一、 TH公司的现状
二、 TH公司薪酬制度中存在的问题
三、 TH公司薪酬制度的改革思路
四、TH公司薪酬制度改革方案
内 容 摘 要
随着中国市场经济的发展，我国民营企业为经济发展做出了很大的贡献。然而，很多民营企业在高速发展中缺乏完善的人力资源管理制度，尤其是缺乏科学的薪酬体系。因此，如何科学、合理地设计一套适合中国民营企业发展需要的薪酬体系，对广大的民营企业来说是一个急需解决的问题。
本文作者以现代薪酬理论为指导，以成都市一家从事汽车服务行业的民营企业为研究对象，在对该企业的薪酬现状进行深入研究的基础上，对其重新设计了一套新的薪酬体系。笔者希望本文能够在改善公司薪酬管理状况的同时，也能够为我国的民营企业在薪酬体系设计方面提供一些有益的参考。
关键词：薪酬 TH公司 薪酬体系 设计
TH 公 司 薪 酬 体 系 再 设 计
一、TH公司的现状
1、 公司简介
成都TH公司是一家从事汽车服务行业的民营企业，集团主体坐落于成都市高新区工业园，总占地面积150余亩，投资总额数亿元。公司以品牌经营、专业服务为主导，先后取得了广州本田等十余家汽车的特约代理，同时拥有国内先进的各类汽车检测诊断设备，在汽车技术服务领域拓展了涵养汽车维修（含自动变速箱专业维修）、汽车配件、汽车销售、信息反馈、汽保设备、旧车置换、快修连锁、箱柜制造、配送中心、急救中心、设备养护等专业化服务。
公司初建于1995年，经过几年的不断发展，目前已有员工近八百人，建立了含整车销售、汽车维修、零配件供应、信息反馈的4S店两家，3S店四家，并与全球自动变速箱公司技术合作，取得了七大品牌汽车自动变速箱的专业维修索赔代理认定授权。公司以代理品牌为基础，专业技术为保障，现已成为行业内最具有规模和功能设施最齐备的汽车技术服务企业，并于2003年通过了ISO9001质量管理体系认证。为满足市场的需要，发挥公司强大的销售优势和维修技术优势，公司还专门成立了二手车置换咨询服务公司、汽车连锁快修服务公司等。
随着汽车服务行业的激烈竞争的加剧，公司为保持行业竞争优势，及时提出了以人为本、尊重顾客、求实创新的公司理念，及明确了走科学化管理、专业化道路、规模化经营、连锁化服务、多元化发展的企业发展战略，致立于成为行业领先的现代化综合型汽车服务集团公司。
公司目前在人力资源规划、绩效与薪酬管理等方面工作做得还很不够，亟待加强。在人力资源规划方面，公司这几年对人员需求大，由于缺少对人员需求与供给的预测与分析，加之这几年市场对汽车服务方面人才需求相当旺，导致公司在快速发展过程中急需人时而招不到人或招不到合适的人的现象，同时，各子公司也缺乏对人员需求的预测，想要人时临时通知人力资源部，导致人力资源部招来的人不符合岗位的要求。在绩效考核方面，公司目前还没有系统的绩效考核制度和规定，绩效考核工作只是在公司个别部门内部如销售部由部门经理做一些简单的考核，考核指标设计、考核方式、考核结果的应用缺乏科学性与合理性。对集团职能部门、各子公司一般行政管理人员的考核几乎是一片空白。
2、 公司人力资源管理现状
TH公司正式设有人力资源部，人力资源部目前共有四位成员，包括人力资源部长、人力资源主管、招聘培训专员和劳资专员。同时在一些规模大一点的子公司的综合部还配有一名人力资源专员，负责子公司员工的劳资管理及配合集团人力资源部工作，从公司人力资源部门人员的配置看，公司还是非常重视人管理工作，同时人员的配置目前基本能满足公司的人力资源管理的需要。公司目前也已建立了相关的人力资源政策，尤其是在员工的招聘、培训等方面。由于公司成立才几年，随着公司业务的发展和规模的不断扩大，这几年公司从外部招聘了大量的人员，公司基本上建立了一套相关的人员招聘制度，招聘流程、招聘渠道、人员甄选办法也基本上规范化和制度化。在员工的培训方面，由于公司行业的特点，对员工的技能水平和服务意识要求很高，尤其是生产维修人员和销售人员，为提高员工的相关工作技能，公司主要采取企业内部培训的方式，由公司生产技术部人员和现有的技术水平高、工作经验丰富的老员工对员工进行讲课，每一个子公司由各部门根据本部门人员的需要自行组织安排，而对生产一线管理人员和销售员公司主要是接受各代理汽车品牌公司的培训。相对而言公司对技术人员培训较多，而对管理人员培训较少，尤其是对管理人员的管理知识与管理技巧方面的培训。
