一、人力资源理论概述
1、人力资源的定义
2、人力资源在企业中的作用
3、不同时代对人力资源认识的差异
二、中国企业人力资源发展中存在的一些问题
三、人力资源与企业发展的关系思考
四、就认知中的问题进行针对性分析和讨论
五、总结性思考陈述
内 容 摘 要
中国企业，尤其是西部地区的企业大多处于学习发展阶段，发展中方方面面的问题困扰着这些经营管理者们。这其中，人的问题尤为突出，选好人、育好人、用好人、管好人、出好人等等问题，无一不让创业者们感到棘手。中国西部企业所面临的人力资源管理问题是什么？解决的办法又是什么？
本文在笔者个人工作实际的基础上，联系所学理论知识，结合个人的思考，对本人在日常工作中发现的人力资源管理相关问题及人力资源发展与企业发展的关系进行了较为深入的分析与讨论。
试论人力资源发展与企业发展的关系
人力资源，是近些年新出现的一种思想理念。它较之此前的“人事管理”理念，是有着更具前瞻性、更具发展性、更具人性化的管理思想。
人类社会其基本元素就是人，而人却是最难以驾驭和管理的，因为人是主观的、能动的、具有创造力的生命元素。基于此，人的管理就是管理者最先需要完成和优化的工作。
一、人力资源理论概述
1、人力资源的定义
基于从多方面对人力资源的认知和了解不难看出，目前对人力资源的认识还远没有达到统一的程度。较为有普遍性的说法是，人力资源泛指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
2、人力资源在企业管理中的作用
(1)获取作用
简言之，即在企业发展规划的基础上，制定相应的人力资源规划，并据以进行人员的招聘、考核、选拔、委派和安置。
(2)整合作用
又称为“同化作用”，是指对于在获取中得到的人员，在招录其加入的同时，启发和引导接受组织理念和目标等。
(3)保持和激励
从字面意思可知，是对人员采取适当措施，改善其工作条件和环境，提高员工工作的满意度。
(4)控制和调整
换言之，即是通过系统的设置和执行，实现对资源的有效配置和使用。
(5)开发
从某种程度来讲，就是指发展。通过对员工职业前途的设计和指导，以实现员工发展与企业发展同步，即人力资源的发展与企业的可持续性发展。
3、传统人事管理与人力资源管理的差异
在正式提出“人力资源”的看法以前，大家口中基本只有“人事管理”一词。而传统的人事管理以“事”为工作中心，注重的是控制、管理，人处于被动状态，属于行政事务型的管理方式。进入人力资源管理时代，人不再只是被动的执行者，而是作为第一位的资源处于战略高度，注重宏观、长远的战略性规划。从以下几个方面的对比，不难看出传统人事管理与人力资源管理的差异。
(1)管理视角：人事管理视人为成本，人力资源管理视人为资源；
(2)管理活动：人事管理处于被动反应状态，人力资源管理处于主动开发状态；
(3)管理内容：人事管理较为简单，人力资源管理更为丰富；
(4)管理地位：人事管理停留在事务执行层，人力资源管理提升至战略决策层；
(5)部门性质：人事管理部门为非生产与效益部门，人力资源管理部门为生产与效益部门；
(6)管理导向：人事管理注重成果，人力资源管理注重过程；
(7)管理焦点：人事管理以事为中心，人力资源管理强调人与事的统一；
(8)管理深度：人事管理侧重管好现有人员，人力资源管理注重潜能的开发；
(9)与各部门关系：人事管理视属于职能式管理，人力资源管理看重合作关系。
二、中国企业人力资源发展中存在的一些问题
中国企业仍有为数不少披着国企的外衣，在这件外衣之下还完全谈不上真正的人力资源管理，吃着皇粮的人们更愿意设置人事管理机构或是部门，而不愿去理会什么人力资源的管理与发展。
本人曾经在国企中工作，论资排辈、官占民功等等事例，实在是让我们这一代年青人无法看到发展的希望和曙光。在那样的人事和劳动管理机制下，完全不可能很好地发掘出每个人身上的优点和长处，更不可能将这些潜藏的内在价值转化为企业的即期和远期收益。
顺应时代发展的潮流，本人踏入了人力资源涌动的洪流。进入私企，给我辈年青人提供了一片广阔的发展空间。套用一句眼下比较时尚的话来说，这叫作人力资源的有序流动和资源的再分配。
然而，私企虽踏出了发展的一步，却仍未能完全脱去“人事管理”的积习。以下几方面是本人就自身工作经历总结的一些人力资源管理中存在的问题：
1、管理松散。制度化的管理在内地缺乏强有力配合，往往容易出现一管就死，放松却能较为正常运转的情况。但前景确是难得一片光明的，发展性极不乐观。
