一、铁路企业经营者激励约束机制存在的主要问题
二、建立健全铁路企业经营者激励约束机制关键环节
三、铁路企业经营者激励约束机制的总体思路
内 容 摘 要
国有企业如何建立有效的经营者激励与约束机制，使经营者利益与所有者（出资者）利益保持一致，避免企业行为短期化，一直是一个没有很好解决的老大难问题。本文试图从分析当前铁路企业经营者激励约束机制存在的主要问题着手，从我国国有企业的性质和管理的特点出发，根据国有企业改革的现实条件和实践的进程，借鉴发达市场经济国家关于企业经营者激励约束理论和实践，对我国国有企业经营者激励约束问题进行了系统、全面地分析，对国有企业委托代理关系、年薪制、股权激励、经营者监督约束等关键问题和主要形式进行了深入、细致的探讨，解析企业经营者激励的主要形式及特征，并提出铁路企业经营者激励约束机制应以薪酬制度改革为核心，以强化监督制度为重点的总体思路和对策措施。
关键词：铁路企业，激励约束机制，总体思路
铁路企业经营者激励约束机制研究
国有企业如何建立有效的经营者激励约束机制，使经营者利益与所有者（出资者）利益保持一致，避免行为短期化，一直是一个没有很好解决的老大难问题。为切实约束机制，保证铁路企业能够在激烈的市场竞争中履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，国务院颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。对铁路企业（指铁路运输企业及其出资设立并控股的子企业，下同）来说，如何按照党中央国务院的要求，建立有效的经营者激励与生存和发展，同样是一个日益紧迫，必须认真思考与解决的重要课题。
一、铁路企业经营者激励约束机制存在的主要问题
铁路在深化改革过程中，在建立健全经营者激励约束机制方面进行了不少有益的探索。如较早地实行了多种形式的经营承包责任制，后来又普遍实行了资产经营责任制。在监督约束机制方面，坚持对企业领导人员定期考核，强化组织监督；坚持贯彻执行职代会民主评议企业领导人制度和重要事项职代会报告制度，强化民主监督；试行财务总监制或会计委派制，强化财务监督；实行经营者离任审计、年度审计制度，强化审计监督。这些探索已经收到一定成效，推进了铁路企业的改革和发展。但是，与不少国有企业一样，由于思想观念、分配制度改革的滞后，法律制度的不健全和局限性等因素，迄今为止，铁路企业尚未建立真正有效的良性运转的激励约束制度，导致铁路企业委托代理关系内在动力机制的失灵，也导致了“职务消费”、“隐性收入”等畸形激励的发展，存在激励乏力、约束不力等诸多问题，主要表现为：
（一）、经营目标不太明确
企业的经营目标应该是出资者利益最大化，但是由于缺乏有效的激励机制，很难使经营者利益与出资者利益保持一致。另一方面，由于铁路企业还要承担大量低效益或无效益的国家指令性任务，这些任务无法用市场标准来衡量。这种目标的冲突导致企业经营与发展方向的迷失。
（二）、分配制度不尽合理
铁路企业的分配体系以工资性收入为主，忽视风险性收入，没有将经营者收益与经营业绩紧密挂钩，经营者不能享受经营成功的直接收益，而是更多地与岗位、级别挂钩。相同的职位、级别，不管干多干少，干好干坏，收入几乎没有差别，导致经营人员追逐权力的“间接效用”，热衷于从事寻租行为，甚至从事低效率活动。
（三）、选拔机制不够健全
由于铁路企业经营者的内外竞争机制尚未形成，企业经营者往往由上级行政任命，一旦经营成功，经营者就会向上晋升，离开企业；如果经营业绩不佳，经营者就会调到新的企业继续从事经营活动。这就导致经营者行为短期化，注重眼前利益，忽视长远发展。另一方面，一些善于利用“关系资源”，但缺乏管理能力的人占据企业的领导岗位，导致企业经营决策水平较低。
