1.绩效管理的含义与意义…………………….3
(1)绩效的含义……………………………………….3
(2)绩效管理的含义…………………………………..3
2. G 公司绩效管理现状与存在的问题...............5
（1）G公司概况…………………………………………5
(2) G 公司绩效考核体系现状及存在的主要问题….6
3.G 公司绩效管理体系设计……………………………..8
(1 )G 公司绩效管理体系设计的基础工作……………..8
(2) 公司发展战略………………………………………..8
（3)目标管理……………………………………………….9
(4)建立关键绩效指标体系……………………………….10
(5)绩效考核设计…………………………………………..10
(6)绩效结果利用…………………………………………..11
4结论……………………………………………………………11
内 容 摘 要
绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，是组织实现战略目标的有效控制手段。如何设计和建立一套科学的、符合中国国情的以及能适应企业发展需要的绩效管理体系，已经成为国内很多企业十分重大而紧迫的课题。本文从绩效管理基本理论出发，在对 G 公司绩效管理现状问题分析的基础上，提出了绩效管理体系设计方案。
^文档应用绩效管理的相关理论，对 G 公司的绩效管理现状进行了分析，在绩效管理相关理论的指导下进行了绩效管理体系的设计。本文所设计的绩效管理体系也还存有诸多不完善之处，许多方面研究深度尚显不足，这都需要在今后的工作学习中进一步深化研究和不断地总结提高。
关键词:人力资源，绩效管理，绩效考核
G公司绩效管理体系研究与设计
1.绩效管理的含义与意义
（1）绩效的含义
一般来说，绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。事实上，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对
组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效是员工的工作行为、表现及其结果，也有人把绩效解释为一个人努力工作的净效果。影响绩效的关键因素主要有以下几个方面：
(1)工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ 等等；
(2)工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
(3)包括流程、协调、组织在内的工作方法；
(4)工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
(5)管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等
于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
（2）绩效管理的含义
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所期
的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。
绩效管理是一个完整的过程，通常被看成是一个循环，这个循环周期通常分为四
个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
(3) 绩效管理的重要意义
在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，是组织管理的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效，保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，还能帮助管理者提升管理水平。完整的绩效管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查，报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与、绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效管理与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效管理，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。绩效管理是合理使用人才的基础，是岗位结构调整的重要依据，是激励员工奋进的动力，是实施人才培训的依据，是组织完成各项工作目标的重要手段。同时，绩效管理积累下来
的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。绩效管理的具体作用还有：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。由是，绩效考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
2 G 公司绩效管理现状与存在的问题
（1）G 公司概况