2、任人唯亲。家族式企业是内地企业的典型范例，在创业和发展阶段，企业的所有者往往要亲力亲为，配合上亲眷家属、三朋四友方能组合成管理团队，轻易不会让“陌生人”坐上管理的宝座。亲则信是这一举措的最大推动力，也是阻碍企业发展的最强势力量。
3、信则不顾。虽然古语有云：疑人不用，用人不疑。但现代经济社会的发展经历告诉我们，用人的基点是信，但必要的监督、控制和激励机制并非对人的不信任，而是可以更好地鞭策和辅助人成功的优秀工具。没有监督、控制和激励机制的信，是一种偏信和愚信，最终的结果必将是悔之莫及。
4、随意用人。只要自己看中了，无论是否符合用人标准，也无论是否已通过入职考核，更无论人力资源管理部门是否已为其建立基本档案等等，想用就用想辞就辞。
5、挖人至上。不注重自身培育人才机制的建立，崇尚寻求既有人才，信奉外来的和尚好念经。而现在更多看到的是空降兵找不准落点，位置不对、思维不对、措施不对、结果更不对。
6、拉帮结派。这个问题是人类出现以前就已有的，现在得以延续自然是天经地义的事情。当一个企业不存在拉帮结派的问题，而是全体一心地往同一个目标奋斗的时候，那这个企业就离成功不远了。
基于以上种种问题推而广之，如何才能真正实现人事管理到人力资源管理的跨越？人力资源管理如何才能支撑企业的可持续性发展？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？等等问题依旧是摆在众多私营企业经营者和管理者面前的一道难题。
三、人力资源与企业发展的关系思考
从人力资源的含义不难看出，人作出主观能动的、活的资源，可以简单地理解为某些事务的主宰者，这些事务当中肯定就包括企业，这种由人类聚集而成，共同完成某些特定目标和任务的群体单元。
人，是企业的基本组成，同时也是影响企业的重要因素。人力资源管理显而易见地成为企业众多资源管理当中的决定性管理。人力资源管理的方式和方法，从很大程度上讲，可以决定企业的发展方向，甚至是生存状态。
传统人事管理的类独裁管理模式，已经不能适应今天社会发展的时代要求。而且，已经严重地影响和制约了企业的发展步伐，甚至危及到企业的生存。
发展中私企的管用并重模式，既试图发挥人力资源的创造性作用，又担心管理的失控。由于信任度和管理能力的缺乏，造成发展中私企多给人以家族式企业的感觉。
真正意义上的人力资源管理，通过科学、合理且平等的选、育、留、用管理方式，让员工自愿地参加到工作中，正面地激励员工，促使其提高生产效率。以员工个人的可持续发展，促进人力资源管理的发展。从而，根本上推动企业的可持续性发展。
四、就认知中的问题进行针对性分析和讨论
人事管理向人力资源管理的发展，其实是以人性化思想发展为基点的。不再只是把人作为劳动的机器和工具，而是从现实发展的意义上把人看成是集智力、知识、技能、经验、个性、情感、价值观、态度等众多因素于一身的有机体，是能够产生价值和其他资源的一种极富创造力的资源、商品。
在今天这个商业经济社会，“人才市场”已不再是一个什么新鲜词，人力资源思想使得人才不再介意被推入市场当成一种商品来讨价还价。一位优秀的营销大师曾在谈到他的成功时说，“我时时记得，我在推销商品，更在推销自己。”而人才商品化思想的根本源泉，在于人的创新思想和创新能力，以及对社会发展的适应能力。换句话说，创新是人才商品化的本质所在。
从人事管理向人力资源的管理，也正是认同这种商品化转化的现实性的同时，以创新的、适时的、贴切的管理方式和方法去经营这种商品的过程。
基于个人认识，从企业经营的两种思维来探讨
局限思维，仅把企业通常意义上的经营看作是企业的经营与管理，这样的经营方式其实仅仅是对客户的经营，而不是对生意的经营，是不够全面的经营。
扩展思维，把内外兼修的理念加入了企业的经营和管理中，对内经营与对外经营同样重要，经营客户的基础源于经营内部的人力资源。经营与销售不再被认为只是企业与企业之间的关系，而是还于本真认识到是每个人对其他人之间的个体关系。要想持续地、良好地经营客户，即企业的可持续发展，必须打造一条完整的企业经营链条。在经营客户的同时，很好地经营内部人力资源并以此作为经营客户、经营市场的基石。
对外，企业的可持续发展需要有忠实可靠且具相当规模的客户群体，而这样一个客户群体的建立来自于已经建立起来的客户满意度。然而，如何才能获得良好的客户满意度呢？回答只有一个：离不开优秀的产品和令客户有宾至如归感的服务体系。在确保客户可以通过企业提供的一系列产品与服务，实现其预期收益目标，甚至超值目标的前提下，企业预期客户群将自然而然地形成。