（四）、激励方式单一
由于思想观念与现代企业制度建设的滞后，铁路企业对经营者的激励方式单一，还停留在上世纪八九十年代的水平，缺乏科学先进的激励方式。目前，绝大部分铁路企业只实行资产经营责任制。在国外和国内成功企业早已广泛采用的年薪制、经营者持股等激励方式在铁路系统还很少实行，更遑论期股、期权等激励方式了。
（五）、约束机制不够健全
目前，铁路企业既缺乏有效的激励机制，也缺乏科学的评价考核机制和监督控制机制，激励与约束不对等。在公司制企业中，由于企业治理机制不健全，造成董事会与经营者的分制博弈关系不复存在，董事会难以发挥应有的作用，监事会也流于形式，没有发挥应有的作用。有人认为，铁路企业的经营者多数人不是贡献太多，而是获得太多，除了明的收入，还有难以计算的隐性收入和职务消费。他们的任职不需要公开选拔竞争，经营业绩也并不完全在于个人的能力与努力。
铁路企业经营者激励与约束机制的不健全主要由以下原因造成的。第一，在观念上，企业经营管理人员被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者、职业经理人，特别是在政府主管部门和企业内部，许多人不能接受经营者与绩效挂钩的薪酬制度。甚至，在有些企业中，管理人员出于多种考虑，不敢拿效益增加而奖励给他的奖金。第二，从经营者产生机制来看，铁路内部还未正式形成统一、开放的经理市场，因而大部分企业的经营者基本上由上级主管部门任命，导致经营者从经营企业变成“经营领导”，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，铁路企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在实行股份制的一些企业中，股东会、董事会、监事会等治理机构尚未能真正发挥作用，内部人控制现象依然严重。
二、建立健全铁路企业经营者激励约束机制关键环节
（一）、企业经营者激励的主要形式及特征解析
长期以来，按照按劳分配的原则，国有企业对经营者的激励形式基本上是工资+奖金+津贴。由于社会历史条件的局限，同时也由于按劳分配本身的历史局限性和长期形成的分配机制的弊端，致使按劳分配不论是工资、津贴还是奖金，都带有浓厚的平均主义色彩。在深化铁路改革中，我们必须突破这个传统的分配模式，积极探索体现经营者责权相统一、与现代企业制度相适应的按生产要素分配的形式和途径，不断调动和激发企业经营者的积极性和创造性。根据理论界的研究和一些企业的实践，目前对经营者的激励主要有薪酬激励、股权激励、福利激励和精神激励等形式和途径：
1、承包制
又称经营承包责任制，作为一种经营者激励方式于上世纪八十年代在我国国有企业中广泛实行，并发挥了积极作用。铁路企业从1998年开始试行，并且到现在仍在广泛实施的资产经营责任制本质上也属于承包制的范畴。承包制的优点是简单直接明了，能较好地激发经营者的积极性。但随着社会主义市场经济的不断发育完善，随着企业改革的不断深入，承包制的缺陷日益明显,主要表现为：
企业没有掌握充分的经营自主权，受上级主管部门的干预较大；确定承包指标时，企业为多得利尽可能设法压低承包指标，国家利益容易受到损失；国家和企业的责、权、利不平衡，国家与企业签订承包合同后，取得固定的利益收入，而风险全部由企业和经营者承担；由于市场的多变和风险的难以预测，企业承包指标难以兑现，又由于企业与国家的合同是软约束，企业实际上只负盈而不负亏，承包经营责任制在促进企业内部机制的转变上有所作用，但不能解决资源在宏观层面上的合理配置；在为承包期内得到更多的利润，企业往往有短期行为，如在承包期内拼人力、拼设备，使企业发展后劲不足。承包制本身的缺陷在外部环境作用下产生了一系列矛盾，导致了其作用的退化。