人员需求与供给的预测与分析，加之这几年市场对汽车服务方面人才需求相当旺，导致公司在快速发展过程中急需人时而招不到人或招不到合适的人的现但是，公司目前在人力资源规划、绩效与薪酬管理等方面工作做得还很不够，亟待加强。在人力资源规划方面，公司这几年对人员需求大，由于缺少对象，同时，各子公司也缺乏对人员需求的预测，想要人时临时通知人力资源部，导致人力资源部招来的人不符合岗位的要求。在绩效考核方面，公司目前还没有系统的绩效考核制度和规定，绩效考核工作只是在公司个别部门内部如销售部由部门经理做一些简单的考核，考核指标设计、考核方式、考核结果的应用缺乏科学性与合理性。对集团职能部门、各子公司一般行政管理人员的考核几乎是一片空白。
二、 TH公司薪酬制度中存在的问题
1、 薪酬等级及标准的设计不合理
TH公司原有的薪酬等级的设置缺乏科学的依据，等级标准也不合理，且随意性很强，经常随着岗位人员的变化而变化。为此，我们首先对公司薪酬等级及标准进行重新设计。
（1）．薪酬等级设计存在的的问题
经过前面的岗位评价后，我们得出了公司所有岗位的评价分数，其中评价分数最低的岗位是食堂的服务员，为137分，最高的是集团公司的总经理（此次集团董事长不参与岗位打分），分数为923分。我们将公司所有岗位分数按照从低到高的顺序进行排列，然后每50分为一级，将所有分数界限划分相同的岗位归为同一等级里面。比如，将101至150分划分为第一级；151至200划分为第二级，依此类推，最后依据岗位评价的分数将公司所有岗位共分为了十七个等级。食堂服务员、洗车工、吧台服务员、精品销售、精品安装、收银员、前台接待员、训犬员、接车员等分数最低，划分为第一级，分数最高的总经理为第十七等级。
（2）．薪酬标准设计存在的问题
待薪酬等级确定好后，开始设计薪酬等级标准，在各等级薪酬级差标准的设计中，关键是要确定二个指标，一是最低等级的薪酬标准；二是薪酬级差标准。此次我们在确定最低等级的薪酬标准时，首先是参照市场薪酬水平和公司现有的薪酬数据以洗车工和食堂服务员为参照物，同时根据成都市最低工资指导价来确定最低等级即洗车工和食堂服务员的工资标准，然后再根据最低等级的薪酬标准和其他的各等级的等级差别，推算出其他各等级的薪酬标准。在设计薪酬级差标准中，我们是以级差百分比和等级系数来表示。级差百分比是指薪酬等级表中相邻两个等级之间薪酬额之比；等级系数是指各等级的薪酬标准与最低等级的薪酬标准之比。而在等级系数中，我们采用的是等比系数，即相邻薪酬级别间的薪酬数额之比均相等，但各级之间薪酬标准的绝对差额是随着等级的增大而增大的，也就是说在较低薪酬等级中，等级差别也较小，而在较高薪酬等级中，等级差别也大。这是因为考虑到为了适应公司的发展战略，适当拉开员工的收入差距，提高薪酬等级中较高层次人员的积极性，加大其激励效果。最后才能确定公司的薪酬等级及标准。
2、 薪酬体系构成的不合理
前面我们介绍过，TH公司是一家集团公司，下辖十来个子公司，各子公司的经营品牌及业务性质有所不同，因此，任何单一的薪酬结构都不能满足公司的需要，我们拟采用结构薪酬体系，让不同的薪酬结构去发挥不同的作用。结构薪酬吸收了工作导向型薪酬和能力导向型薪酬制的双重优点，是一种根据决定薪酬的不同因素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，每一部分薪酬对应一种付酬因素，并通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定员工薪酬总额的薪酬制度。但是，实施这种薪酬制度必须合理安排各个组成部分之间的分配比例关系。同时，薪酬水平要受企业薪酬结构的制约。因此，基本薪酬的比重不宜过大，否则会影响到直接体现按劳分配原则的职务或岗位薪酬、奖励薪酬的水平；但比重也不能过小，否则又会失去它们应有的职能作用。TH公司结构薪酬体系的构成如图2-1所示。