对内，能够构架起企业预期客户群的基石，是作为企业一分子的每一位员工。员工的素质和工作效率，将是直接影响客户对企业认知的第一要素，而员工满意度又是影响其工作效率的决定性因素。这紧紧相扣的每一个环节构成了企业可持续发展的经营链条。企业的人力资源管理与发展正是在保证企业正常运转、持续发展的思想前提下，为确保员工的高效工作，而提供适合的人力资源配合，进而使得员工获得成就感和个人价值体现的平台。现代企业之间的竞争，究其实质就是对人才的竞争。一个企业的人力资源经营得当，其竞争实力就强，也就更可能获得持续发展的机会和价值。
在探讨人力资源为何是企业核心竞争力的源泉时，个人认为可以来个古今结合，引述一下个人就中国历史上三国时期的一些看法，来阐述对这个问题的观点。因为，个人的观点认为，国家就是一个企业。可以是个小企业，也可以是个大企业，更可以是个超级企业。试论如下：
三国自汉末开篇至三国归晋，通览全篇无处不体现着人力资源这一核心竞争力的影子。以魏国为例，因为曹操是三位代表型领导人物中最具领导才能和人力资源管理才能的人选，同时也是最富戏剧性的人物，更是见证了汉末群雄割据、民怨愤起的最富经历的传奇人物。
初起，因其所处环境因素及其本人性情所致，使得错杀吕家满门，而使陈宫背其而去，失去了建立人力资源良性环境的第一次机会。
以此为鉴，曹操在其后的经营运作中，广纳贤士、厚礼相待，使得其人力资源储备得以迅速壮大。在壮其声威的成名之役——官渡之战中，更以其卓越的感动方式，在最短的时间内获得许攸的帮助，并亲率精锐突袭乌巢，从而大破袁军。以经典的运作模式，突显出人力资源作为核心竞争力的价值所在。在经过数十年苦心经营之后，魏国以最强大的人力资源储备为晋国平定纷乱的三国奠定了坚实的基础。
反观蜀国和吴国，在鼎盛时期均由于其具有相当实力的人力资源竞争力，而得以与魏国抗衡。后期，蜀国因为其管理人才资源的储备不足，先遭魏国覆灭。吴国也由于其后继首脑人物对人力资源管理思想认识的退化，管理人才与普通人力资源均告失利，终遭至灭国的命运。
人力资源作为核心竞争力的例子，自古至今不胜枚举，在此不必赘述。
基于个人对现实企业经营运作中所发现问题的一些思考
前面谈到的关于人力资源管理的问题，无一不是影响企业正常发展和可持续发展的严重问题。
松散的管理，使得企业缺乏团队合作精神、个人主义色彩浓重、缺乏工作效率、缺乏对客户群的长期吸引和感召力等等。和平年代，企业内部以争权夺利为主要色彩。危急时刻，那就肯定是树倒狐狲散，找不到力挽狂澜的领头羊。生存都不可能的企业，又怎么可能谈什么发展呢？
任人唯亲、随意用人、拉帮结派等，使得公司内部员工之间亲疏有别，破坏了企业生存的根本——公平性，更随之破坏企业固有的凝聚力和向心力，增加紧密型管理的难度系数。而且，随意用人同时增大随时流失人才的机会成本，同时增加了企业寻找人才和缺乏人才的直接经营成本，从而增大了企业整体运营的成本。绝对减少企业的即得利益和机会收益。
信则不顾，容易造成某些中、高层管理人员的自身松懈和自满意识。在严重缺乏合理监督机制的情况下，还可能出现危害企业利益的情况，给某些思想薄弱者造成只手摭天、胡作非为的时空环境。直接的，可以侵吞企业财产。间接的，则可能因为经管、管理的不到位，而造成企业利益的损失和收益的欠收。
挖人至上，抛弃了选人、育人、用人、留人的良性人力资源遁环机制，而转以投机行为作为人力资源储备的方式。这是一种短期的、错误的人力资源管理思路，严重影响了人力资源的长期性和可持续性发展，长此以往势必影响企业的可持续发展。
对今后工作进一步的思考和设想
企业的经营管理者其实最重要的是做好两件事：制定好企业的发展战略，并结合制定相应的人力资源管理与开发战略。简单地说，就是先画好未来的蓝图，然后详细地制定出实现蓝图的每一个步骤。同时，带好自己的队伍，以保证有足够好、足够多的人力资源储备，来实现这张美好蓝图的规划。企业发展战略与人力资源战略互为依存，人力资源战略需要根据企业发展战略来制定，企业发展战略需要人力资源战略来保证和实现。