2、年薪制
年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入、风险收入和特别奖励等部分。基本收入，主要是根据当地平均生活水平确定的，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬；风险收入，是根据一定的企业效益指标，对经营者的年度经营成果进行评价后，确定的经营者报酬；特别奖励，是由于经营者为企业做出了重大贡献而给予经营者的额外报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的积极性。但该制度本身存在着不足之处：在实际执行当中，往往基本收入比例较大，而风险收入比例较小；达不到对经营者激励的效果,造成经营者为追求短期利益，牺牲企业的长期发展。
3、持股制
经营者持股制，就是让经营者通过一定方式持有企业的股份，可以是实股，也可以是期股。目的是让经营者以所有者的心态去关心企业，把企业经营好。从理论上讲，她可以在对经营者进行有效激励的同时，也使经营者受到相应的约束。对经营者实施股权激励被认为是一种有效的激励方式。但在实践中还有不少问题需要解决： 经营者业绩如何考核？如何选拔？红利如何分配？等由于对国有企业经营者的业绩考核指标还不完善，定性的比较多，定量的比较少，并且定量的指标也不是很科学，实践证明其难以真实、准确、全面的反映企业的经营状况。尤其是在实施经营者期股激励时，企业就特别需要一套科学合理的考核指标体系对经营者的经营业绩进行考核，以确定红利分配，否则一些经营者就可能采取种种方法增加分红，这将会造成经营者经营行为短期化，影响企业的长远发展，导致国有资产隐性流失。
4、股票期权制
在西方发达国家，股票期权是一种规定公司高级管理人员有权在特定时间内以事先约定的价格购买本公司股票的权利。被激励者在规定的期限内是否以约定的行权价格购买公司的股票，取决于行权价格与行权日市场价的差额，如果能够获利，则通过购买股票来行权；反之，放弃行权。股票期权自70年代在美国企业界盛行以来，为企业留住了大批管理精英，一定程度上解决了委托代理关系中的利益冲突问题。目前，股票期权制度已在许多国家，尤其是在发达国家的大型上市公司得到普遍应用，被认为达到了优化激励机制的效果。据^^文档显示，世界排名前500名大型企业中，至少有89%的企业实行股票期权制。
股票期权将高级管理人员的薪酬与公司长期利益联系起来，鼓励他们在对公司的经营问题进行决策时，更多地关注公司的长远发展，而不是仅将注意力集中在短期财务指标上。其好处是显而易见的。
在我国，部分上市公司已开始尝试股票期权制，如天津泰达股份有限公司等。国内许多企业也正纷纷酝酿实行股票期权制。股票期权作为一种新型、有效的激励方式，必将成为高层管理人员激励机制的主流。
5、福利和精神激励
福利激励就是根据企业的经营业绩及经营者的贡献大小，经企业出资者同意，由企业给予经营者额外的补充住房公积金、补充养老保险、补充医疗保险，以及带薪休假、疗休养等福利待遇。这种激励虽然力度可能较小，但运用得好，也可产生长效激励的效果。精神激励就是对那些对企业经营、发展做出突出贡献的经营者授予劳动模范、优秀企业家等荣誉称号，或给予一定的政治待遇。这种激励形式，虽然是非物质的，但因为人的需求是多种多样的，有的经营者可能特别重视自身价值的实现，所以，有时精神激励也能发挥很大的作用。
低持股
高年薪
高持股
高年薪
低持股
低年薪
高持股
低年薪
高
年薪
低
低 持股 高
图1 经营绩效 经营者动态组合激励模型