从本题所涉及的 G 公司是 1996 年 7 月注册，专业从事环境监测仪器仪表研究、开发、生产、销售的省级高新技术企业。公司现有员工 180 人，年营业额 3000 万元/年-5000 万元/年，公司注册资金为 1743 万人民币。目前，公司在技术开发能力、产品技术含量方面居全国同行业前列，是我国环境监测仪器生产行业中品种较全、规模较大的企业之一。G 公司凭借其研发实力，已开发出涵盖水、尘、气、污染源四大类——在线自动监测型、实验室型、便携型仪器二十余个型号的系列产品在国家规划的环境监测网——空气、水质、污水、酸雨、烟气中，G 公司是国内一家同时拥有五大产品系列的在线监测及其网络支持系统的企业。G 公司被列入河北省环保产业六大生产基地之一的“环保仪器仪表生产基地”。被国家发展计划委员会列入“国家高技术产业化示范工程”。被河北省发展计划委员会列入“河北省高技术产业化重点示范项目”。被河北省经贸委列为环保产业重点企业。被河北省环保产业发展“十五”规划列为省环保产业龙头企业。并被中国环保产业协会评选为“环保产业骨干企业”。尽管发展势头尚可，但 G 公司与我国大多数中小环保企业一样，由于缺乏规范管理，绩效考核制度不科学，正在日益严重地制约着企业的进一步发展。
G 公司缺乏规范的管理制度，远未形成科学的绩效管理体系，在考核的过程中没
有规范做法，目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈，结果利用不当，过程不规范，缺少必要的步骤。甚至有的企业的绩效考核几成“走过场”。因此，本课题希望经过认真的调研和探索，通过系统阐述绩效管理的理论，结合一个环保企业 G 公司的实际情况，用绩效管理的思想对 G 公司原有的绩效体系进行重新设计，设计出一套行之有效的绩效管理体系，以实现 G 公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。同时为类似企业的绩效管理工作提供一定的指导意义和可供借鉴的实践经验。
(2) G 公司绩效考核体系现状及存在的主要问题
严格来说，公司存在考核，而没有绩效管理。考核流于形式，缺乏实际效果。缺乏切实可行、操作性强的办法，考核不准确，流于形式。考核未能充分发挥应有的作用。公司绩效管理现状及存在的主要问题有：
(1)由于管理理念和知识视野的限制，许多人认为绩效管理是耗时费力、无法产生经济效益的无效劳动。搞得不好还会影响组织氛围，所以几乎对绩效管理不认真对待。考核缺乏细则和办法，缺乏可操作性;既没有科学的考核指标和方法体系，也没有完善的考核配套机制，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，更不利于优秀员工脱颖而出。考核制度过于笼统、片面，没有针对不同部门的不同情况制定有针对性的考核制度，因此不同部门、不同员工的考核内容流于形式、千篇一律。
(2)考评的指标体系缺乏科学的分析与预测，使得考评的结果带有很大的主观能动性和片面性。考核内容片面，考核标准不规范，考核标准没有量化、不科学，考核过程中定性判断多，缺乏定量化考评，特别是定量的指标过少。致使考核结果缺乏客观性。在实施绩效考核时，定性化的绩效指标多，该量化的没有量化，也缺乏对量化指标考核结果的规范记录、统计、汇总程序。确实不能量化的绩效，也没有用规范、科学、准确、充分的文字给予描述，含糊不清，词不达意，造成无法操作，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意主观性判断，造成考核的偏差。
(3)考核目的单一。目前绩效考核主要应用在日常管理考核、奖惩方面，考核结果没有充分发挥效用。考核结果的应用不到位，无关痛痒，时间一长便流于形式。考评后缺乏必要的后续行动，缺少考评后的指导、教育和培训，出现以考代管现象，使绩效考评偏离了正确的轨道。过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势的预测，不能为人力资源管理提供有效的支持。
(4)虽然制定了各部门的工作目标，但指标体系不完善,各部门没有制定详细的目标管理计划和实现目标的具体措施，致使目标没有层层分解到部门和个人，把企业的目标变成个人的目标。
(5)考评只注重结果，忽略了过程管理。着眼点放在企业的短期行为上，没有完善、相对稳定的发展战略，缺少长期计划目标，即便是短期的计划、目标也带有很大的随意性。在绩效管理循环中，绩效计划就无从建立，绩效指标和绩效标准也难以科学的确定。整体上看，绩效管理仅仅是战术性的，而不是战略性的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，企业绩效评价侧重于对事件结果的事后评价，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力。或者企业绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。
(6)员工对评估制度不满意，认为评估方案不够理想，员工认为评估标准不能准确和全面反映员工的工作表现，目前评估等级设计比例不够合理，认为得不到上级关于真实的评估反馈信息。
(7)对于员工的考核缺乏科学合理的考核依据，缺乏必要的工作行为记录，主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。
(8)缺乏公开性的反馈机制。主管领导不在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。绩效考核后，管理人员没有就考的结果和情况与员工进行面谈和交流，员工不知道自己的工作业绩如何，对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为不认同，同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因，所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的,大大削弱考核的激励作用。