企业发展战略的实施基础，是首先搭建一个强有力的优势管理团队，也就是先要做好人力资源的第一次储备。否则思想渠道不畅通，把事情布置下去之后，下面的人未必全盘按照你的意思，甚至完全不按照你的意思去做。在一个优秀的管理团队的带领下，企业发展战略才有可能最大限度的实现。我党的领导团队正是这样一个上佳的范例。没有周恩来、彭德怀、刘少奇等一大批坚强的管理团队支持，朱德和毛泽东是不可能独立实现红色政权统一全中国的。
企业发展战略和与之相适应的人力资源战略是靠管理团队来制定的，企业整体团队是靠管理团队带出来的，所以人力资源的第一次储备——搭建一个优秀的管理团队是首要的。管理团队不和睦，什么事情都不可能做成。管理团队建设不好可能有两种情况：一种是一个团队做事还不如一个人做得好，这正如国外有些评论对中国人的评价——一个中国人是条龙，一群中国人就可能是条虫。主要原因就是无原则纠纷和派系的产生。另二种是有了这个管理团队之后确实比一个人的管理能力强了，但是还远没有发挥出应有的能力。这主要是团队成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？个人积极性太高了以后怎样防止相互间的不合理碰撞？又是进一步摆在我们面前的问题。
防止管理团队产生无原则纠纷和派系的设想。
个人观点认为，这个问题取决于首要负责人是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果首要负责人主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生派系的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评和指正。这也正是人力资源管理和开发的基础——头羊效应。
对于无原则纠纷，首要负责人有必要站在公正、公平的立场，以企业利益为重，及时、快速地处理管理团队中出现的此类问题。避免任人唯亲、随意用人等情况的出现，可以很大幅度地控制拉帮结派思想出现的可能性，也就掐住了产生派系的苗头。
其次，在管理团队建立之后，需要确定企业发展的战略和与之相配合的人力资源战略。制定战略的实质就是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它，确定分解的步骤和实现的可能途径。中远期目标太远，有必要分阶段把它们分解成短期目标来运作和实现。
一是要确定企业远景战略目标。要计划成为长期的、有规模的企业。不为纯粹的短期利益而做短期行为的事，以精、专的指导思想进行发展。
二是要确定企业中远期发展战略目标。企业目标的长度和深度受不同的因素影响而各有不同，以现在供职的企业来看，它正处于发展阶段，以制定五年左右的中期规划为宜。毕竟现在所处的西部地区非常容易受到东、中部发达地区发展趋势的影响，简单而实际地讲更容易受到周边如成都、重庆等大城市的影响，无法合理、有效地制定长期的发展计划。
三是要制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，根据差异性原则，可能有很多种具体步骤。暂就个人认知做以下分析：1.制定战略前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和市场环境发展前景的分析。2.内部资源能力的评测，包括形成内部资源价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等，人力资源战略是此环节的重要指导思想之一。3.对竞争对手的分析、比较，分析竞争对手的战略和实际情况等等。充分调查分析之后，就为基本路线的制定提供了坚实的基础。
四是要确定当年的战略目标，并分解成具体步骤操作实施。按照过程控制原则，进行反馈、分析、检查、调整、落实，从而最终达到目标。
再次，基于企业发展战略对人力资源战略进行系统地管理和开发。
人力资源管理和开发需要从以下三方面入手：一是充分发挥和调动员工的工作积极性，二是提高员工素质和工作能力，三是使企业整体团队有序、协调、高效。抓住了这些也就基本上抓住了人力资源管理的关键。
信则立，无信则废。说到就要做到，规章制度定出来的东西，就必须要求全员遵守，任何人都不能例外。
例如，企业制度中规定“不许谋取个人私利”，这样的规定可以让企业中的每一个元素更趋近于一个整体，为此必须坚决维护和执行，一经发现一定要严肃处理。但在处理的同时，应该做好思想引导工作。有些人只是一时的认识问题，要给人改过的机会和足够的关心。人非圣贤，孰能无过，过而能改，善莫大焉。同时，“包容”往往是增进企业凝聚力的良方。