从以上分析可见，经营者的激励方式有多种，每一种激励方式都有各自的优点和局限性，有特定的适用条件和适用范围，所能发挥的作用也有所区别。承包制与年薪制可以起到短期激励的作用，期股期权制则可以起到长期激励的作用。因此,铁路企业可根据自己的实际情况,因企制宜,根据各种激励方式的不同特点和适用条件,取长补短,灵活运用。可以采用一种激励方式,也可以根据多种激励方式同时采用所产生的组合效应,综合运用多种激励方式。比如可以根据企业经营者对风险的不同偏好,设计出多种年薪与持股的组合方式(如图3.1所示),比如“高年薪、低持股”、“低年薪、高持股”等,让经营者自己选择。
（二）、以薪酬制度改革为核心,建立健全铁路企业经营者激励机制
经营者的激励方式有多种，每一种激励方式都有各自的特点和适用范围。坚持以薪酬制度改革为核心,充分发挥多种激励方式的组合效应,短期激励与长期激励结合,物质激励与精神激励并重,制定和完善政策措施,在收入、荣誉以及相关的社会地位方面,充分肯定和体现铁路企业经营者的劳动价值和贡献。
1、积极推行年薪制
实践证明,年薪制具有较强的短期激励效力,也容易操作,比较适合铁路企业当前的实际情况,可积极推广。实施中应注意以下问题。
(1)、明确年薪制的范围对象
凡是生产经营正常、产权关系明晰，财务管理规范的铁路企业(含国有全资公司、国有控股的股份有限公司和有限责任公司，甚至铁路基层站段)都可纳入年薪制试行范围。骨干企业中的盈利企业可以先行试点，以发挥年薪制试点的示范作用，推进现代企业制度建设。年薪制适用于试点单位的主要经营者，如董事长、总经理（厂长）等。企业经营管理领导班子其他成员可实行企业内部分配制度，工资收入水平按不超过主要经营者年薪收入的85%的比例，由企业根据其职责及贡献考核分档确定。
（2）、合理确定年薪标准
年薪标准合理与否，主要看经营者的实际报酬与其承担经营责任、经营风险和经营难度是否对等，与经营者的劳动力市场价位能否逐步接轨，能否留住人才、吸引人才。在确定具体标准时，必须考虑各企业职工工资总体水平的现状、考虑职工的承受能力。在年薪总体水平的设计上，经营者基本年薪水平不宜过高，主要突出效益年薪。经营者基本年薪要根据企业经营规模大小分类定级确定，其水平一般不超过本企业职工平均工资的2-3倍。经营者效益年薪要根据企业的经营业绩按一定办法考核，其水平一般不超过基薪的2倍。为加大激励力度，还可由铁路局按照经营者的贡献大小给予一定的特别奖励。这样，试点企业经营者年薪收入最高水平（基薪+效益年薪+特别奖励）为一般职工平均工资的5-8倍。
（3）、进一步完善考核指标体系和考核办法
考核指标要选择能够综合反映企业经营业绩的指标，主要考核指标既不能太单一，又不宜设置过多。从年薪制试点的实际需要看，一般主要考核净利润、净资产增长率和净资产收益率等指标，其中净资产收益率应为考核狭义年薪的核心指标。董事长、总经理的考核要根据其职责各有侧重，对董事长主要考核净资产收益率，对总经理主要考核利税指标。此外，在确定考核指标基数时，要根据企业实际情况和前三年的经营状况合理确定，并要与同行业平均水平进行横向比较，防止“鞭打快牛”。
（4）、年薪支付方式要多元化
现行年薪支付办法过于单一，主要是现金支付，容易导致经营者的短期行为。试行年薪制的国铁控股的股份有限公司可适当考虑以期股及与企业长期发展密切关联的方式支付。经营者兑现年薪收入10万元以上的，可以考虑将多出部分的全部或至少不低于70%的比例用于购买本公司股份，在任期届满后兑现。
2、积极探索经营者持股激励，包括股票期权机制
