格竞争
战略专家戴维·贝赞 认为公司可能在价格和非价格等方面进行竞争。价格竞争通过压低价格而侵蚀利润，非价格竞争通过抬高固定成本（如酒店行业经营中增加附加服务产品）而侵蚀利润。由于高成本可能通过高价格的形式转移到顾客身上，因此非价格竞争不一定像价格竞争那样会导致利润的减少。
目前，国内许多的酒店都在大打价格战以获取市场份额和打败竞争对手，从而想在竞争中获得有利地位。然而，不完善的行业自律机制和国内酒店本身较低的管理水平和营销策略，让我们看到只是国内酒店的自身残杀和国外酒店保持良好的品牌形象、信誉的结果。针对国内酒店目前的竞争水平而言，价格战无疑是一种不利的短期行为，这种非理性的短期恶性竞争战略，不仅扰乱了市场，而且给旅游酒店的生存和发展带来了许多负面影响。但是，是不是价格战在酒店行业内就是一种自取灭亡的营销策略呢？答案是否定的，无论从理论上还是现实经营中，无论是在酒店行业还是其他行业，价格战始终都是一把双刀剑，关键在于如何结合自身条件，理性地运用这一策略，而不是一厢情愿地一味迷信到底。那么，既然这么多酒店以价格战作为自身占有一定市场份额的战略行为，它们的这种战略行为能否达到自身预期的期望值或者说是如何实现预期的期望值？让我们从正反两种后果对此进行分析和阐述。
1、预期的期望值
酒店实施价格战的预期期望值当然是扩大自己的市场占有额，获取更多的利润。
管理经济学中需求弹性的概念是指在其它影响因素不变的条件下，某影响因素变化百分之一所引起的需求量变化的百分比。
入住客房变化率
需求弹性=
价格变化率
某一酒店希望通过降价来提高自身的市场占有额，假定未降价前该酒店的平均房价为200元/天、间，日营业收入为20000元，现酒店降价10%，即平均房价降到180元/天、间。假定降价后出现的情况是营业收入仍维持降价前的水平，那么降价后的日住房量为20000元÷180元/天、间=111.11间/天，降价后的酒店住宿率比降价前提高了[(111.11-100) ÷100]×100%=11.11%
需求弹性为:
需求弹性=11.11%÷10%=1.111
从本例看出，需求对价格具有弹性，也可以说是敏感的。同时，由于降价前和降价后的日营业收入没有发生变化，说明需求的价格弹性表现为单位弹性需求。从管理经济学对单位需求弹性的定义来说，酒店希望通过降价来提高市场占有率的预期期望值已经实现，酒店可以从扩大的销量中获得更多的利润。那实现这样的期望值有什么前提条件呢？因为扩大的市场份额不一定获得更多的利润，份额和收益这两个变量之间并不存在正比关系，收益的来源是销量而是销售额，而利润则来源于收入与成本之差。因此，实现这一期望值的前提便是降价的酒店是否具有成本优势。由经济学理论得出，如果酒店由于新产品和服务的发展和管理完善等因素形成了规模经济，酒店又面临较低的产品水平差异（即客房数目可观以及与同档次酒店的客房硬件设施差异小），较高的需求价格弹性和较低的毛利率时，酒店可以将由此产生的成本优势转嫁给顾客，让顾客从中获利，酒店同时可以从扩大的销量中获得更多的利润。产品较低的价格策略一般以较低的成本优势为基础，酒店才能在竞争中获得利润，求得生存。
2、非预期的期望值
国内的许多酒店，由于产品服务特性、规模和管理等方面的原因，并不具备成本优势。国内酒店与外国同行酒店集团相比较，在成本方面处于劣势地位，在服务和管理方面也是如此，那么在价格战中，处于劣势的许多酒店已基本无降价空间，并在竞争中逐渐退出市场。
（1）价格战对酒店外部竞争的负效应
我们上面提到的例子是把酒店的规模、服务和管理都提升到了一个理想的位置，但大多国内酒店的现状并非如此。酒店降价后，短期内住房率可能会有所增长，但好景不长，其它同级别酒店的立刻降价使市场份额又重新分配。价格战的结果使降价酒店不仅没有达到预期地利润指标，利润反而下降。降价酒店原以为通过降价扩大市场份额可以提高酒店的利润，但是这并不是理性的行为，因为其他的酒店也会这样做，这种“针锋相对”的非合作行为，致使降价酒店无法获得垄断利润，酒店陷入长久不合作的怪圈中，造成酒店运作的恶性循环，陷入降价漩涡的酒店不可避免地受到伤害。