图2-1 TH公司薪酬体系构成图
TH公司薪酬体系由基本薪酬、绩效薪酬、奖励薪酬、津贴和补贴及各种福利组成。其中基本薪酬包括岗位工资、技能工资等两大部分，是整个薪酬体系的主要部分。其中岗位工资根据岗位评价后相应的薪酬等级来确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别，岗位工资所占比例也因不同岗位而不同。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的工资。技能工资的等级划分以公司对生产技术人员的技术评审等级为依据。绩效薪酬是根据员工的工作绩效而确定，绩效薪酬所占比例因岗位性质而变化。奖励薪酬主要包括销售奖、特殊贡献奖和年终奖。销售奖是针对销售员设立的专项奖；特殊贡献奖是对有特殊贡献的员工实施的一次性奖励；年终奖只对除了公司高层管理人员和市场营销人员的其它所有正式员工；津贴和补贴主要包括员工的工龄补贴，行政职能管理人员的学历、职称津贴。工龄补贴是依据员工在企业的工作年限来确定。
三、TH公司薪酬制度的改革思路
1、薪酬制度的设计
在实行结构薪酬体系的大框架内，根据不同岗位和工作性质，将集团所有人员划分为高层管理人员、行政职能管理人员、市场营销人员、生产技术人员和后勤事务人员等五大系列，并对其分别实行不同的工资结构。
通常而言，基本薪酬是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工基本收入和基本生活水平的保障。而绩效薪酬和奖励薪酬是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报，员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关，因此我们在设计基本薪酬与绩效薪酬的比例时，不同类型和不同级别职位有很大差异，反映了该职位特殊的工作性质和激励的方法。比如说市场营销人员的绩效薪酬占了70%，而行政职能管理人员只占20%，因为市场营销人员的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量，而相对来说，集团一般的行政职能管理人员，只要来上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作。另外一个因素是级别的不一样，比如说公司的高层管理人员，其绩效薪酬的比例也是挺高的，因为公司整体的经营业绩与其努力努力程度有很大关系，所以即使他基本薪酬的数额不少，但为了激励他能够把整个公司经营得更好，就把他的薪酬直接跟公司的效益挂上钩，所以其绩效工资的比例也较大。
2、高层管理人员年薪制
所谓年薪制是指以年度为单位确定企业经营者的基本薪酬，并根据其经营成果和绩效表现浮动发放风险收入的一种工资制度。实行年薪制，建立经营者独立的收入决定机制，可以对经营者的业绩和“价值”进行公正的考核和评价，更好地体现按劳分配的原则，能充分调动经营者的积极性，使他们主动进取，勇于开拓，促使企业更快地发展。
（1）．年薪制适用范围
年薪制是根据企业的经营者，特别是高级管理人员的经营管理业绩和所承担的责任、风险确定其年度工资收入的分配制度。前面我们介绍过，TH公司目前除了对集团公司总经理、各子公司总经理、职能部门部长等中高层管理人员实行年薪制外，还对部分基层管理人员如工段长也实行年薪制。由于年薪制一般适用于独立经营单位的负责人，其工作很难在短期内衡量，需要一个较长时期的评价，如年度考核。而对于基层管理人员和职能部门负责人的工作绩效能在短期内如每月或每个季度衡量出来。因此，在我们的建议下，公司最后同意年薪制只针对集团公司总经理、常务副总经理、总经理助理、翻新和自动波公司总经理和各品牌子公司的总经理，取消了对中层、基层管理人员的年薪制度。
（2）．年薪工资结构