再比如“迟到”，这算是各种违纪事件中相对非常轻微的一种情况了。很多人可能认为迟到个一两分钟不算什么，确实是。简单就时间概念来讲，普通人的一两分钟真的算不了什么。但是，这是一种工作态度问题，也是对人力资源管理造成不利影响的相当大的一种思维方式。
激励机制的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是企业发展最高的愿望，也是充分发挥和调动员工工作积极性的最有效方法。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不其成为一个企业、一个整体了。做得好的就是应该奖励，因为那是管理者真正想要的。管理者在允许权限内做出的承诺，在员工实现时一定要兑现。商秧南门立木的典故，相信是路人皆知的。另外，不在自己管理权限内的事情，管理者一定不可以去承诺什么。要不然，狼来了的故事就可能在他的身边上演。
对员工的培养，其实就是对企业的培养。随着员工素质不断地提高和工作能力的不断增强，企业的竞争实力也随之不断增长。尽可能多地培养领导者和骨干员工，是企业可持续发展的重中之重。企业的首要负责人就像阿拉伯数字的“1”，骨干员工就好比是实数位的0，普通员工就好比是小数点后面的0。实数位的0越多，数字自然越大，也就比喻企业的实力越强。
一个有序、协调、高效的整体团队，就好比这个没有限量的数字，多的是小数点前面的0，而不是小数点后面有一大堆的0。
五、总结性思考陈述
做人力资源管理首先要明白企业的管理，明白企业发展需要的是什么。
一是要知道企业外部环境总体是什么情况，粗细都要有所掌握。
二是要明白企业内部的人员情况，做到张驰有度控制得当。
三是要识人，为企业的运转挑选、任用、留住人才。什么样的人够格，理想的人选是什么样的。
四是要以发展的眼光，为企业的可持续发展培养人才、获取人才。做到明白人、明白事，明白怎么把普通的人变成人才。
结合目前企业实际情况的一些具体设想：
采取金字塔型的人员招聘计划，使人才结构更趋于合理。
在招聘时有必要把目光放远，加大对高知识型专业人才的招聘力度，发挥他们的创新能力，让他们在企业今后的发展中成为带头人，以保证塔尖永远是闪光的。加大对普及型一般人才的甄选，选聘有团队协作及吃苦耐劳精神的初到者，他们作为企业的新鲜血液，要不断地实现优质补充，保证塔身是坚固的。加大基础员工的数量，他们相对要求薪资较低，可以保证塔基的承载力，同时对中、下级员工的培养，可以建立一条稳固的人才梯级储备链条，以确保可持续性发展的推进。
科学的员工考核及发展
对于员工考核改变过去的单一型考核办法，变为复合型考核体系，使得对员工的考核从多个方面入手，富有更强的综合性与合理性。新员工在进入企业之初，从事项目的基础工作或辅助工作。随着时间的推移及员工知识的积累，员工通过所接触的工作内容掌握一定的行业知识，同时在工作中通过不断地应用新技术，使其专业技能快速提高。员工通过多个项目的积累，行业知识及技术水平得以同时提高，此时单一的技术型考核，已不能胜任，而复合型考核通过对其行业知识和技术水平的综合考量，可以确定更有利于其个人，也能更好为企业创造利益的员工发展方向。
木桶原理型人力资源配置
最短的木板决定木桶的盛水量，加强对最短木板的改良，即意味着改善木桶的整体容量。加大对中、初员工的能力提升培训，推动高级员工的不断推陈出新，将有效推动整体实力的向前迈进。虽然，最短的木板会永远存在，但它已较之其他桶的最长木板都更长，那这只桶会比其他桶装得更少吗？答案是肯定的：不会。
通过实现人力资源的有效配置，降低企业的人力资源配置和运作成本，提高员工整体素质和工作效率，从而根本上提高企业的核心竞争力，保证企业长期持续性发展的有效落实。
参 考 文 献
兰邦华，《人本管理·以人为本的管理艺术》，广东经济出版社，2001年
赵曙明，《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年
王琪延，《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002年
李德，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2001年
朱淑倩，《劳动人事管理理论与实务》，中山大学出版社，1998年
《三国志》、《三国演义》