（2）价格战对酒店内部经营的负效应
价格战使酒店在外部竞争中受到抑制，同样在经营的自我调节中，价格战使酒店产品、服务质量和忠诚度降低，难以形成品牌优势。
由于技术的进步和信息的共享，同档次酒店间的核心产品（指客房）的设施质量几乎是相当的，所以在这方面的竞争空间较小。营销学家Levitt认为酒店新的竞争点是酒店的服务管理和附加服务产品，如个性化服务、广告、咨询等。但是，酒店附加服务产品是具有成本的，它包含在酒店产品和服务的价格中，降价造成价格转移，导致服务质量和附加值降低。如果酒店的成本较低，酒店会努力追求创造更多的附加服务产品，为顾客提供更多的附加值和定身制作的个性化服务。但是如果酒店本身的成本较高，处在价格战中的酒店为了自身的生存，可能会把酒店降价成本转嫁给顾客，它以多种形式出现：取消一些应提供的附加服务产品，或提供给消费者劣质服务（或称缩水打折服务）等等。
良好的服务会培育出忠诚的消费者，它们的广告宣传可以极大地降低酒店的广告费用，这对酒店来说是一种财富。如果酒店一味地进行价格战，导致服务质量下降，因受到忠诚顾客宣传而慕名而来的顾客不能享受到良好地服务，不仅酒店的形象受损，也让忠诚顾客为此受到负面影响，背负朋友或同事间不应有的声望、诚信尴尬。如果由此丢失这部分忠诚顾客，之于酒店来说损失是难以估量的，树立酒店的品牌形象也就无从谈起。
（二）个性化服务在酒店竞争中的意义
旅游服务是靠设施设备、技能、知识和态度等多方面的综合能力提供的。我国涉外旅游饭店的星级评定就是从硬件和软件两个方面来确定服务等级的。硬件主要是指某次服务带给顾客的价值，包括所使用的设备和作业方法等技术层面的内容。软件主要是指饭店提供的服务给客人的感觉，也就是顾客对服务的认知程度，包括服务员的个人技能素质，服务过程的语言、动作等。
上述国家标准和行业标准为旅游饭店确定等级提供了可遵循的科学依据，也就是说同档次的酒店在一般情况下都能提供行业内规定的标准化的服务。那么，由于大多数的酒店都能满足这种基本的服务要求，所以，顾客通常没有什么偏好并且找最方便的酒店住宿，造成酒店客源的稳定性降低。由于服务需求因人而异，标准化的服务并不能获得每一个客人的满意，因而，在积累了丰富的规范、建立了标准化的服务体系的情况下，按照顾客的需求去提供有针对性的个别服务，即个性化服务。个性化服务要求增加附加的服务产品，包括免费接送，免费早餐，建立宾客档案（包括顾客的个人基本情况、既往住房时间、房价、对某种房类或某间房的喜好等）、优质服务等等。如五星级的北京王府饭店规定，凡住房20次以上的客人，他的名字就列入“王府常客”名录。下榻客房，有专为他个人准备的信纸、信封、火柴和浴衣，上面均印有他烫金的名字。浴衣归他专用，他离开“王府”，浴衣收藏保管起来，再住“王府”，取出来仍由他穿。客人的自尊得到了最大限度的满足，这种个性服务起到了使客人心理炫耀的作用。
从总体上说，个性化服务的规范化程度与酒店的档次有直接关系。酒店星级越高，个性化服务归入规范化的内容越多，即酒店形成某一种个性化服务后，通过多次的成功操作，逐渐把这项服务归入到酒店自身的标准化、规范化服务要求中，反之，星级越低，个性化服务归入超常服务越多。高星级酒店有宾客档案，客人的许多个性需求作为规范一一输入电脑、记录在案，而低星级饭店就不一定做得那么细。王大悟教授在《论个性化服务》中指出，规范化、标准化是每一家酒店必须达到的基本管理状态。这样饭店的服务质量就有了基本保证，顾客日常一般性的需求就基本上能够得到满足。而顾客个别的、偶然的、特殊的需求就需通过规范化之外的个性化服务来解决。个性化服务是标准化、规范化的补充和提高，它使酒店服务变得更加完美，使客人的个性需求得到最大可能的满足。
在酒店实施价格战时可能在经营上受到抑制的现实情况下，个性化服务是酒店行业新的竞争方向，也是酒店树立自身品牌形象的途径。
参 考 文 献
一、许秋红 《现代酒店经营决策管理》
二、宋雪鸣 《饭店创新经营与策划》
三、郭毅、阎海峰、傅永刚 《组织行为学》
四、王大悟 《论个性化服务》