我们对年薪制采用基本年薪与绩效年薪相结合办法，年薪=基本年薪+绩效年薪。为区分不同规模企业经营者年薪的差别，体现按劳分配，责任、利益、风险相一致原则，基本年薪由集团董事会根据劳动力市场价格、企业规模和效益状况、高层管理人员承担岗位责任大小及以经过审计的企业上年数据为依据划分为A、B、C三个等级。对各子公司总经理依据子公司的资产规模、销售收入、职工人数和效益等进行分级。基薪根据每年指标变化情况进行调整，其中基本薪酬占总年薪的40%；绩效年薪是根据其经营业绩来确定，以年度公司经营目标的实现程度为依据来确定，绩效薪酬占年薪的60%。
（3）．年薪计算与支付
基本年薪按月支付，即月基本工资=基本年薪÷12个月；绩效年薪在年度结束后，根据考核评价结果进行核定。如经理人没有完成经营目标时，则应承担相应的风险，必要措施是实行风险抵押金和年薪预留制度。风险抵押金不低于基本年薪。为加强对公司总经理约束，有效地避免公司总经理在任期内的短期行为，将公司总经理年薪的20%预留在企业，在下一年度末顺利结束后进行发放。
（4）．年度考核指标
年薪制的有效性在很大程度上取决于评价和考核总经理业绩指标的科学性、准确性，科学合理地设置考核指标对建立激励约束机制至关重要。一方面，指标的设置必须体现企业经营业绩的共性，突出重点，同时还要参考行业平均效益水平来综合考核总经理的业绩。另一方面，考核指标值确定应尽可能消除各子公司在公司规模、经营环境、区位条件、汽车品牌等方面的差别，在各公司之间营造一个大体公平的竞争环境。为此，我们在与公司领导充分讨论的基础上，确定了公司实行年薪制人员的年度考核指标由董事会根据公司的发展情况每年制订一次，主要包括以下指标：资产回报率，资产增值率，现金流量，市场份额，市场占有率，顾客满意度、投诉率，销售收入增长，员工收入增长率等方面。
3、行政职能管理人员的岗位工资制
（1）．行政职能管理人员的范围
这里的行政职能管理人员主要指集团总部各职能部门中层和一般管理人员，但不包括后勤部和保安部的一般员工；各分公司综合部、配件部人员等。
（2）．行政职能管理人员工资结构
由于行政职能管理人员的工作业绩很难短期内直接从公司的效益中体现出来，同时这部分人员的收入不能简单与哪个分公司的效益挂钩，因此其工作性质决定了其工资主要通过整个集团公司的效益反映出来，其薪酬模式也采取实行高稳定的薪酬模式。其工资结构为：工资=岗位工资+绩效工资+各种补贴和福利。其中岗位工资按岗位评价后得出的薪酬等级及相应的等级标准来确定；绩效工资根据每月（季）公司绩效考核系数确定。其中岗位工资占70%比例，绩效工资占20%，其它约占10%比例。
（3）．行政职能管理人员的绩效考核
行政职能管理人员的绩效考核分为中层管理人员和一般行政职能管理人员两种考核，其考核的维度、考核人、考核周期、考核权重不同。
4、 市场营销人员提成工资制
（1）．市场营销人员提成办法
根据公司的情况，为调动市场营销人员的工作积极性，对这部分人员实行高弹性的薪酬模式，其工资结构由岗位工资、提成工资、奖励工资三部分组成,其中岗位工资比例占20%；提成工资每月和每半年根据部门和个人考核结果确定，占总工资的70%比例。公司给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每一个销售员，作为单个销售人员的销售定额，销售人员不论是否完成任务，都获得基本薪金，销售人员超额完成任务，超额完成部分可按比例提取佣金；销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，销售部门将奖金总额按个人完成销售额占部门整体完成销售额的比例分发给每一销售员。
①、销售顾问的提成办法
各分公司每月根据总体需完成任务及市场形势制定一个合理的单人任务基数，再根据此基数设立分段提成考核办法。如本月单人任务基数规定为10台，则其单车提成标准如下表2-7。单台提成金额由公司根据市场不同形势及需要随时作出调整；销售员在销售整车的同时推销的车辆精品和车辆保险产单独设立考核标准，统一按精品提成比例为毛利的5%，保险提成比例为保额的2.5%,即总提成额＝单车提成﹢精品提成﹢保险提成。
②、销售经理提成办法
销售经理的提成根据该部门的整体销售业绩进行提成，其提成基数＝（该部门的总提成额﹣全体销售顾问提成总额）×50%。