经营者持股是经股东会、出资人批准由经营者以现金等形式出资认购的公司股份，或由经营者在一定期限内，以一定的价格出资认购的，或获奖所得的，并在任期届满后逐步兑现的公司股份。根据深圳、上海等地方的经验，对经营者股权激励，可采取直接购股、增值奖股、期股、分红权、股份期权等形式。直接购股是指由企业股东会或出资者同经营者商定,经营者在任期内按当期净资产的价格,一次性付款或分期付款出资购买本企业的股份;增值奖股是指当企业净资产收益率超过预定考核目标时,在扣除非经营收入后,超出目标以上的部分分档按递增比例提取,并按当期每股净资产的价格折算成企业股份,奖励给经营者;期股是指经营者在一定期限内,经股东大会(出资人)或董事会批准,出资购得或获奖所得,需在任期届满后逐步兑现的企业股份;分红权是指由股东会(出资人)事先确定企业的经营目标及奖励标准,经营者完成或超额完成经营目标时,按事先规定的标准,从国有资产增值部分中拿出一部分以分红权的形式奖励给经营者,并从次年开始参与分红;股票期权是指股份有限公司与经营者签订合同,承诺经营者可以在一定期限内(即股票期权的有效期)按固定的价格(即行权价格)购买一定数量企业股票的选择权。
经营者持股激励是发达市场经济国家对高级经营管理人员实施长期激励的有效方式。经营者持股在国内其他行业也已比较普遍,但在铁路企业还没有完全推开。为了激励经营者充分考虑企业的长期利益和长远发展,建立经营者利益与企业利益共同体,要在铁路公司制企业与企业改制重组中,积极探索让经营者以现金出资、奖励所得、专利技术、管理经验等形式持有企业的股份,建立长效激励机制。在试点中要注意把握好以下几个问题:
（1）、确定范围对象
一般可选择市场化程度较强、竞争性较强、成长性和发展潜力较大的全资、控股企业,首先应在实行年薪制的公司制企业,特别是股份有限公司试行,然后再逐步推开。经营者股权激励的对象可扩大至企业经营班子成员、其他高级管理人员、技术业务骨干等,其中股票期权的激励对象一般限定于董事长和总经理等主要经营者。
（2）、遵循有关法律法规
在授权主体方面,要依照《公司法》的有关规定，对董事长的股权激励主体是公司股东会或出资人。经公司出资人或股东会同意，试点企业其他高级管理人员可以现金投入获得股权形式形成经营者群体持股。期权授予者向经营者授予股票期权时，应按照有关法律法规，与经营者签订协议，明确规定股票期权的授予数量、股份来源、行权价格、行权期限、行权方式等规定双方权利和义务的多项条款，作为双方遵照执行股票期权计划的依据。
（3）、处理好相关利益关系
试行经营者持股激励，必须要处理好经营者与其他高级经营管理人员的利益关系，处理好经营者群体与管理、技术等关键岗位骨干人员的利益关系。实行经营者群体持股的，其中，董事长、经理的持股比例可占经营者群体总额的50%以上。对一些关键岗位的骨干人员可以通过增发新股或预留股份对其进行奖励，以利于形成企业利益共同体。
3、建立和完善补充养老保险、医疗保险制度
加大铁路企业经营者的激励力度，不仅要解决“干有所成”的问题，而且要使其“老有所养，病有所医”。有不少铁路企业的经营者在本企业干了一辈子，长期劳累成疾，很多经营者呼吁，现在主要不是给饭吃，而是退了怎么办？病了怎么办？长期以来，企业经营者的基本养老和医疗与其他职工一样执行统一的制度，补充养老和医疗制度尚未建立，没有体现效率与公平的关系。因此，在实行基本养老和医疗保险办法的同时，要抓紧建立和完善铁路企业经营者的补充养老保险和医疗保险制度。
建立和完善企业经营者的补充养老和医疗保险制度的关键是经费来源渠道问题。补充养老保险经费来源，主要可以从企业节余的工资总额和公益金中解决，盈利多的企业，可以适当在企业当年收益中按照一年不超过本企业平均工资一个半月的水平提取，在“劳动保险费”项下列支。已经建立补充养老保险制度的企业，可以适当提高经营者的补充保险金额。未建立的企业，可以按照不超过经营者兑现年薪收入的20%确定。对铁路企业经营者实行补充医疗保险，其经费来源，可以按照经营者兑现年薪收入的一定比例（不超过10%）在税前列支。