(9)考核目标的设定是单方面的，主要由上级对下级定目标，员工自己没有参与目标的设定，设定的目标也就没有得到员工的认可，从而在绩效考核中产生抵触情绪。公司没有将绩效考评放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考评，因此不能够重视考评前期与后期的相关工作，缺乏系统性。绩效考核仅仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相“链接”。单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽视了对工作过程的控制和督导。
总之，G 公司的绩效考评体系还处于比较落后的阶段，在许多方面都不科学、不合理。这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，削弱公司人力资源竞争优势，进而影响企业目标的实现。因此，如何结合企业自身实际，建立一套行之有效的绩效管理体系，成了企业当前亟需解决的问题
鉴于此，为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展，
G 公司希望能对公司现有的绩效考核体系重新设计，建立起适合企业特点的绩效管理体系，以此来规范公司的内部管理，进而提高绩效，增强企业效益。
3G 公司绩效管理体系设计
(1 )G 公司绩效管理体系设计的基础工作
根据G公司的现状和特点，考虑到这次绩效管理体系设计的目的，本设计是关于关键绩效指标的绩效管理体系。按照绩效管理理论，企业绩效管理的基础性工作是形成绩效指标，这就要求企业有明确的发展战略和系统的目标分解控制机制，同时又要求企业有科学的组织机构、清晰的部门职责和规范的职务说明书。要想设计好企业的绩效管理体系，必须充分做好大量的基础性工作。
(2) 公司发展战略
企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势面做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业战略对企业发展至关重要。同时，归根到底，绩效管理是为了落实战略，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。因此，绩效管理体系设计前必须首先明确企业战略。公司组织专门人员按照制定公司战略的程序和方法，在分析公司内外部环境和公司自身优势和劣势的基础上，并聘请专家进行指导，制定了公司的发展战略。主要战略目标为：继续走技术领先的差异化竞争策略，实现公司整体实力尽快上一个台阶，在一至两年内销售收入亿元以上。引入战略合作伙伴，选择国际一流的相关企业进行战略合作或引入战略投资者，扩大公司的实力、提升竞争力和抗风险能力。在选好、走好战略合作这条路同时，规划和调研好上市融资路线，通过上市融资这条路实现战略扩张。积极谋划、抢抓机遇，在充分调研的基础上迅速实现多元化发展。一方面，大力发展环保产业内的多元项目；另一方面，积极发展大产业链上的其他多元项目，齐头并进，建设高水平现代化环保产业集团。
(3)目标管理
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。企业必须把每个员工的活动统一于企业共同的目标之下，有了共同目标，企业广大员工才能心往一处想，劲往一处使。企业目标起着统帅全局的作用，它不但是企业管理活动的出发点，又是管理活动所指向的终点，任何的管理活动都离不开目标，计划工作离不开目标，组织机构的设计离不开目标，人员的岗位安排离开目标，领导工作离不开目标，控制工作离不开目标，激励工作也离不开目标。企业中的各个部门以及各个部门的成员是否能积极的工作，要看目标是否正确，是否量化，是否具有挑战性，企业的目标确立以后，各个部门和各个部门的员工都有了活动的依据，并根据目标来自我控制，自我激励，以及有竞争性的激励，使整个企业高效地运转。目标管理包括以下几个步骤:(1)目标的设置。根据一定时期内组织的目标确定部门目标，然后层层分解至员工，在这一过程中管理者要与员工进行充分的沟通并达成共识。(2)目标的执行。目标确定以后，管理者和被管理者双方应针对目标确定实现目标的必要步骤，以及如何评估每一个步骤，在执行过程中要进行定期的检查。(3)总结和评估。在这一阶段是对目标的达成情况进行审查评估，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没完成，应分析原因总结教训。设置目标进行管理有以下好处:
(1)说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标;
(2)因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作;
(3)目标有助于企业把握命运，而不是只对错误作出反应;
(4)在目标管理实施中，下级不是被动的执行者，而成为互动的参与者，有利于激发员工的创造性。通过目标管理可以改善上下级之间的关系;
(5)目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考;
(6)根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈和调整是目标管理的关键，在这一过程中，通过与下级的沟通，制定出下一步的具体工作目标，并提出员工个人发展计划，目标管理的过程对员工的培训起着相当重要的作用。
(4)建立关键绩效指标体系