（2）．市场营销人员的考核办法
市场营销人员的考核分月度考核与半年考核两种方式。
每月考核总分数﹦各项得分系数×考核项目的权重。
市场营销人员的半年考核只考核其销售满意度，每月提留提成基数的10%做为公司半年度考核奖金。
5、生产技术人员岗位技能工资制
为鼓励生产技术人员加强学习，不断提高自身技能水平，从而提高公司整体素质，公司对这部分人员实行岗位技能工资制。岗位技能工资制是一种以岗位、技能工资为主要内容的基本薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位的劳动责任轻重、劳动强度的大小和劳动条件好差来确定；技能工资主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据员工所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资。
（1）．技术等级及工资标准的划分
由公司人力资源部、生产技术部及各分公司根据员工的专业知识、工作技能和工作实例三项内容将员工的技术等级划分为技术员、助理工程师、工程师和高级工程师四个等级。专业知识主要是指员工为了完成某一等级的工作所应具备的专业理论知识，如工艺过程、材料性能、机器结构和性能等。工作技能是指员工为胜任某一等级工作所应具备的技术能力和工作经验，如设备操作、维修、识图等。工作实例是指典型的工作项目或操作实例。然后对每个等级又划分为二个档次，每一个档次对应不同的工资标准。
（2）．技术考核
执行技术等级工资制的员工，由公司人力资源部、生产技术部按照技术等级标准进行考核和评定技术工资等级，依据级别领取相应的技能工资，并定期根据技术水平进行考核和晋升工资等级。生产技术人员的技能考核实行加分制。
6、后勤事务人员计时、计件工资制
这部分人员主要包括保安、司机、洗车工、环卫工、食堂服务人员等，其工作绩效主要是以完成规定的操作任务或根据工作持续时间的长短来衡量，其工资结构为：工资=基本工资+计件、计时（出勤）工资+各种津贴。由于这部分工资相对而言比较简单，所以在此就不再累赘。
四、TH公司薪酬制度改革方案
1、.工资计算办法
（1）、岗位工资计算办法
岗位工资主要是根据工作的岗位和岗位所需要的技能来确定，不同岗位对应不同的工资级别，岗位工资所占比例也因不同岗位而不同。员工的岗位工资根据岗位评价后确定的薪酬等级得出每个岗位对应的级别，然后根据该薪酬等级对应的薪酬标准计算。不同的工资系列岗位工资所占的比例不同，但其计算岗位工资的基数都是根据岗位评价后得到的薪酬标准为依据。其具体计算方法如下：
行政职能管理人员岗位工资=个人月度薪酬标准×70%；
市场营销人员岗位工资=个人月度薪酬标准×20%；
生产技术人员岗位工资=个人月度薪酬标准×30%；
后勤事务人员岗位工资=个人月度薪酬标准×40%。
（2）、技能工资的计算办法
技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的工资。在五大工资系列中只有生产技术人员才有技能工资，生产技术人员的初始技能工资按照公司对其初次技术评定后的相应等级中的最低档来确定，以后技能工资的升级或下调则按照公司对其本人的技能考核来调整。如某员工的初次技能评定为工程师，则其初始技能等级只能为工程师的最低档即技能等级第五档，其技能工资每月为1100元，如在以后的技能考核中仍评为工程师，但其考核加分达到公司规定的升级分数，则其技能等级可相应上浮一档，即晋升为第六级，每月技能工资为1400元。
公司所有新进人员及转正后的大中专毕业生在没有进行技术等级评定以前，都只能按最低的技术等级计算其技能工资。
（3）、绩效工资计算办法
这里仅以行政职能管理人员为例来说明绩效工资的计算办法。因行政职能管理人员中的一般行政职能管理人员和中层管理人员的考核周期不同，因此其绩效工资的计算也有所不同。中层管理人员的绩效工资为季度绩效工资，其季度绩效工资计算方法为：