4、加大精神激励力度
按照马斯洛的需要层次理论，人的需求是多层次的。大多数铁路企业经营者为企业的生存和发展做出了贡献，给予一定的物质补充是理所当然的，但是很多企业的经营者也非常注重自己在长期职业生涯中的声誉、社会荣誉和地位。因此，在充分认识国有企业经营者的价值，加大薪酬激励的同时，要继续加大精神激励力度。主要措施是：
定期开展优秀企业经营者、劳动模范评选活动。要把优秀企业经营者和劳动模范的等级与其经营业绩和对社会、对企业做出的贡献大小挂钩。
加大舆论宣传力度，大张旗鼓地宣传优秀企业经营者的先进模范事迹，形成尊重企业经营者的良好氛围。
采取措施，加强对铁路企业经营者及其家属人身安全的保障，解除经营者的后顾之忧，减少精神压力，全身心投入工作。
（三）以强化监督制度为重点,完善铁路企业经营者的约束机制
1、完善法人治理结构，强化监事会的职能
党的十五届四中全会《决定》明确指出公司法人治理结构是公司制的核心，现代企业制度能否建立和完善、科学合理的企业领导体制和组织制度是否形成是根本性的标志。建立健全法人治理结构对于完善经营者约束机制具有十分重要的意义。从铁路的实际看，建立健全法人治理结构，关键要突出抓好以下几个方面：
一是建立健全公司权力、决策、执行、监督机构。根据《公司法》的规定和权力、决策、执行、监督机构相互分离、相互制衡和精干高效的原则，建立健全股东会、董事会、经理层和监事会组成的治理机构；根据《公司法》和企业实际，制定公司章程，明确各自的权责，并确保依法行使职权。
二是改善董事会、经理层和监事会的人员结构。董事会成员和经理层要减少交叉任职，董事长和总经理应分设，董事一般不兼任副总经理。逐步建立外部董事和独立董事制度，企业外部董事不得少于一人。适当增加专职监事的比重，从组织配置上保证监事会行使职能。
三是理顺董事会、经理层和监事会之间的关系。董事会依法履行重大决策和选聘经营者的职责，建立集体决策并可追溯个人决策责任的董事会议事规则。总经理对董事会负责，董事长不应行使公司经理的职权。当公司生产经营活动涉及需公司法定代表人介入事项、但又属于《公司法》规定的公司经理职权时，董事长应授权公司经理代表法定代表人履行职权。要充分发挥监事会对公司董事、经理的经营行为和公司财务实施有效监督的作用，确保国有资产及其权益不受侵犯，必要时，监事会可指定中介机构对公司财务进行审计。
当前，在完善企业经营者约束机制中，要特别重视强化监事会的作用。《公司法》对有限责任公司和股份有限公司监事会的职能进行了明确规定；国务院颁布的《国有企业监事会暂行条例》，也对国有独资企业监事会的职能进行了明确。但现在有很多企业的监事会形同虚设，没有真正发挥其监督职能，在这方面需要加大力度。
2、规范外部监督，使外部监督职能制度化
一是要积极探索有效的组织考核制度。企业领导人素质的好坏、才能的高低，直接关系到企业的命运。因此，加强对经营者的组织考核，选聘懂经营、会管理、有胆识、善谋划的企业经营者，是确保企业获得成功的关键因素。考核企业经营者，主要考核其经营业绩，包括净资产保值增值率、净资产收益率、净利润等指标。对于经营业绩不佳，但属基本正常者，要提出戒免或警告，并扣除年薪和风险抵押金；对于那些造成严重亏损和国有资产流失的经营者，应当解聘，并追究经营责任，性质构成犯罪的，依法追究刑事责任。
二是要建立完善财务总监制度。按照法定程序向全资、控股子企业派出财务总监或总会计师。财务总监或总会计师的劳动关系和党的关系与被派驻单位脱钩，工资报酬由派出单位支付。财务总监或总会计师签字提供虚假财务会计报告、做假帐的，撤消其职务，取消其从业资格，构成犯罪的，依法追究刑事责任。当前，财务总监或总会计师要重点指导企业财会人员真实、及时、规范地编制好资产负债、损益表和现金流量表。通过抓这三张表，直接地反映企业盈亏状况，加强对企业经营者的监督约束。