关键绩效指标(KPI)是对公司运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，具有长远的战略意义。设计 关键绩效指标主要按照明智 (SMART)原 则，即设计的指标应该是具体 的（specific），可度量的（measurable），可实现的（attainable），，现实性的（realistic），并且是有时限的（time－based）。建立KPI体系一般有两条主线:其一是按照组织结构分解的目标一手段方法；按照主要流程分解的目标一责任方法。基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。依据部门承坦责任不同建立体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标；基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施；平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。
基于本次设计绩效体系的指导思想，在这里采用第一种方法即依据部门承担责任的不同来建立KPI体系。首先，根据公司所制订的战略发展目标以及组织结构和公司的运作情况，公司高层管理人员利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出了公司的业务重点，由此确定了公司级的关键业绩指标。在确定了公司级的关键业绩指标后，公司组织各个部门的负责人对相应的关键绩效指标进行分解，分解出各个部门的关键绩效指标。最后，各个部门的负责人和下属一起，将部门级的关键绩效指标一步细分，分解为岗位的关键绩效指标。
(5)绩效考核设计
在该阶段，企业要做的主要工作是选择绩效考核技术，选用哪一种考核方法更适合自己企业的实际情况，更能够顺利地推行下去。进行绩效考核有多种方法，在具体操作过程中往往不是单纯的使用某一种，而是几种方式混合在一起使用。主要是根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。结合 G 公司的实际情况，及对绩效考核技术研究比较的基础上，最终确定 G 公司绩效考核设计的内容:员工分类和考核周期
(6)绩效结果利用
绩效考核本身是一种手段,而并非目的，更要重视的是考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的试金石。G 公司绩效管理体系从以下几个方面对考核结果加以运用。
(1)用于培训与发展
(2)用于工资的分配
(3)用于职务调整
(4)用于年度优秀员工的选用
(5)用于个人发展计划
(6)用于员工招聘
4结论
当前市场竞争究其根本是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。随着全球一体化和我国加入世贸组织，企业面临的竞争范围和程度空前加剧，在这种情况下，人力资源管理就成为当前市场竞争究其根本是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。获取企业竟争优势的工具，而绩效管理是人力资源管绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源管理的有效手段和方式，也是其首要工作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧。有效的绩效管理可以通过提高企业员工的绩效水平，进而达到提高企业整体绩效的目的。科学的绩效管理是现代企业管理的一种有效方法，它不仅为企业员工增加薪资、给与奖惩、职务晋升等提供科学的依据，而且也使企业员工本人通过绩效考核认识了自己，明确了今后努力的方向。企业通过绩效管理有利于因事择人，按为定岗，真正实现企业用人的优胜劣汰。同时能够帮助企业不断发现员工的强项和弱项，及时开展员工培训，提高员工素质和企业素质.增强企业的核心竞争力和发展活力，使企业不断向前发展。绩效管理系统是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。本设计所述的绩效管理体系是以任职资格体系为基础，以关键绩效指标为导向，对员工的绩效进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。该体系能够达到以下效果:。首先，绩效管理思想的提出，为公司绩效管理工作赋予了新的内涵，使公司的绩效管理工作规范化、系统化，进而能够提高公司的人力资源管理工作的水平。第二，绩效管理系统中运用了目标导向管理的方法，可以使员工个人的工作目标与部门目标和组织的目标紧密地联系在一起。个人绩效的提高，可以带动部门绩效的提高，从而使组织的绩效得以提高，进而使组织的战略目标得以实现。第三，签订绩效计划这一环节的实行，使主管和员工能够更加明确工作目标，可以减少工作的随意性。第四，具体而有针对性地设定绩效指标，可以减少考核过程中考核者的主观判断，让员工觉得考核过程更加公正、合理，能够降低新系统在实施过程中的负面影响。第五，持续不断的沟通，有利于取得主管的帮助，不断地提高绩效。同时，能够更好地改善管理者与员工的关系，让员工能够随时了解自己的工作业极大地提高员工的参与程度，员工参与程度的提高，会促使员工的责任感不断增强，组织的凝聚力也会得到极大的改善。企业的绩效管理绝不是一日之功，不可能一蹴而就。要搞好绩效管理必须坚持科学的方法，不断修正和完善绩效管理方案，在企业文化中揉进绩效管理的内容，营造协调和谐的绩效管理氛围，构建一个可行的绩效管理方案，并落实实施。在落实方案的过程中，要不断征求各个层次员工的意见，对方案加以修正，坚持公开、公正、公平的原则进行绩效管理，并将结果与其他工作环节结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系。企业的绩效管理是一项涉及范围广、技术性强的复杂工作，需要有丰富的理论基础和实践经验。由于本人时间及学识水平有限，该体系在以后的实践中还需要不断地改进和完善。有些问题还需要今后进行更为深入的研究。
参 考 文 献
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