中层管理人员季度绩效工资=个人月度薪酬标准×3×20％×个人季度考核系数。季度考核系数由对中层管理人员的季度考核来决定，所得到的季度绩效工资在完成季度考核后按月平均发放。
而一般行政职能管理人员的绩效工资为月度绩效工资，其计算方法为：
一般行政职能管理人员月度绩效工资=个人月度薪酬标准×20％×个人月度考核系数。其月度考核系数根据每月考核结果确定。
（4）、 计时、计件工资计算办法
为设计简单和操作方便，我们对食堂、保安等人员实行的计时制是采用单一的计时制，即无论工作时间多长，都使用同一的薪酬率计算员工的薪酬。而其薪酬率我们主要根据岗位评价得到的薪酬等级、标准及员工的平均工作时间来确定。比如食堂服务员，其月度薪酬标准为1200元，每月平均按30天计算，每天工作时间为8小时，则其每小时薪酬率可计算为5元，高于成都市人民政府规定的非全日制用工小时最低工资4.9元的标准。
而对于洗车工，为了激励其在一定的时间里能完成更多的洗车任务，我们采用了差别计件工资制，即其完成的洗车车辆越多，则其工资也越高。在具体测算单位车辆的薪酬时，我们首先确定洗车工在按计时制在一定的时间内的薪酬，然后测算在这一定的时间里，其可完成的车辆台数，最后推算每台次的薪酬。例如，设洗车工在一天8小时的工作时间里平均工资为50元，在正常的工作效率下可完成的洗车台次为5台，则由此可推算单台洗车的工资为10元。在此基础上，我们再根据员工的劳动熟练程度和业务量的多少设置了几个不同的单台薪酬率档次。
（5）、年终奖分配制度
各部门每年初都要根据公司的发展战略，制定年度计划、目标、任务。公司董事会根据年度公司经营目标的完成情况，决定是否进行年终奖的分配，并根据其总体考核指标确定各部门年终奖金分配具体金额。因为公司高层管理人员实行的是年薪制，年终都有一次综合考核；而对市场营销人员专门设立了一项销售奖，主要是一年进行一次考核及奖金的发放，所以除了高层管理人员、市场营销人员外，其余员工都参加年终奖金的分配。
对集团职能部门的管理人员、保安、食堂人员年终奖金额根据整个集团公司的总体业绩确定分配比例。其中：
行政职能管理人员的年终奖金=部门年度奖金总额×个人年终奖金分配系数×个人年度绩效考核系数。
保安、食堂等后勤事务人员的年终奖金=月度薪酬标准×个人年度考核系数。
各子公司生产技术人员、后勤事务人员根据本公司经营业绩和本部门的年终考核情况确定分配比例。
新经济带来了前所未有的发展机遇，也带来了企业管理制度的巨大变革。现代企业的管理者们经常面临这样一个现象：员工工资普遍增长，企业成本在增加，而企业的效益却在降低，企业的优秀人才在流失。许多管理者因员工的高流动性而不解，为企业的低效率而烦恼，如何在保持企业合理利润的同时，吸引并激励人才？薪酬问题已成为许多企业发展所面临的最紧迫的问题。
薪酬所发挥的激励作用是一个复杂而多变的系统，合理有效地发挥薪酬的激励作用是一个非常值得当今企业研究的课题。关于薪酬管理，国内外已经有很多的理论和方法，如何将这些理论与中国民营企业的实际相结合，将方法很好地应用于我国企业实践，找到理论与实践的最佳结合点，这也是笔者从事该项目的初衷之一。
在进行TH公司薪酬体系设计时，笔者坚持以现代薪酬管理理论和方法为指导，紧密联系企业实际，设计出一套适合企业具体情况的薪酬体系。因此，在设计过程中，通过实地走访、调查，掌握了大量第一手^^文档，在此基础上，运用所学知识进行分析、研究，设计出公司的薪酬体系。
通过这次项目，一方面，帮助公司完善了人力资源管理水平，另一方面，使自己学有所用，有机会将所学理论知识与企业实践相结合，在实践中锻炼自己。通过实践，使自己的独立思考能力、组织能力、综合分析能力得以提高，为笔者今后从事人力资源管理工作打下了良好的基础。
参 考 文 献：
1、郑晓明．现代企业人力资源管理导论．北京：机械工业出版社，2002
2、刘智勇．WTO与民营企业人力资源管理．乡镇企业、民营经济，2002
3、林泉．民营企业的成长上限及克服．经济管理，2002
4、宋养琰．20年民企沉浮探秘．工人日报，2001
5、林其屏．信誉：困挠民营经济发展的最大障碍．贵州财经学院学报，2001