三是要建立严格的决策失误责任追究制度。抓紧建立科学民主的决策程序和健全的决策机制，增加决策的透明度，重大决策的责任必须能够追究到人，从制度上和机制上提高决策水平；有条件的吸收外部专家和咨询机构参与决策，优化决策的人才结构和知识结构。董事会和其他组织形式在决策要对投资及对外担保等决定形成会议记录，出席会议人员应就自己的表决意见等在记录上签名确认。对于投资决策违反法律、国家产业政策或企业有关制度规定，致使企业遭受严重损失的，要追究有关责任人的责任。
四是要建立健全经营者年度审计制度和离任审计制度。在建立企业内部审计机构，健全内部审计制度，发挥企业内部审计机构监督作用的基础上，要强化外部审计监督。按照财务隶属关系，由有权管辖的审计机关或委派社会审计机构对企业进行审计监督。当前，要特别重视对经营者年度审计和离任审计。每一年度，审计机构都应对企业执行《会计法》的情况，资产负债盘存情况，收入、成本费用和利润及股东权益分配情况等进行审计。在调整经营者时，原任经营者必须待岗审计，然后视审计情况区别对待。
3、推行厂务公开，实施民主监督
职工群众是企业改革和发展的主力军，也是企业经营成果的利害相关者，对企业的情况最了解、最关心，因此，通过职代会对企业经营者进行民主评议，可以有效地监督和约束经营者的行为。厂务公开是近几年来铁路推行的一项民主管理、民主监督措施。
坚持从实际出发，突出重地。推行厂务公开涉及企业经营管理、职工生活福利和党风廉政建设等诸多方面的内容，厂务公开要密切联系企业实际，突出重点，具有针对性。公开要有层次，根据公开的内容不同和实际需要确定公开的范围。从有关企业的实践看，对一个企业在一定时期来讲，应该抓住企业改革发展最要害、最关键和职工群众最关注、最敏感的问题实行公开。当前，要重视将企业改制、改组，减员增效、下岗分流和再就业方案，物资采购、产品销售、工程招标情况，工资收入分配、企业法定公益金使用、社会保险金缴纳情况，业务招待费使用、领导干部廉洁自律情况等问题，作为重点内容向职工群众公开，接受职工群众监督。
三、铁路企业经营者激励约束机制的总体思路
建立健全铁路企业经营者激励约束机制的总体思路为：遵循市场经济规律和建立现代企业制度的要求，以主要骨干企业负责人为重点，以薪酬制度改革为核心，以年薪制、经营者持股等激励方式为主要内容，坚持物质激励和精神激励相结合，坚持短期激励和长期激励相结合，建立健全企业经营者激励机制；以建立规范的法人治理结构、强化监督考核制度为重点，坚持内部监督和外部监督相结合，完善组织考核制度、民主监督制度、财务监督制度、审计监察制度、决策失误追究制度，建立起规范化、制度化的有效的约束机制。
按照这个总体思路，建立健全铁路企业经营者激励约束机制要突出四个重点：
一是在范围上。要重点突出骨干支柱型多元经营企业。这体现了抓大放小的国企改革的总体思路。
二是在对象上，要重点突出骨干企业的主要负责人，包括董事长和总经理。这与国企改革以建立现代企业制度为大方向，建立现代企业制度以落实出资人制度、建立规范的法人治理结构、建设高素质的企业经营者队伍等为重点是一致的。
三是在激励约束主体上。要重点突出建立健全所有者（股东）的激励约束机制。对企业经营者的激励约束可来自很多方面。所有这些激励约束机制都有需要健全和完善的地方，但相对而言，所有者的激励约束机制是薄弱环节。在这方面，我们更需要进行大胆探索。
四是在约束机制上，要重点突出监事会的监督约束。
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